科爾尼給方正作的咨詢方案

1、新世紀挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務發(fā)展新世紀挑戰(zhàn)下的突破性業(yè)務發(fā)展方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理方正奧德中長期發(fā)展戰(zhàn)略和項目管理第一階段工作報告：現(xiàn)行項目管理體系評估第一階段工作報告：現(xiàn)行項目管理體系評估2000年4月18日 北京北斗成功社區(qū)北斗成功社區(qū) BeiDouW成功/勵志/財經(jīng)/職場/創(chuàng)業(yè)/管理/理財/修身 助您解決成長中的問題不知道您是否有這種感覺：1.網(wǎng)絡上太多娛樂的內(nèi)容，互聯(lián)網(wǎng)和電腦對我的意義難道僅是娛樂嗎？這樣只會在享樂中沉迷下去，難以成長，我們需要更多的學習資料和教育資源！2.資料雖難得，但是整理更難，網(wǎng)上的教育資料大部份都很亂，不好的或不夠好的資料看了令人沮喪，令人失去信心，令人失

2、去學習的興趣！3.能夠穩(wěn)定下載的地方太難找，要么連接無效，要么收費，要么內(nèi)部分享，要么需要配合各種高技術手段.可能花了很多時間在找尋，最后還是一無所獲！還不快來看看？Success is here!C O N S U L T I N G2A.T. Kearney /Founder/PM項目進展回顧項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析項目管理改進的重點和方向下一階段的工作附錄： A. 項目管理中存在的主要問題 B. 現(xiàn)行項目管理流程概覽 C. 工作模板 今天的主要議題和目標今天的主要議題和目標 聽取奧德管理層對第一階段工作匯報的意見和建議 討論確定第二階段設計工作的方向和重點 項目管理設計小組動員，確定

3、在新體系設計中的分工和工作日程會議目標：會議目標：3A.T. Kearney /Founder/PM項目進展回顧項目進展回顧4A.T. Kearney /Founder/PM方正奧德必須加強項目管理，以適應新的市場環(huán)境的要求方正奧德必須加強項目管理，以適應新的市場環(huán)境的要求 財務目標：財務目標：有效的預算方法和成本控制 時間目標：時間目標：合理的進程和時序安排項目進程按時完成 質(zhì)量目標：質(zhì)量目標： 項目達到或超過客戶的質(zhì)量要求 人力資源目標：人力資源目標：人力資源的有效利用管理、技術人才的培養(yǎng)員工的個人職業(yè)發(fā)展目標 業(yè)務發(fā)展目標：業(yè)務發(fā)展目標：知識資本的積累新產(chǎn)品/服務的開發(fā)新的業(yè)務機會方正奧

4、德方正奧德面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)項目管理的目標項目管理的目標開源開源（通過項目管理（通過項目管理提高客戶滿意度，提高客戶滿意度，增加業(yè)務收入）增加業(yè)務收入）客戶對項目的服務和質(zhì)量的要求越來越高國外競爭者進入中國，引入一流的服務隨著競爭的加劇，國內(nèi)競爭對手在不斷改進服務僅靠一流的銷售在競爭中已無法取勝節(jié)流節(jié)流（通過項目管（通過項目管理降低成本）理降低成本）利潤率不斷降低，粗放性經(jīng)營已無法適應對優(yōu)秀人才的競爭使項目成本不斷增加項目進展回顧5A.T. Kearney /Founder/PM目前，項目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項目管理優(yōu)化優(yōu)化的工作已目前，項目管理小組已經(jīng)完成第一階段的工作，項目管

5、理優(yōu)化優(yōu)化的工作已進入第四周進入第四周公共假日公共假日公司活動公司活動中期報告中期報告1中期報告中期報告2最終報告最終報告項目開始項目開始星期星期主要任務主要任務 第一階段：分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)第一階段：分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn)了解系統(tǒng)集成市場的發(fā)展狀況了解公司的經(jīng)營目標分析市場發(fā)展對公司的關鍵性挑戰(zhàn) 第二階段：評估現(xiàn)行項目管理體系第二階段：評估現(xiàn)行項目管理體系了解公司現(xiàn)行的項目管理體系分析公司文化和價值觀對改進的阻礙評估現(xiàn)行項目管理體系的績效水平比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 第三階段：重新設計項目管理體系第三階段：重新設計項目管理體系明確公司對新管理體

