波特的一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(new)PPT課件

1、一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略邁克爾邁克爾波特波特1. 出生于密西根州出生于密西根州2.1969年年，波特在普林斯頓大，波特在普林斯頓大學(xué)獲得大氣與機(jī)械學(xué)獲得大氣與機(jī)械工程學(xué)位工程學(xué)位3.七三年，七三年，榮獲榮獲哈佛大哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，博士，并并入主哈佛入主哈佛商商學(xué)學(xué)院，成院，成為為哈佛有史以哈佛有史以來(lái)來(lái)最最年輕年輕的教授，的教授，當(dāng)時(shí)當(dāng)時(shí)他他只有二十六只有二十六歲歲4.1983年，年，里根里根政府政府邀請(qǐng)邀請(qǐng)波特波特進(jìn)入進(jìn)入美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)美國(guó)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力委員會(huì)爭(zhēng)力委員會(huì)5.波特也是波特也是許多國(guó)家的顧問許多國(guó)家的顧問；印度、；印度、新西蘭新西蘭、加拿、加拿大、葡萄牙

2、等大、葡萄牙等國(guó)家國(guó)家，皆聘請(qǐng)皆聘請(qǐng)他他帶領(lǐng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的帶領(lǐng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策的研究研究Michael E Porter一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略追求多種基本戰(zhàn)略 集聚戰(zhàn)略集聚戰(zhàn)略 標(biāo)歧立異標(biāo)歧立異 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇 第一章 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇1. 競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是要在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的產(chǎn)業(yè)宏觀舞臺(tái)上追求一種理想的競(jìng)爭(zhēng)地位，其旨在針對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的各種作用力建立有力的，持久的地位。2. 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值，或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)的低價(jià)格，或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇的兩個(gè)中心問題1.1.由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期

3、盈由產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期盈利能力及其影響利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力業(yè)吸引力兩個(gè)中心問題兩個(gè)中心問題2.2.決定該產(chǎn)業(yè)內(nèi)決定該產(chǎn)業(yè)內(nèi)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位的因素因素第一節(jié) 產(chǎn)業(yè)吸引力 決定企業(yè)盈利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力，即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇要著眼于選擇正確的產(chǎn)業(yè)和比對(duì)手更深刻認(rèn)識(shí)決定產(chǎn)業(yè)吸引力的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律五種競(jìng)爭(zhēng)力。五種競(jìng)爭(zhēng)力。 這五種競(jìng)爭(zhēng)力能夠決定產(chǎn)業(yè)的獲利能力，它們會(huì)影響產(chǎn)品的價(jià)格、成本、與必要的投資，也決定了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。 如圖1：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)因素第二節(jié) 相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的第二個(gè)中心問題是企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)的定位決定了它的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)

4、的平均水平，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)并不理想、產(chǎn)業(yè)的平均盈利能力并不高的情況下，定位合適的企業(yè)仍然可能獲取很高的投資收益率。 一、 三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略如圖：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)景框相結(jié)合即可導(dǎo)出三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求公司積極建立達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費(fèi)用的控制，以及最大限度減少研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。為達(dá)到成本領(lǐng)先，要在管理方面加強(qiáng)成本控制，使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤(rùn)。成本領(lǐng)先者不能無(wú)視歧異戰(zhàn)略。eg:德州儀器、戴爾要求企業(yè)成為成本領(lǐng)先者，而不是成為競(jìng)爭(zhēng)這一地位的幾個(gè)企業(yè)之一。2、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略 標(biāo)歧立

