成本中心與利潤(rùn)中心的區(qū)別

1、成本中心與利潤(rùn)中心的區(qū)別（管理會(huì)計(jì)）全面預(yù)算體系的構(gòu)成全面預(yù)算主要包括三個(gè)組成部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。一、業(yè)務(wù)預(yù)算是指為供、產(chǎn)、銷及管理活動(dòng)所編制的，與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的預(yù)算，主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映企業(yè)收入與費(fèi)用的構(gòu)成情況。二、專門決策預(yù)算是指企業(yè)為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)所編制的預(yù)算。三、財(cái)務(wù)預(yù)算是指反映企業(yè)預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的各項(xiàng)預(yù)算，主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。編制預(yù)算的具體方法一、彈性預(yù)算彈性預(yù)算，又稱變動(dòng)預(yù)算，是指在成本按其性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間

2、的依存關(guān)系為依據(jù)，按照預(yù)算期可預(yù)見(jiàn)的各種業(yè)務(wù)量水平，編制能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量預(yù)算的方法。按彈性預(yù)算方法編制的預(yù)算不再是只適應(yīng)一個(gè)業(yè)務(wù)量水平的一個(gè)預(yù)算，而是能夠隨業(yè)務(wù)量水平的變動(dòng)作機(jī)動(dòng)調(diào)整的一組預(yù)算。在選擇業(yè)務(wù)量范圍時(shí)，一般可定在正常生產(chǎn)能力的703110癖問(wèn)，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。二、滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離開(kāi)，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持12個(gè)月的一種方法。滾動(dòng)預(yù)算具有透明度高、靈活性強(qiáng)、連續(xù)性突出的特點(diǎn)。三、零基預(yù)算零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，以所有的預(yù)

3、算支出均為零為出發(fā)點(diǎn)，規(guī)劃預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)的一種方法。零基預(yù)算以零為起點(diǎn)來(lái)確定預(yù)算數(shù)，需要做大量的基礎(chǔ)工作。標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)具有事前估算成本、事中及事后計(jì)算與分析成本并揭露矛盾的功能，始終圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、成本差異的計(jì)算分析和成本差異的帳務(wù)處理等三方面的內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定與成本的前饋控制相聯(lián)系，成本差異的計(jì)算分析與成本的反饋控制相聯(lián)系，成本差異的帳務(wù)處理與成本的日常核算相聯(lián)系。成本差異的計(jì)算分析在標(biāo)準(zhǔn)成本控制系統(tǒng)中，成本差異是指在一定時(shí)期生

4、產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的實(shí)際成本總額與標(biāo)準(zhǔn)成本總額之間的總差額。按照不同的分類方法，可將其分為:價(jià)格差異與數(shù)量差異、純差異與混合差異、有利差異與不利差異、可控差異與不可控差異。、直接材料成本差異直接材料成本差異是指在實(shí)際產(chǎn)量下直接材料實(shí)際總成本與其標(biāo)準(zhǔn)總成本之間的差額。計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P35r352。、直接工資成本差異直接工資成本差異是指在實(shí)際產(chǎn)量下直接工資實(shí)際總成本與其標(biāo)準(zhǔn)成本總額的差額。其計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P352353。三、變動(dòng)控制造費(fèi)用成本差異變動(dòng)性制造費(fèi)用成本差異是指在實(shí)際產(chǎn)量下變動(dòng)性制造費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額與其標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生額之間的差額。其計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P353-354。四

5、、固定性制造費(fèi)用成本差異固定性制造費(fèi)用成本差異是指在實(shí)際產(chǎn)量下固定性制造費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與其標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生額之間的差額。分析固定性制造費(fèi)用成本差異，可以采用兩差異分析法和三差異分析法。計(jì)算公式和舉例參見(jiàn)教材P354-356。采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量控制材料采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量是指在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的前提下，能使全年材料相關(guān)總成本最低的采購(gòu)批量。采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量控制應(yīng)考慮的相關(guān)成本一般包括變動(dòng)性儲(chǔ)存成本和變動(dòng)性訂貨成本兩項(xiàng)。相關(guān)總成本（TC）=TC0+TCC*A+Q+CXQ+2經(jīng)濟(jì)批量(Q*)=(2PA/C)1/2最低相關(guān)總成本(TC*)=(2PAC1/2責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)責(zé)任中心是指具有一定的管理權(quán)限，并承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)