6、系的具體要求建立標準化、系統(tǒng)化的新體系分析新體系實施的可行性 第四階段：試點運行及完善新管理體系第四階段：試點運行及完善新管理體系選定實施新體系的試點項目培訓、指導試點項目組及相關人員監(jiān)控新體系的實施效果總結(jié)分析新體系的實施效果編寫項目管理手冊4/1-4/74/8-4/144/15-4/214/22-4/284/29-5/55/6-5/125/13-5/195/20-5/265/27-6/26/3-6/96/10-6/163/25-3/311234567891011126/17-6/2313今天今天項目進展回顧6A.T. Kearney /Founder/PM1.1現(xiàn)行項目管現(xiàn)行項目管理體系評

7、估理體系評估1.3新管理體系試新管理體系試點運行及完善點運行及完善1.2項目管理體項目管理體系重新設計系重新設計目前完成的工作基本上和我們的計劃相符目前完成的工作基本上和我們的計劃相符主要主要工作工作預期預期成果成果 選定實施新體系的試點項目 培訓、指導試點項目組及相關人員 監(jiān)控新體系的實施效果 總結(jié)分析新體系的實施效果 編寫項目管理手冊 分析市場發(fā)展對公司的挑戰(zhàn) 了解公司現(xiàn)行的項目管理體系 評估現(xiàn)行項目管理體系的績效水平 比較分析與主要競爭者之間的優(yōu)劣勢 比較分析與行業(yè)最佳表現(xiàn)之間的差距 分析公司文化和價值觀對改進的阻礙 明確對新管理體系的具體要求 建立標準化、系統(tǒng)化的新體系 分析新體系實施

8、的可行性 對方正奧德項目管理現(xiàn)狀的深入分析 方正奧德與主要競爭對手及行業(yè)最佳表現(xiàn)的對比分析 對項目管理體系改進目標和改進方向的初步確定 實施新體系的試點項目報告實施效果分析改進意見 修正確定的項目管理體系方案 項目管理手冊 對新管理體系的明確要求 標準化、系統(tǒng)化的新的項目管理體系方案 對成功實施新體系的主要成功因素的分析標準化、標準化、系統(tǒng)化和系統(tǒng)化和高效率的高效率的項目管理項目管理體系體系目前已完成的工作目前已完成的工作項目進展回顧3/264/185/186/237A.T. Kearney /Founder/PM項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析8A.T. Kearne

9、y /Founder/PM方正奧德在項目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項目管理體系和具體實施的標方正奧德在項目管理中的主要問題是缺乏系統(tǒng)的項目管理體系和具體實施的標準準項目目標和范圍難以確定對項目的盈利能力估計不足項目的范圍經(jīng)常發(fā)生變動項目的工期經(jīng)常被延長客戶對項目的實施質(zhì)量不很滿意不清楚每個項目盈虧狀況項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯跨部門項目小組的溝通不夠暢通，較難協(xié)調(diào)項目經(jīng)驗對項目管理支持的力度不顯著物流控制不力，給項目造成不必要的損失對客戶的要求反應不及時，不準確主要問題主要問題現(xiàn)現(xiàn) 象象缺乏完善的售前客戶溝通，不能明確確定客戶的需求缺乏詳

10、細的客戶需求說明書以及客戶對需求說明的確認缺乏根據(jù)成本預算制定項目報價的制度缺乏有效規(guī)范的系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的客戶反饋和跟蹤的機制缺乏以項目為單位的成本管理缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評估的體系缺乏有效的項目進度控制體系缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成果評估體系缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目成員績效評價體系缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏高素質(zhì)的項目經(jīng)理隊伍缺乏系統(tǒng)有效的知識積累和共享的機制缺乏整合的物流管理支持缺乏有效的項目售后管理和客戶管理售前計劃和資售前計劃和資源管理源管理項目實施管理項目實施管理項目組織、人項目組織、人員和管控員和管控項目支持工作項目支持工作項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析9A.T