5、異戰(zhàn)略又稱差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)憑借自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，將所提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)歧立異，形成一些在全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，比如生產(chǎn)在性能上、質(zhì)量上優(yōu)于市場(chǎng)上現(xiàn)有水平的產(chǎn)品或在銷售上通過(guò)有特色的宣傳活動(dòng)、靈活的推銷手段、周到的售后服務(wù)，在消費(fèi)者心目中樹立起不同一般的良好形象。 歧異經(jīng)營(yíng)賴以建立的基礎(chǔ)是產(chǎn)品本身、交貨系統(tǒng)、營(yíng)銷渠道及一系列其他因素。 決不能忽視對(duì)成本低位的追求：eg.五谷道場(chǎng) 如果存在多種為客戶廣泛重視的特質(zhì)，產(chǎn)業(yè)中將可能不止一種的成功歧異戰(zhàn)略。3、集聚戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一細(xì)分市場(chǎng)上的一種

6、戰(zhàn)略?；蛘哒f(shuō)企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。 兩種形式：成本集聚和歧異集聚 企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)與其它細(xì)分市場(chǎng)毫無(wú)差別，那么集聚戰(zhàn)略不會(huì)成功：eg.皇冠可樂二、夾在中間 一個(gè)公司未能沿三個(gè)基本戰(zhàn)略方向中的任何一個(gè)方向制定自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，即被稱為夾在中間。 通常企業(yè)必須在幾種戰(zhàn)略之間做出選擇，否則將陷入夾在中間的困境。同時(shí)獲取成本領(lǐng)先和標(biāo)歧立異的競(jìng)爭(zhēng)地位，通常是相互抵觸的。因?yàn)闃?biāo)歧立異本身通常是成本高昂，成本領(lǐng)先要求企業(yè)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，降低營(yíng)銷費(fèi)用等，而不得不放棄歧異性。 采取集聚策略的企業(yè)一旦已經(jīng)控制了目標(biāo)市場(chǎng)，往往難以抵制導(dǎo)致其基本戰(zhàn)略

7、含混不清的誘惑力，從而陷入夾在中間的境地。集聚戰(zhàn)略包含故意限制其潛在的銷售額。成功可能會(huì)使實(shí)施集聚戰(zhàn)略的企業(yè)忘記了它成功的原因，為了增長(zhǎng)的需要而折中其集聚戰(zhàn)略。 eg：拉克航空公司。三、產(chǎn)業(yè)演化、組織結(jié)構(gòu)和基本戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)變化能夠改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間的相對(duì)均衡，因?yàn)樗芨淖円粋€(gè)基本戰(zhàn)略的持久性。 eg：汽車產(chǎn)業(yè)（Ford、GM） 每一種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都意味著取得成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為組織結(jié)構(gòu)和組織文化上的差異。 成本領(lǐng)先通常意味著嚴(yán)格的控制系統(tǒng)、管理費(fèi)用最小化、對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的追求、對(duì)學(xué)習(xí)曲線的貢獻(xiàn)以及對(duì)節(jié)儉、紀(jì)律和細(xì)節(jié)的注重等等。 eg：沃爾瑪、富士康 歧異戰(zhàn)略則表現(xiàn)為

8、對(duì)鼓勵(lì)創(chuàng)新、發(fā)揮個(gè)性及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等的注重。eg：Google、蘋果 第二章 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在在70年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，成本領(lǐng)年代，隨著經(jīng)驗(yàn)曲線概念的普及，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成先戰(zhàn)略已經(jīng)逐步成為企業(yè)共同采用的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要有一整套具體政策，即要有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成本和控制間接費(fèi)用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面費(fèi)用以及降低研究開發(fā)、服務(wù)、銷售、廣告等方面的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控制上進(jìn)行的成本。要達(dá)到這些目的，必須在成本控

9、制上進(jìn)行大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一大量的管理工作，即不能忽視質(zhì)量、服務(wù)及其他一些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本些領(lǐng)域工作，尤其要重視與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有關(guān)的低成本的任務(wù)。的任務(wù)。一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用條件 o 市場(chǎng)需求具有較大的價(jià)格彈性o 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而價(jià)格因素決定了企業(yè)的市場(chǎng)地位o 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少o 多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品o 用戶購(gòu)買從一個(gè)銷售商改變?yōu)榱硪粋€(gè)銷售商時(shí)，轉(zhuǎn)換成本很小，因而傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品o 如：戴爾、富士康、西南航空二、成本驅(qū)動(dòng)因素 成本驅(qū)動(dòng)因素，即影響成本的一些結(jié)構(gòu)性因素。若干個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素可以決定一種既