6、任的企業(yè)內(nèi)部責(zé)任單位。責(zé)任中心按其責(zé)任權(quán)限范圍及以往活動(dòng)的特點(diǎn)不同，可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心三大類。一、成本中心的考核指標(biāo)成本中心是只對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。只要有費(fèi)用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企業(yè)、下至車間、工段、班組、甚至個(gè)人都可以劃分為成本中心。構(gòu)成一個(gè)成本中心責(zé)任成本的是該中心的全部可控成本之和。成本中心控制和考核責(zé)任成本，是在事先編制的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)提交責(zé)任報(bào)告將責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本與其責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較，實(shí)際數(shù)大于預(yù)算數(shù)的差異是不利差異，實(shí)際數(shù)小于預(yù)算數(shù)產(chǎn)生的差異叫有利差異。二、利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)利潤(rùn)中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任中心，

7、它是處于比成本中心高一層次的責(zé)任中心。一個(gè)利潤(rùn)中心通常包含若干個(gè)不同層次的下屬成本中心。禾潤(rùn)中心對(duì)禾潤(rùn)負(fù)責(zé)，其實(shí)質(zhì)是對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核的重點(diǎn)是貢獻(xiàn)邊際和利潤(rùn)。但對(duì)于不同的利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)，其指標(biāo)的表現(xiàn)形式也不相同，具體有以下幾種：部門邊際貢獻(xiàn)、部門經(jīng)理邊際貢獻(xiàn)、部門貢獻(xiàn)、公司稅前利潤(rùn)。在運(yùn)用時(shí)要注意分清利潤(rùn)中心的層次。三、投資中心的考核指標(biāo)投資中心是既對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它是比利潤(rùn)中心更高層次的責(zé)任中心。投資中心擁有投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。投資中心評(píng)價(jià)與考核的內(nèi)容是利潤(rùn)及投資效果，反映投資效果的指標(biāo)主要是投資報(bào)酬率和剩余收益。投資報(bào)酬率=利潤(rùn)+投資額

8、X100%不同投資中心在使用投資報(bào)酬率指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意可比性。投資報(bào)酬率指標(biāo)是個(gè)相對(duì)數(shù)正指標(biāo)，數(shù)值越大越好。剩余收益=利潤(rùn)一投資額x預(yù)期最低投資報(bào)酬率在采用剩余收益作為評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，所采用的投資報(bào)酬率的高低對(duì)剩余收益的影響很大，通常應(yīng)以整個(gè)企業(yè)的平均投資報(bào)酬率作為最低報(bào)酬率。剩余收益是個(gè)絕對(duì)數(shù)正指標(biāo)，指標(biāo)越大，說(shuō)明投資效果越好。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指企業(yè)辦理內(nèi)部交易結(jié)算和內(nèi)部責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格所涉及的交易雙方是處于同一個(gè)企業(yè)中的生產(chǎn)部門或責(zé)任中心。制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有助于明確劃分責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類型和確定方法主要包括：實(shí)際成本法、實(shí)際成本加成法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、標(biāo)

9、準(zhǔn)成本加成法、市場(chǎng)價(jià)格法、雙重市場(chǎng)價(jià)格法、協(xié)商價(jià)格法等。保本點(diǎn)敏感性分析保本點(diǎn)敏感性分析是指在現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷售量的基礎(chǔ)上測(cè)算影響保本點(diǎn)的各個(gè)因素單獨(dú)達(dá)到什么水平時(shí)仍能確保企業(yè)不虧損的一種敏感性分析方法。這部分可結(jié)合第四章本量利分析的內(nèi)容學(xué)習(xí)。利潤(rùn)敏感性分析利潤(rùn)敏感性分析是指專門研究制約利潤(rùn)的有關(guān)因素在特定條件下發(fā)生變化時(shí)對(duì)利潤(rùn)所產(chǎn)生影響的一種敏感性分析。其主要任務(wù)是計(jì)算有關(guān)因素的利潤(rùn)靈敏度指標(biāo)，揭示利潤(rùn)與因素之間的相對(duì)數(shù)關(guān)系，并利用靈敏度指標(biāo)進(jìn)行利潤(rùn)預(yù)測(cè)。掌握利潤(rùn)靈敏度指標(biāo)運(yùn)用的幾個(gè)方面：1.靈敏度指標(biāo)計(jì)算公式任意第i個(gè)因素=i亥因素的中間變量基數(shù)+利潤(rùn)基數(shù)x1%2 .利潤(rùn)靈敏度指標(biāo)的排列規(guī)律(