11、. Kearney /Founder/PM導致的直接結(jié)果是項目延期，資源浪費和較低的客戶滿意度導致的直接結(jié)果是項目延期，資源浪費和較低的客戶滿意度項目按時完工率項目按時完工率客戶滿意度客戶滿意度“嚴格地按照計劃來講，我們沒有一個項目是按時完成的。” 某部門主管“延期的原因很多，比方說客戶需求的變化，物流跟不上，項目經(jīng)理水平低，人員調(diào)配不及時等等?！?某部門主管有些項目嚴重延期，半年的項目變成了2年的項目，而且也沒有因此增加項目經(jīng)費 某項目經(jīng)理“讓客戶滿意的項目，我個人覺得沒有幾個。大多數(shù)項目結(jié)果是客戶不滿意的。” 某項目經(jīng)理“奧德可能公司太大了，對我們這個項目不急。” 某客戶IT部門主管“奧德

12、在項目總體控制方面做得不好，內(nèi)部協(xié)調(diào)不夠，這也是導致效率降低、項目拖延的原因之一?！?某客戶IT部門主管項目管理的現(xiàn)狀評估和差距分析10A.T. Kearney /Founder/PM起始日期明確，中間階段沒有細節(jié)規(guī)定項目組得到資源分配，但未實現(xiàn)資源組合利用與項目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段與項目管理的最佳表現(xiàn)相比，方正奧德目前還處在初級階段評價內(nèi)容評價內(nèi)容資源分配資源分配資源利用不充分，項目沒有足夠的資源按時完成資源按照項目的優(yōu)先級分配公司范圍的整體資源最佳配置并適時調(diào)整項目范圍管理項目范圍管理項目過程中沒有規(guī)范的方法明晰和控制項目范圍應用系統(tǒng)的方法界定項目范圍，對項目范圍

13、的控制能力成為項目成功的基礎應用成熟有效的方法界定項目范圍；清晰、詳細的項目范圍將風險降低到最低限度對項目范圍進行的界定和控制的方法不夠系統(tǒng)和成熟；使用了控制里程碑的方法跟蹤系統(tǒng)跟蹤系統(tǒng)沒有系統(tǒng)跟蹤項目進展和結(jié)果項目的跟蹤依賴項目組的定期報告，具有一定的滯后性項目進展和項目結(jié)果得到系統(tǒng)的預測和跟蹤；重視客戶滿意度跟蹤系統(tǒng)監(jiān)控了項目資源的最佳利用和客戶滿意度的不斷提升項目管理的發(fā)展階段項目管理的發(fā)展階段階段階段 1:隨機隨機/沒有規(guī)范沒有規(guī)范階段階段2:控制控制階段階段3:功能卓越功能卓越階段階段4:整合而有組織整合而有組織知識資本知識資本沒有建立系統(tǒng)進行主動的積累，知識共享具有隨機性鼓勵知識資

14、本的總結(jié)和共享，但缺乏有效的方法和系統(tǒng)系統(tǒng)化的知識資本的積累和共享推動公司競爭能力的提高嚴整高效的知識資本系統(tǒng)成為公司的核心競爭力之一工作計劃工作計劃項目確定了若干里程碑項目的各個過程都建立了明確的關鍵路徑整合的關鍵路徑明確了過程和項目組的交叉，協(xié)調(diào)了項目的詳細的工作計劃職責劃分職責劃分職責劃分不明確，存在重疊和/或空檔工作任務明確定義，但工作目標不明確職責和工作成果清晰規(guī)定；共擔的責任得到確認職責規(guī)定定期檢審，所有項目成員明確工作責任和目標變化管理變化管理在項目管理過程中幾乎沒有或沒有變化管理的專門技能在項目管理過程中具有一定的變化管理的專門技能在項目管理過程中具有較強的變化管理的專門技能，

15、項目經(jīng)理受過正規(guī)的培訓公司整個組織內(nèi)具備廣泛的技能和專長來支持對于變化的控制和管理項目領導能力項目領導能力項目經(jīng)理領導能力低，難以得到信賴項目經(jīng)理具有一定的領導能力項目經(jīng)理管理能力扎實穩(wěn)健項目經(jīng)理領導能力出眾，是最好的、最具智慧的指導、方向和控制指導、方向和控制高級管理層的總體控制不充分；項目組缺乏統(tǒng)一的方向建立了項目指導委員會；項目或許有良好的啟動部分，但階段性總結(jié)不充分較強的項目總控結(jié)構，但與公司現(xiàn)行的管理結(jié)構未經(jīng)整合；建立了階段性總結(jié)項目進展的制度項目總控與公司管理結(jié)構協(xié)調(diào)一致；有力的項目計劃和指導機制，并通過每周的項目進程總結(jié)付諸實施來源：科爾尼公司分析 方正奧德目前的位置項目管理的現(xiàn)