10、定活動(dòng)的成本。 十種成本驅(qū)動(dòng)因素決定了價(jià)值活動(dòng)的成本行為，它們是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時(shí)機(jī)選擇、自主政策、地理位置和機(jī)構(gòu)因素。 沒有一種成本驅(qū)動(dòng)因素，如規(guī)模曲線或?qū)W習(xí)曲線等會(huì)成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素。十種成本驅(qū)動(dòng)因素o 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：不經(jīng)濟(jì)o 學(xué)習(xí)：eg：安排改變、進(jìn)度改進(jìn)、勞動(dòng)效率提高等o 生產(chǎn)能力利用模式：eg：季節(jié)性 周期性 供求變化o 聯(lián)系：eg：價(jià)值鏈內(nèi)部聯(lián)系、企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系o 相互關(guān)系：eg：姐妹業(yè)務(wù)單元、專門知識(shí)o 整合：一項(xiàng)活動(dòng)的的縱向整合程度可能影響其成本o 時(shí)機(jī)選擇：eg:首創(chuàng)品牌、經(jīng)濟(jì)周期o 自主政策：eg：產(chǎn)品造型、服務(wù)水平

11、、交貨時(shí)間等等o 地理因素：eg：勞動(dòng)力成本o 機(jī)構(gòu)因素：政府法規(guī)、免稅期圖：一個(gè)耐用消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)的成本驅(qū)動(dòng)因素三、成本優(yōu)勢(shì)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)有兩種主要方法： 控制成本驅(qū)動(dòng)因素。企業(yè)可以在總成本中 占有重大比例的價(jià)值活動(dòng)的成本驅(qū)動(dòng)因素方面獲得優(yōu)勢(shì) 重構(gòu)價(jià)值鏈。企業(yè)可以采用有所不同、效率更高的方式來(lái)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷或銷售產(chǎn)品。1. 控制成本驅(qū)動(dòng)因素o控制規(guī)模：o控制學(xué)習(xí)：利用學(xué)習(xí)曲線進(jìn)行管理；保持學(xué)習(xí)專有，即控制信息的傳播、保留骨干雇員等o控制生產(chǎn)能力利用率：均衡產(chǎn)量（淡旺季定價(jià)、營(yíng)銷活動(dòng)）o充分利用聯(lián)系：o控制相互關(guān)系：共享適當(dāng)?shù)幕顒?dòng)（多元化企業(yè)）o控制整合：系統(tǒng)的考察整合和解散整合的可能性o

12、控制時(shí)機(jī)：率先行動(dòng)者和遲后行動(dòng)者的優(yōu)勢(shì)（專利、經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)）；在商業(yè)周期中選擇 購(gòu)買時(shí)機(jī)（經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)并購(gòu)）o控制自主政策：技術(shù)投資；避免華而不實(shí)o控制地理位置：地理位置最優(yōu)化o控制機(jī)構(gòu)因素:不要把機(jī)構(gòu)因素視作一成不變2. 重構(gòu)價(jià)值鏈o 不同的生產(chǎn)工藝o 自動(dòng)化方面的差異o 直接上門推銷而不是間接銷售o 新分銷渠道o 前向或后向整合o 新的廣告宣傳四、成本戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)o 技術(shù)進(jìn)步 改變了經(jīng)濟(jì)規(guī)模，比如柔性加工系統(tǒng)的出現(xiàn)、電子商務(wù)的出現(xiàn)。o 新加入者的模仿 新加入者學(xué)習(xí)成本低，改變了經(jīng)驗(yàn)曲線o 注意力過(guò)分專注于成本 沒有發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者的需求變化，比如福特汽車o 難以和采用其他戰(zhàn)略的公司保持足夠的價(jià)差o 反傾