10、1)單價(jià)的靈敏度指標(biāo)S1總是最高。(2)銷售量的靈敏度指標(biāo)S2不可能最低。(3)單價(jià)的靈敏度指標(biāo)與單位變動(dòng)成本的靈敏度指標(biāo)之差等于銷售量的靈敏度指標(biāo)，即：S1-S2=S3。銷售量的靈敏度指標(biāo)與固定成本的靈敏度指標(biāo)之差等于1%,即：S3-S4=1%3 .預(yù)測(cè)任一因素以任意幅度單獨(dú)變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響程度4 .預(yù)測(cè)任意個(gè)因素以任意幅度同時(shí)變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響5 .預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)利潤(rùn)變動(dòng)率應(yīng)采取的單項(xiàng)措施6 .預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)確保企業(yè)不虧損的各項(xiàng)因素變動(dòng)率極限責(zé)任中心責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：禾【J潤(rùn)中心、收入中心費(fèi)用中心成本中心投資中心2利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)

11、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心,它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。從戰(zhàn)略和組織角度，利潤(rùn)中心被稱為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(StrategicBusinessUnit,SBU)或人事管理、流動(dòng)資金使用等經(jīng)青工享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的利潤(rùn)表，并以其靠虧金額來(lái)評(píng)估其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在原一材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷售、。一般說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷售給外部客戶,而且對(duì)于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來(lái)源。在利潤(rùn)中心，由于管理者沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤(rùn)就是其唯一的最佳業(yè)績(jī)計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)。但同時(shí)這些利潤(rùn)數(shù)字水平還需要

12、補(bǔ)充大量短期業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。采用適當(dāng)方法計(jì)量的利潤(rùn)是判定該如中心管理者運(yùn)用他們所取得的資源和其他投入要素創(chuàng)而履能力的一個(gè)短期指標(biāo)。在利潤(rùn)中心，管理者具有幾乎全部的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并可根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。禾I潤(rùn)中心的類型利潤(rùn)中心的類型包括自然利潤(rùn)中心史人為利潤(rùn)中心兩種。自然利潤(rùn)中心具有全面的產(chǎn)品銷售權(quán)、價(jià)格制定權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤(rùn)中心也有部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定本利潤(rùn)中心的產(chǎn)品品種(含勞務(wù))、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)方法、人員調(diào)配、資金使用等。一般地說(shuō)，只要能夠制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格,就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成人為利潤(rùn)中心。禾I潤(rùn)中心的成本計(jì)算在共同成本難

13、以合理分?jǐn)偦驘o(wú)需共同分?jǐn)偟那闆r下，人為利潤(rùn)中心通常只計(jì)算可控成本,而不分擔(dān)不可控成本;在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟那闆r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算可控成本,也應(yīng)計(jì)算不可控成本j利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)(1)當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算共同成本或不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤(rùn)中心銷售收入總額與可控成本總額(或變動(dòng)成本總額)的差額。(2)當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采取變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo)包括：利潤(rùn)中心邊際貢獻(xiàn)總額；利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控利潤(rùn)總額一利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額。利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制企業(yè)為追求未來(lái)的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功能性組織已無(wú)法適應(yīng)。利潤(rùn)中

14、心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達(dá)成公司的策略規(guī)劃一利J潤(rùn)中心與目標(biāo)管理企業(yè)采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適當(dāng)?shù)目刂疲偣镜淖罡咧鞴苋孕鑼?duì)各利潤(rùn)中心承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方經(jīng)過(guò)咨商訂立各中心的目標(biāo)，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目標(biāo)執(zhí)行過(guò)程中，設(shè)置一套完整的、客觀的報(bào)告制度，定期提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目標(biāo)達(dá)成的差異，不但可以促進(jìn)各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的依據(jù)。因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目標(biāo)管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達(dá)成公司目標(biāo)及評(píng)估各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。利潤(rùn)中心與預(yù)算制度為使總公司的目標(biāo)能夠分化為各利潤(rùn)中心的目標(biāo)，并且能夠

15、公正正確的評(píng)估各利潤(rùn)中心的績(jī)效，目標(biāo)的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績(jī)效目標(biāo)，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、資產(chǎn)報(bào)酬率、人均獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標(biāo)設(shè)定的參考與依據(jù)。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。實(shí)際上，預(yù)算只是績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)而非目標(biāo)。若能根據(jù)預(yù)算建立目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算的控制協(xié)助目標(biāo)達(dá)成，將使預(yù)算制度不只是資料庫(kù)”，而是財(cái)務(wù)性目標(biāo)設(shè)定的下限值"。如此，利潤(rùn)中心的績(jī)效指標(biāo)將更具有挑戰(zhàn)性。利潤(rùn)中心與人事考核在利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進(jìn)。但是執(zhí)行