16、狀評估和差距分析11A.T. Kearney /Founder/PM項目管理體系優(yōu)化的重點和方向項目管理體系優(yōu)化的重點和方向12A.T. Kearney /Founder/PM通過對各個問題的重要性、緊迫性和實施難度的綜合分析，我們將確定待解決通過對各個問題的重要性、緊迫性和實施難度的綜合分析，我們將確定待解決問題的優(yōu)先級問題的優(yōu)先級重重要要和和緊緊迫迫程程度度實施的難度實施的難度缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程缺乏完善的售前客戶溝通管理和流程設計，不能明確確定客戶需求設計，不能明確確定客戶需求缺乏詳細的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏詳細的需求說明書和系統(tǒng)分析缺乏系統(tǒng)的項目實施中客戶反饋和跟缺乏系統(tǒng)

17、的項目實施中客戶反饋和跟蹤機制蹤機制缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏明確的項目管理職責規(guī)范缺乏合適的項目經(jīng)理隊伍缺乏合適的項目經(jīng)理隊伍缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機缺乏系統(tǒng)規(guī)范的知識積累和共享的機制制缺乏以項目為單位的成本管理缺乏以項目為單位的成本管理缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏員工培養(yǎng)和激勵的機制缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏統(tǒng)一的物流管理制度缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評價制度缺乏有效的項目質(zhì)量控制和評價制度缺乏有效的項目成果評估體系缺乏有效的項目成果評估體系缺乏有效的項目售后管理缺乏有效的項目售后管理需要解決的主要問題需要解決的主要問題高中低低高中項目管理體系優(yōu)化的重點和方向待解決問題優(yōu)先級分析

18、待解決問題優(yōu)先級分析問題問題6 6問題問題2 2問題問題3 3問題問題4 4問題問題5 5問題問題1 1問題問題7 7問題問題8 8問題問題9 9問題問題1010問題問題1111問題問題1212示意示意13A.T. Kearney /Founder/PM在進行項目管理優(yōu)化設計時，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進項目管理的基礎和出發(fā)點在進行項目管理優(yōu)化設計時，觀念的轉(zhuǎn)變將是改進項目管理的基礎和出發(fā)點n以人為本的管理觀念，依賴管理人員的以人為本的管理觀念，依賴管理人員的經(jīng)驗和主觀判斷經(jīng)驗和主觀判斷n為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由為員工創(chuàng)造自由發(fā)展的空間，任其自由發(fā)展發(fā)展n增長是奧德的第一要務，奧德的問題都增

19、長是奧德的第一要務，奧德的問題都應當在公司業(yè)務的高速發(fā)展中解決應當在公司業(yè)務的高速發(fā)展中解決n以制度為本的管理觀念以制度為本的管理觀念n為員工建立個人職業(yè)發(fā)展計劃并為其實現(xiàn)創(chuàng)造條件為員工建立個人職業(yè)發(fā)展計劃并為其實現(xiàn)創(chuàng)造條件n奧德追求的增長應當是創(chuàng)造價值的增長奧德追求的增長應當是創(chuàng)造價值的增長管理觀念的轉(zhuǎn)變管理觀念的轉(zhuǎn)變從從到到項目管理體系優(yōu)化的重點和方向14A.T. Kearney /Founder/PM下一步的設計將從下面這些模塊出發(fā)下一步的設計將從下面這些模塊出發(fā)項目管理體系項目管理體系項目知識管理項目知識管理項目范圍管理項目范圍管理項目進度管理項目進度管理項目成本管理項目成本管理項目質(zhì)