13、銷的威脅 附錄：福特汽車的案例 20年代福持公司曾經(jīng)通過(guò)限制車型及種類、積極實(shí)行后向整合、采用高度自動(dòng)化的設(shè)備、減少改型以促進(jìn)學(xué)習(xí)積累，以及通過(guò)學(xué)習(xí)積累嚴(yán)格推行低成本化措施等，取得過(guò)所向無(wú)敵的成本領(lǐng)先地位。 然而當(dāng)人們收入升高后、市場(chǎng)開始偏愛有風(fēng)格的、舒適的汽車而不是傳統(tǒng)的T型車。而福特公司曾為把傳統(tǒng)車型的生產(chǎn)成本降至最低付出了巨額投資，福持公司的戰(zhàn)略調(diào)整面臨極大代價(jià)。第三章 標(biāo)歧立異 如果一個(gè)企業(yè)能夠提供給顧客某種具有獨(dú)特性的東西，那么它就具有了有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)歧異性。 標(biāo)歧立異戰(zhàn)略是要通過(guò)價(jià)值鏈為買方創(chuàng)造價(jià)值，即企業(yè)借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的品牌

14、形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)，獲得“溢價(jià)”。 Eg：索尼、蘋果、耐克、海爾、西南航空、戴爾一、差異化戰(zhàn)略的適用條件 o有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為有價(jià)值的。o消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的需求是不同的。o奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。o星巴克、蘋果、奔馳二、歧異性來(lái)源o 來(lái)源于企業(yè)的價(jià)值鏈：實(shí)際上任何一種價(jià)值活動(dòng)都是獨(dú)特性的一個(gè)潛在來(lái)源，eg：原材采購(gòu)和其他投入能夠影響最終產(chǎn)品的性能（喜力、米其林）；發(fā)貨后勤系統(tǒng)能夠影響發(fā)貨速度和穩(wěn)定性（聯(lián)邦快遞）；獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)（三星、蘋果）o 來(lái)源于活動(dòng)的廣度或競(jìng)爭(zhēng)空間：（1）廣度（花旗銀行、寶潔）（2）競(jìng)爭(zhēng)空間：在任何地方滿足買方需要的能力；

15、設(shè)買方服務(wù)點(diǎn)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)的通用性，簡(jiǎn)化買方的維護(hù)等等（eg：加油站、麥當(dāng)勞、售后服務(wù)中心、T型車）o 來(lái)源于下游：通過(guò)企業(yè)的銷售渠道增強(qiáng)聲譽(yù)、服務(wù)等等，eg：服裝或汽車的專賣直營(yíng)店圖：有代表性的歧異來(lái)源三、獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素獨(dú)特性的這要驅(qū)動(dòng)因素可以按其顯著程度排列如下：o政策選擇：提供的產(chǎn)品特點(diǎn)和性能；提供的服務(wù)；從事 一項(xiàng)活動(dòng)時(shí)所采用的技術(shù)等等o聯(lián)系：價(jià)值鏈內(nèi)部或供應(yīng)鏈（銷售與服務(wù)的協(xié)調(diào)：eg、華為）o時(shí)間性：博士倫（先發(fā)優(yōu)勢(shì)）、三星（后進(jìn)優(yōu)勢(shì)）o位置：銀行ATM、麥當(dāng)勞o相互關(guān)系：汽車金融o學(xué)習(xí)：生產(chǎn)制造過(guò)程中的質(zhì)量保證o一體化：增加一體化（形成的新的價(jià)值活動(dòng)）；減少一體化o規(guī)模：美國(guó)赫茲汽車出

