財(cái)務(wù)部與銷售部門的合作問題討論

1、LOGO思思考考u 銷銷售部售部作作為為企企業(yè)業(yè)沖沖鋒鋒陷陷陣陣的排的排頭頭兵，在企兵，在企業(yè)業(yè)中中一直一直處處于主于主導(dǎo)導(dǎo)地位地位?！?“企企業(yè)業(yè)的一切的一切運(yùn)運(yùn)作都是作都是圍繞圍繞著著銷銷售部售部門來進(jìn)門來進(jìn)行行” ”從從某某種種角度角度來說來說，這樣講這樣講也也許許一點(diǎn)也不一點(diǎn)也不為過為過。u 正所正所謂謂“ “一葉障目一葉障目” ”，在，在銷銷售部售部門門到到處拼處拼命地命地跑訂單跑訂單、拿、拿訂單訂單的同的同時(shí)時(shí)，作作為財(cái)務(wù)為財(cái)務(wù)部的同事，卻必部的同事，卻必須須要要時(shí)時(shí)刻保持刻保持清清醒的醒的頭腦頭腦，做好企，做好企業(yè)業(yè)的的“ “管管家婆家婆” ”既既能保能保證銷證銷售全年售全年績績

2、效考核效考核達(dá)標(biāo)達(dá)標(biāo)，又可以有效控制住生，又可以有效控制住生產(chǎn)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)等等等等正是因正是因?yàn)闉榱⒘鰣龅牟煌牟煌?，?cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部門與銷門與銷售部售部門門在在協(xié)協(xié)作上作上，也始也始終終是一是一個(gè)個(gè)困困擾擾大部分企大部分企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)財(cái)務(wù)部部門門的的難題難題之一。之一。u “ “有些有些訂單訂單看起看起來并來并不符合完整的前期流程，可能不符合完整的前期流程，可能會(huì)會(huì)有一些有一些風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)存在，存在，但目前的市但目前的市場場行情，能拿到行情，能拿到訂單訂單已已經(jīng)謝經(jīng)謝天天謝謝地了，我地了，我究竟究竟該該不不該讓該讓銷銷售去接售去接這種單這種單呢？呢？” ”某企某企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人人財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何

3、部如何與銷與銷售部合作售部合作疑疑問問u 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部與銷與銷售的售的定期定期對賬對賬，由于，由于賬賬目目混混亂亂，總總是很是很難難做到快速地做到快速地“ “無無縫對縫對接接” ”？A 兩兩個(gè)個(gè)部部門門之之間間的表的表單單不一致，或者不一致，或者沒沒有有經(jīng)過統(tǒng)經(jīng)過統(tǒng)一一B 兩兩個(gè)個(gè)部部門對門對同一同一筆訂單筆訂單的描述、的描述、填寫填寫等方面不等方面不統(tǒng)統(tǒng)一，使得除一，使得除了了經(jīng)經(jīng)手人，其他人很手人，其他人很難難明了其中完整的明了其中完整的內(nèi)內(nèi)容容C 整整個(gè)個(gè)process上，上，沒沒有形成有形成統(tǒng)統(tǒng)一，造成部一，造成部門門之之間間的配合不的配合不良良u 銷銷售部售部在在應(yīng)應(yīng)收收賬賬款款這這

4、一部分，一部分，總總是是不能按照要求督促客不能按照要求督促客戶戶及及時(shí)時(shí)回款回款？u 對對于于銷銷售部的售部的“ “沖沖鋒鋒陷陷陣陣” ”，財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何才能做好后勤，控制部如何才能做好后勤，控制風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)？u 銷銷售售的的實(shí)際績實(shí)際績效效與預(yù)與預(yù)期不符，卻又期不符，卻又總總責(zé)責(zé)怪怪財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部門門“ “拖后腿拖后腿” ”，財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部究竟冤枉不冤枉？部究竟冤枉不冤枉？u 如何才能如何才能獲獲得得銷銷售的第一手售的第一手?jǐn)?shù)數(shù)據(jù)據(jù)？財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作分分享享內(nèi)內(nèi)容容u 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部與銷與銷售部的合作售部的合作關(guān)關(guān)系系u 財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部應(yīng)該應(yīng)該扮演什扮演什么樣么樣的角色的角色u

5、 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部應(yīng)為銷應(yīng)為銷售部提供什售部提供什么樣么樣的的經(jīng)營經(jīng)營信息信息u 信信用管理、用管理、風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)管控、管控、貨貨款回收、價(jià)款回收、價(jià)值創(chuàng)值創(chuàng)造造財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部與銷與銷售部的合作售部的合作關(guān)關(guān)系系n銷售部與財(cái)務(wù)部的關(guān)系 = 天敵，在骨子里n銷售認(rèn)為：是我養(yǎng)活了整個(gè)公司；n財(cái)務(wù)認(rèn)為：只有我最關(guān)心公司的利益。n銷售和財(cái)務(wù)的矛盾，基本上有以下幾個(gè)：n由客戶帶來的矛盾：財(cái)務(wù)部100%代表本企業(yè)利益，而銷售部由于自身職責(zé)原因，需要代表客戶的利益與公司討價(jià)還價(jià)（價(jià)格、回款期、風(fēng)險(xiǎn)管控等）；n財(cái)務(wù)部需要制度、流程來規(guī)范管理以標(biāo)準(zhǔn)化、簡化本部門的工作，而銷售部