16、每月的績(jī)效評(píng)估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤(rùn)中心急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的達(dá)成。因此，比較理想的利潤(rùn)中心績(jī)效考評(píng)方式，應(yīng)該是每個(gè)月追蹤，即由利潤(rùn)中心按月填寫實(shí)績(jī)并與目標(biāo)值比較，然后說(shuō)明差異原因，必要時(shí)采取改善措施；推行利潤(rùn)中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤(rùn)中心的績(jī)效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上半年結(jié)束后進(jìn)行試評(píng)，并酌發(fā)獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請(qǐng)修改目標(biāo)；年度結(jié)束后，依據(jù)累計(jì)十二個(gè)月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上半年預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。"利潤(rùn)中心的績(jī)效考評(píng)是以目標(biāo)的達(dá)成狀況為評(píng)估對(duì)象，也就是老事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是考人”的方法

17、有很大的不同。收入中心(revenuecenter)收入中心是對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對(duì)成本負(fù)責(zé)，因此，對(duì)收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)情況。此類責(zé)任中心一般是創(chuàng)造收入的部門。收入中心是指負(fù)有銷售收入和銷售費(fèi)用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以及相應(yīng)的管理責(zé)任人。收入中心的劃分原則收入中心的管理責(zé)任人，對(duì)本單位的整體產(chǎn)品銷售活動(dòng)負(fù)責(zé)。管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等。管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則收入中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷售收入、銷售回款和銷售費(fèi)

18、用指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。確定收入中心的目的確定收入中心的目的是為了組織營(yíng)銷活動(dòng)。典型的收入中心通常是從生產(chǎn)部門取得產(chǎn)成品并負(fù)責(zé)銷售和分配的部門，如公司所屬的銷售分公司或銷售部。若收入中心有制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對(duì)獲取的毛收益負(fù)責(zé)；若收入中心無(wú)制定價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對(duì)實(shí)際銷售量和銷售結(jié)構(gòu)負(fù)責(zé)。為使收入中心不僅僅是追求銷售收入達(dá)到最大,更重要的是追求邊際貢獻(xiàn)達(dá)到最大，因而在考核收入中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)中，應(yīng)包括某種產(chǎn)品邊際成本等概念。隨著分配、營(yíng)銷和銷售活動(dòng)中一作業(yè)成本法的逐漸采用，銷售單位能夠把它們的銷售成本和對(duì)每個(gè)消費(fèi)者提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)去，這樣企業(yè)就能夠用作業(yè)成本

19、制度仙布營(yíng)銷和銷售活動(dòng)的收入中心變成利潤(rùn)中心，從而可以對(duì)銷售部門的利潤(rùn)貢獻(xiàn)加以評(píng)估。因而，將許多分散的經(jīng)營(yíng)單位僅僅作為收入中心的情況越來(lái)越少了。對(duì)收入中心的控制對(duì)收入中心的控制，主要包括三個(gè)方面：（一）控制企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1、核查各收入中心的分目標(biāo)與企業(yè)整體的銷售目標(biāo)是否協(xié)調(diào)一致。保證依據(jù)企業(yè)整體目標(biāo)利潤(rùn)所確定的銷售目標(biāo)得到落實(shí)。2、檢查各收入中心是否為實(shí)現(xiàn)其銷售分目標(biāo)制定了確實(shí)可行的推銷措施。包括推銷策略、推銷手段、推銷方法、推銷技術(shù)、推銷力量，以及了解掌握市場(chǎng)行情等。（二）控制銷售收入的資金回收銷售過(guò)程是企業(yè)的成品資金向貨幣資金轉(zhuǎn)化的過(guò)程，對(duì)銷售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心對(duì)貨