16、租公司o制度：Google四、歧異之路 獨(dú)特性如果對(duì)買方?jīng)]有價(jià)值，就不可能經(jīng)營(yíng)歧異性。一個(gè)成功的標(biāo)歧立異企業(yè)要能夠找到創(chuàng)造買方價(jià)值的途徑，從而使獲得的溢價(jià)大于增加的成本。 企業(yè)通過(guò)兩種途徑來(lái)創(chuàng)造買方價(jià)值： 降低買方成本 提高買方收益 例如：信譽(yù)、低耗電冰箱、高清電視機(jī)、奢華服飾、高科技的設(shè)備1. 增加獨(dú)特性來(lái)源o 在價(jià)值鏈中增加經(jīng)營(yíng)歧異性來(lái)源o 使產(chǎn)品的實(shí)際使用與使用意向一致：宜家家具、百事可樂o 用價(jià)值信號(hào)加強(qiáng)使用標(biāo)準(zhǔn)：（價(jià)值信號(hào)：買方如何認(rèn)識(shí)顯現(xiàn)出的價(jià)值尺度；使用標(biāo)準(zhǔn)：什么創(chuàng)造了買方價(jià)值）如圖：廣告與產(chǎn)品差異化的關(guān)系o 將產(chǎn)品與信息緊密聯(lián)系在一起通常能增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)歧異性：萬(wàn)寶龍名筆廣告密度廣告

17、密度 差異化程差異化程度度 3.5% 極高產(chǎn)品差異化 1.0%3.5% 高產(chǎn)品差別化 1.0% 中度差別化 2. 重構(gòu)價(jià)值鏈o 一種新的分銷渠道和銷售方法：eg：好麗友o 向前整合以替代買方市場(chǎng)或消除渠道：戴爾o 向后整合以控制產(chǎn)品質(zhì)量的決定因素o 采用全新程序的技術(shù)：精益生產(chǎn)五、歧異持久性o 企業(yè)獨(dú)特性來(lái)源具有壁壘：專有的學(xué)習(xí)、聯(lián)系、內(nèi)部關(guān)系、先行者優(yōu)勢(shì)o 經(jīng)營(yíng)歧異性方面具有成本優(yōu)勢(shì)：戴爾o 標(biāo)歧立異具有多重來(lái)源六、標(biāo)新立異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)o 與成本領(lǐng)先公司的價(jià)格差異太大 顧客選擇替代o 顧客對(duì)歧異需求的下降 中國(guó)人的自行車、歐洲人的汽車、家電質(zhì)量的普遍提高導(dǎo)致對(duì)售后服務(wù)的關(guān)注下降o 模仿使得已經(jīng)

18、建立的差異變小 特別是在成熟的產(chǎn)業(yè)，比如索尼的小電器 第四章 集聚戰(zhàn)略 集聚戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準(zhǔn)某個(gè)特定的用戶群體，某種細(xì)分的產(chǎn)品線或某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。 企業(yè)實(shí)施集聚戰(zhàn)略的核心問題：是在哪些細(xì)分市場(chǎng)中，由于能在各細(xì)分市場(chǎng)中建立壁壘，從而使集聚和戰(zhàn)略更持久。一、產(chǎn)業(yè)細(xì)分變量o 產(chǎn)品種類：物理尺寸（袖珍相機(jī)與標(biāo)準(zhǔn)相機(jī)）；價(jià)格水平；特征；技術(shù)或設(shè)計(jì)；包裝；性能等o 買方類型：（1）產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)買方：規(guī)模、所在產(chǎn)業(yè)等 （2）消費(fèi)品市場(chǎng)買方：人口、心理等o 銷售渠道：直銷或分銷、直郵或零售o 地

19、理細(xì)分：國(guó)家、氣候帶、國(guó)家發(fā)展階段等二、集聚戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在： （1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資 源，更好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)；（eg：諾基亞） （2）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”；（eg：福特汽車） （3）戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)效果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過(guò)程也容易控制，從而帶來(lái)管理上的簡(jiǎn)便。三、集聚戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)o 喪失目標(biāo)集聚的成本優(yōu)勢(shì)（技術(shù)革命等）o 喪失目標(biāo)集聚的歧異優(yōu)勢(shì)（模仿）o 目標(biāo)市場(chǎng)中顧客需求減小o 目標(biāo)集聚的其他公司在目標(biāo)市場(chǎng)中找到新的細(xì)分市場(chǎng)第五章 多種競(jìng)