6、需要足夠的靈活性來面對市場-反應(yīng)速度的矛盾；n銷售部人員的績效、獎(jiǎng)勵(lì)在很大程度上基于財(cái)務(wù)部的核算和分配；n費(fèi)用報(bào)銷過程中的矛盾，包括如何處理客戶費(fèi)用；n財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)收集、核對、分析過程中的矛盾。n如何處理財(cái)務(wù)部與銷售部的合作關(guān)系n根本矛盾無需化解，也化解不了；n用制度、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制利用矛盾，引導(dǎo)公司健康發(fā)展；n通過溝通會(huì)議、合作項(xiàng)目組、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)來緩解矛盾，促進(jìn)協(xié)作。財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部部與銷與銷售部的合作售部的合作關(guān)關(guān)系系n傳統(tǒng)企業(yè)n銷售是企業(yè)的第一張王牌，沒有銷售，財(cái)務(wù)部就無帳可算；n銷售一旦發(fā)生，就有財(cái)務(wù)科目，即使銷售沒有發(fā)生，類似的市場和銷售費(fèi)用也已發(fā)生，已經(jīng)對

7、企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績構(gòu)成了影響，需要財(cái)務(wù)進(jìn)行管理和核算，所以財(cái)務(wù)應(yīng)該是企業(yè)的第二張王牌；n只會(huì)打第一張牌的企業(yè)容易“后院起火”，最后導(dǎo)致企業(yè)在競爭中失利；只有同時(shí)打好兩張牌，將后方（財(cái)務(wù)）和前方（銷售）實(shí)行“兼容”，企業(yè)才會(huì)有效率；n只有在財(cái)務(wù)部的反映和監(jiān)督下，對銷售部的“買賣”嚴(yán)格把關(guān)，才能使銷售部的“買賣”走上健康發(fā)展的軌道。n現(xiàn)代企業(yè)要求財(cái)務(wù)部與銷售部的合作越來越密切n制定公司長期、中期發(fā)展規(guī)劃和近期經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略n增加產(chǎn)品盈利能力n用少的投入獲得大的產(chǎn)出n銷售投標(biāo)過程中的配合n銷售過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制n通過信用控制和貨款回收來完成整個(gè)銷售過程n法律法規(guī)、社會(huì)責(zé)任財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合

8、作售部合作財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部（部（經(jīng)經(jīng)理）的角色理）的角色n現(xiàn)代企業(yè)管理要求財(cái)務(wù)部從“單一服務(wù)型”向“服務(wù)、監(jiān)督并存型”向“主動(dòng)綜合管理型”轉(zhuǎn)變，這樣就賦予了財(cái)務(wù)部門（經(jīng)理）四個(gè)角色：n業(yè)務(wù)助手n財(cái)務(wù)平臺(tái)構(gòu)建者n業(yè)務(wù)價(jià)值改造者n風(fēng)險(xiǎn)管理者l是企業(yè)管理者的可靠的顧問l對待內(nèi)部客戶，快速回應(yīng)，服務(wù)為先l預(yù)測并滿足客戶的長期需求l建立可以指導(dǎo)企業(yè)決策的財(cái)務(wù)機(jī)制l為企業(yè)與業(yè)務(wù)部門的業(yè)績管理提供快速可靠的財(cái)務(wù)報(bào)告體系l挑戰(zhàn)現(xiàn)狀l從創(chuàng)造價(jià)值的角度重新審視業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和流程l內(nèi)部和外部的財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟l建立學(xué)習(xí)型組織的典范l監(jiān)控并確保組織規(guī)范和其他內(nèi)部規(guī)章制度得到遵守l遵守當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)l全方位地理解并管理業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)風(fēng)

9、險(xiǎn)l對偏離預(yù)算的重大實(shí)際業(yè)務(wù)行為進(jìn)行早期預(yù)警財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作銷銷售信息及售信息及數(shù)數(shù)據(jù)的提供據(jù)的提供n根據(jù)公司具體情況和需要提供如下分類或組合的銷售數(shù)據(jù)分析n宏觀經(jīng)濟(jì)、政策信息、行業(yè)數(shù)據(jù)、競爭者情況，（Marketing, BI的職責(zé)）n訂單情況、銷售情況、Backlogn日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、半年報(bào)、年報(bào)n比較數(shù)據(jù)（同比、環(huán)比、與銷售目標(biāo)比較、與銷售預(yù)測比較）n分子公司、事業(yè)部、銷售部門、銷售區(qū)域、銷售團(tuán)隊(duì)、銷售員n分事業(yè)部、產(chǎn)品線、產(chǎn)品組、重要SKUn退換貨信息n衡量銷售增長時(shí)可以考慮n剔除兼并收購帶來的銷售增長，衡量organic growthn價(jià)格變化和銷