20、款的回收必須建有完善的控制制度，包括對(duì)銷售人員是否都訂有明確的收款責(zé)任制度，對(duì)已過(guò)付款期限的客戶是否訂有催款制度。2、對(duì)銷貨款的回收列入各收入中心的考核范圍，將收入中心各推銷人員的個(gè)人利益與銷貨款的回收情況有效地結(jié)合起來(lái)考核。3、收入中心與財(cái)務(wù)部門應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時(shí)了解掌握銷貨款的回收情況。（三）控制壞帳的發(fā)生對(duì)壞帳的控制要求主要有：1、每項(xiàng)銷售業(yè)務(wù)都要簽訂有銷售合同，并在合同中對(duì)有關(guān)付款的條款作了明確的陳述。2、在發(fā)生銷售業(yè)務(wù)時(shí)，特別是與一些不熟悉的客戶初次發(fā)生重要交易時(shí)，必須對(duì)客戶的信用情況、財(cái)務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營(yíng)情況等進(jìn)行詳細(xì)的了解，以預(yù)測(cè)銷貨款的安全性和及時(shí)回收的可能性。收

21、入中心的考核同收入中心的控制一樣，對(duì)收入中心的考核也包括三個(gè)方面的指標(biāo)：銷售收入目標(biāo)完成百分比。其計(jì)算公式為：銷售收入目標(biāo)完成百分比二實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷售收入額目標(biāo)銷售收入額X100%銷售款回收平均天數(shù)。其計(jì)算公式為：銷售款回收平均天數(shù)=（銷售收入x回收天數(shù)）全部銷售收入額壞賬損失發(fā)生率。其計(jì)算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞賬損失額當(dāng)期全部銷售收入額或賒銷收入額X100%費(fèi)用中心（Expensecenter）費(fèi)用中心是指僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為主的責(zé)任中心。費(fèi)用中心可應(yīng)用于管理部門、行政部門等顧問(wèn)、人事之費(fèi)用預(yù)算支

22、出，其目的乃在于支出預(yù)算內(nèi)提供最佳的服務(wù)。該中心最大的優(yōu)點(diǎn)乃為既可控制費(fèi)用又可提供最佳的服務(wù)質(zhì)量，其缺失則為不易衡量績(jī)效。費(fèi)用中心的種類費(fèi)用中心又有兩種類型：固定費(fèi)用和隨機(jī)費(fèi)用。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出：比如工廠中的直接費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備、零配件等。隨機(jī)費(fèi)用(也叫管理費(fèi))，其合理的限度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費(fèi)用中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一個(gè)固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是管理費(fèi)用,那么它是管理費(fèi)用中心。費(fèi)用中心的劃分原則費(fèi)用中心管理責(zé)任人對(duì)本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)費(fèi)用中心管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響本而期間費(fèi)用的主要因素，包括各項(xiàng)管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用

23、的明細(xì)項(xiàng)。管理責(zé)任人以管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。費(fèi)用中心的控制目標(biāo)控制目標(biāo)是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)估達(dá)成效果。成本中心(CostCenter)責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：收入中心、費(fèi)用中心、成本中心、投資中心。禾I潤(rùn)中心一成本中心是其責(zé)任者只對(duì)其成本負(fù)責(zé)的單位。是指只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。成本中心的范圍最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。大多是只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門、勞務(wù)提供部門或給以一定費(fèi)用指標(biāo)的企業(yè)管理科室。成本中心的類型按分類方法不可分為1、基本成本中心也復(fù)合成本中心。前者沒(méi)有下屬成

24、本中心：如一個(gè)工段心一個(gè)成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。2、技術(shù)性成本中心和酌量性成本中心技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過(guò)技術(shù)分析可以相對(duì)可靠地估算出來(lái)的成本，如產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費(fèi)用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著密切聯(lián)系，可以通過(guò)彈性預(yù)算予以控制。酌量性成本是否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，主要包括各種管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、廣告宣傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒(méi)有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。成本中心的特點(diǎn)成本中心具有只考慮成本費(fèi)用、

25、只對(duì)可控成本承擔(dān)責(zé)任、只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。其中，可控成本具備三個(gè)條件，即可以預(yù)計(jì)、可以計(jì)量和可以控制。成本中心的考核指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo)包括成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和成本（費(fèi)用）變動(dòng)率兩項(xiàng)指標(biāo)成本（費(fèi)用）變動(dòng)額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）-預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）成本（費(fèi)用）變動(dòng)率=成本（費(fèi)用）變動(dòng)額/預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）X100%投資中心（Investmentcenter）投資中心是既對(duì)成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。是指當(dāng)下級(jí)管理者具有利潤(rùn)中心所描述的全部職責(zé)，同時(shí)對(duì)于營(yíng)運(yùn)資本和實(shí)物資產(chǎn)也具有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績(jī)計(jì)量扇1的中心，如大型集團(tuán)所屬的子公司二分公司二事業(yè)部等。投資中心是利