20、爭(zhēng)戰(zhàn)略 對(duì)于企業(yè)而言，一般很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略，對(duì)于企業(yè)而言，一般很少有同時(shí)采用這兩種戰(zhàn)略，因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著因?yàn)檫@兩種戰(zhàn)略有著不同的管理方式和開發(fā)重點(diǎn)，有著不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。不同的企業(yè)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，反映了不同的市場(chǎng)觀念。但是也有企業(yè)同時(shí)采取兩種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而取得了成功，如經(jīng)營(yíng)卷煙業(yè)的菲利浦莫爾斯公司，依靠高度自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備，取得了世界上生產(chǎn)成本最低的好成績(jī)，同時(shí)它又在商標(biāo)、銷售促進(jìn)方面進(jìn)行巨額投資，在產(chǎn)品差異化方面取得成功。很多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為通過(guò)降低與競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)的成本，企業(yè)可以對(duì)有特色的項(xiàng)目進(jìn)行再投資，從而實(shí)現(xiàn)差異化。因此一個(gè)企業(yè)是可以在采用基

21、于成本戰(zhàn)略降低價(jià)格的同時(shí)實(shí)現(xiàn)差異化的。一、成本領(lǐng)先兼顧差異化一、成本領(lǐng)先兼顧差異化 實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不應(yīng)忽視可以使產(chǎn)品差異化的因素在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品不能夠做到在差異化基礎(chǔ)上與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品價(jià)值相等或接近，其所提供的產(chǎn)品或服務(wù)便不會(huì)被客戶所接受。只有以差異化為基礎(chǔ)的成本領(lǐng)先企業(yè)才能得以將其成本優(yōu)勢(shì)直接轉(zhuǎn)化為高于競(jìng)爭(zhēng)廠商的利潤(rùn)。 降低成本也并不總是以犧牲差異化為代價(jià)的。許多廠商通過(guò)采用效率更高、效果更好的做法或采納一種不同的技術(shù)這兩種途徑，找到了不但不必?fù)p害差異化的形象，而且實(shí)際上是提高了這種形象的降低成本的方法。 CASE CASE 美國(guó)西南航空公司美國(guó)西南航空

22、公司 美國(guó)西南航空公司通過(guò)不設(shè)頭等艙、飛機(jī)上不供應(yīng)餐點(diǎn)、只用一種省油的波音737飛機(jī)等措施，使得設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，降低了零件的庫(kù)存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少，從而有效地降低了成本。而公司基本上不設(shè)樞紐站，都是短程的、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航班，平均飛行時(shí)間只有55分鐘。公司雖僅對(duì)有限的城市提供服務(wù)，但它在這些城市之間提供大量的航班，競(jìng)爭(zhēng)者要想達(dá)到這樣的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。西南航空公司所采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略就是成本領(lǐng)先兼顧差異化的戰(zhàn)略。二、差異化兼顧低成本二、差異化兼顧低成本 處于環(huán)境日益復(fù)雜、絕大多數(shù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的狀況下，任何實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)都不可能為取得溢價(jià)而無(wú)限制地提高成本，相反必須將企業(yè)為取得差

23、異化形象所付出的費(fèi)用增長(zhǎng)維持在一個(gè)合理的范圍之內(nèi)，因?yàn)橹挥羞@樣才能夠吸引其既定目標(biāo)顧客群，贏得高于平均水平的利潤(rùn)。 CASE 斯沃琪手表斯沃琪手表 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶;它有許多不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng);這種手表是作為時(shí)裝表來(lái)吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價(jià)從40美元到100美元不等。1993年公司凈利潤(rùn)達(dá)