10、量變化帶來的增長nRestatementn收集、整理、檢查并發(fā)出銷售目標(biāo)和預(yù)測，n月度滾動(dòng)預(yù)測或季度滾動(dòng)預(yù)測nFlash forecast財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作信信用管理制度用管理制度財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作n客戶信息的收集和資信調(diào)查n客戶資信檔案的建立與管理n客戶信用分析管理n客戶資信評級(jí)管理n客戶群的經(jīng)常性監(jiān)督與檢查n賒銷業(yè)務(wù)預(yù)算與報(bào)告制度n客戶信用申請制度n信用限額審核制度n交易決策的信用審批制度n應(yīng)收賬款總量控制制度n銷售分類賬管理與賬齡監(jiān)控制度n貨款回收管理制度n債權(quán)管理制度客客戶資戶資信管理制度信管理制度客客戶戶授信制度授信制度應(yīng)應(yīng)收收賬賬

11、款款監(jiān)監(jiān)控制度控制度信信用管理用管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作n使用ERP進(jìn)行信用管理n對于銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的公司n對于第一次和前幾次合作的客戶采用現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)的銷售方式n為客戶建立客戶檔案并每年更新（營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、企業(yè)法人代碼證、開戶銀行證書、），有必要的話進(jìn)行實(shí)地考察n如一定需要信用銷售的話n取得專業(yè)公司的資信調(diào)查報(bào)告n取得銀行、客戶上級(jí)公司的擔(dān)保，私人企業(yè)所有人的個(gè)人財(cái)產(chǎn)擔(dān)保n為長期客戶設(shè)置授信額度和授信期限（詳見下頁）n定期給客戶進(jìn)行信用評級(jí)，調(diào)整授信額度和期限n建立客戶黑名單n定制化產(chǎn)品銷售n取得客戶的定金或預(yù)付款n工程項(xiàng)目銷售n嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行信用管理n把應(yīng)

12、收賬款回款天數(shù)（DSO）作為衡量企業(yè)運(yùn)營、銷售部業(yè)績的重要指標(biāo)信信用管理用管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作n如何給客戶設(shè)立合理的信用額度n設(shè)立信用額度和信用期限的參考因素n與客戶的合作歷史（銷售額、回款情況、業(yè)務(wù)連續(xù)性）n客戶的性質(zhì)（國企、外資、民營、私人、個(gè)體戶）n客戶的業(yè)務(wù)規(guī)模，公司經(jīng)營年限n客戶的注冊資金大小、固定資產(chǎn)比例、對外擔(dān)保情況n客戶的經(jīng)營狀況（對其損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表的分析）n自己公司在行業(yè)中的地位n客戶的供應(yīng)商情況（競爭對手分析）n客戶獲得的擔(dān)保狀況n本公司銷售產(chǎn)品的毛利潤率情況n信用額度與信用期限的關(guān)系n一旦信用額度和信用期限設(shè)定好，應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，不

13、能形同虛設(shè)n信用額度和信用期限定期回顧調(diào)整，對不良客戶隨時(shí)取消n集團(tuán)公司有下屬分公司的，應(yīng)集中管理客戶的信用訂訂單單及及發(fā)貨發(fā)貨管控管控n訂單的確認(rèn)n訂單確認(rèn)的原則是什么nBacklog的管理n合同項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管控n客戶的征信調(diào)查，必要資料的收集n合同條款的審核n合同執(zhí)行過程中的節(jié)點(diǎn)控制n嚴(yán)格執(zhí)行信用管理，鎖單發(fā)貨的放行由財(cái)務(wù)部、信用部負(fù)責(zé)n訂單鎖定（以嚴(yán)格使用ERP為前提）n財(cái)務(wù)部、信用部根據(jù)什么來放行系統(tǒng)鎖死的訂單n工程項(xiàng)目的特價(jià)審批，pre calculation 和 post calculationn項(xiàng)目執(zhí)行過程中的variance分析 公司新的贏利點(diǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)部如何部如何與銷與銷售部合作售部合作應(yīng)應(yīng)收收賬賬款催收款催收n到底應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)收款n中國公司傳統(tǒng)：銷售部；國外公司慣例：信用部或財(cái)務(wù)部；中國公司現(xiàn)狀：向國外學(xué)習(xí)，但學(xué)的不倫不類。n正確做法：根據(jù)企業(yè)所處行業(yè)、經(jīng)營特點(diǎn)、客戶性質(zhì)，切合實(shí)際地劃分收款責(zé)任，同時(shí)在制定獎(jiǎng)懲制度時(shí)