20、量管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目人力資源管理項目風險管理項目風險管理項目評估管理項目評估管理項目溝通管理項目溝通管理 知識管理范圍定義 知識積累制度設計 知識共享機制設計 項目范圍管理流程 需求說明編寫規(guī)范 范圍管理職責定義 項目范圍變化控制 項目系統(tǒng)分析 項目活動定義 工作進度設計 工作進度控制 項目成本基準制定 項目成本預算方法 項目成本控制方法 項目質(zhì)量計劃 項目質(zhì)量保證 項目質(zhì)量控制 項目組織設計 崗位職責定義 項目人員選拔制度 員工職業(yè)發(fā)展計劃 績效評估制度設計 內(nèi)部溝通體系設計 項目溝通計劃 項目績效匯報 項目風險辨別 風險類型定義 風險反饋設計 風險反饋控制 項目評估標準設

21、計 項目評估體系設計 項目獎懲制度設計項目管理體系優(yōu)化的重點和方向項目物流管理項目物流管理 物流管理流程設計 采購合同管理設計 物流跟蹤機制設計15A.T. Kearney /Founder/PM最終的項目管理體系將對上述解決模塊進行整合，提交完整的方案最終的項目管理體系將對上述解決模塊進行整合，提交完整的方案 確保項目的嚴格規(guī)劃 實現(xiàn)資源的最佳配置 項目范圍管理 項目成本預算和控制 人力資源利用項目計項目計劃與劃與資源管資源管理理項目實項目實施管理施管理項目組項目組織、人織、人員和管員和管控控項目項目支持支持目標：目標：關鍵議題：關鍵議題： 確保項目按時按預算高質(zhì)量完成 實現(xiàn)客戶滿意度提升

22、項目進度管理 項目質(zhì)量管理 項目溝通管理 充分激發(fā)員工的主動性和積極性 實現(xiàn)員工素質(zhì)與公司效益的提升 崗位職責定義 績效評估和激勵制度 個人職業(yè)發(fā)展計劃 確保公司對項目組從知識、物流等各方面的有力支持 知識積累和共享機制 物流管理 售后管理優(yōu)化的項目管理體系優(yōu)化的項目管理體系項目管理體系優(yōu)化的重點和方向16A.T. Kearney /Founder/PM在具體的方案設計過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式在具體的方案設計過程中，將充分借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀的項目管理模式項目管理體系優(yōu)化的重點和方向EDS、HPC和和IGS項目管理的共同點項目管理的共同點示例示例售售 前前 售前工作必須有項目經(jīng)理的

23、參加 對潛在可能的項目有Pipeline管理 售前工程師必須有很強的技術和行業(yè)背景（如IGS要求5-6年以上的經(jīng)驗） 以人力資源為中心的成本核算 每個項目都有獨立的成本核算代碼（Charge Code） 員工需要每周填寫工時投入表（Time Sheet） 有嚴格的項目評估體系，主要以客戶滿意度、成本和進度為指標 項目評估結(jié)果與員工的獎勵、晉升、培訓以及其他個人發(fā)展機會的獲得息息相關 人員的選拔由專門的部門協(xié)調(diào)進行，在全公司范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配 采取項目經(jīng)理負責制，部門主要起支持的作用 通過國際項目管理協(xié)會的認證提升項目經(jīng)理的素質(zhì) 項目組中除了項目經(jīng)理以外還可以有技術總管，項目經(jīng)理不需要是技術專家 項

24、目成員的績效由項目經(jīng)理評估 內(nèi)部的知識庫可以共享 當涉及新的領域時，可以得到海外專家的協(xié)助 有專門的培訓機構，對不同層次的員工進行有針對性的培訓成本核算成本核算項目評估項目評估人員和管控人員和管控項目支持項目支持17A.T. Kearney /Founder/PM項目管理參照項目管理參照 - 項目綜合預測方法項目綜合預測方法ESTIMATION WORKSHEET AClient Officer Manager Date Environment (Readiness for change, sites, etc.) Constraints (Internal and External) Des

25、cribe TechniqueResult (Time/Res ources)(Attach detailed plan)5. SEQUENCINGStartEndWhat order are we going to exec u te delivera bles/ac ti vities?6. RISK MITIGATION PLANNo.C Action Who Date4. DELIVERABLESActivityATK/client/otherSize ConsiderationRisk ConsiderationAssessment B Deliverable)/)What deli

26、verables are required to achieve results?A Use in conjunction wit h LS + PD workshee tsC Corre sponds to a ctivi ty in deliverables sec ti onObjectives Key Outputs What is it that the client wants achieved ?ScopeFlightplan Consideration 1. DESIRED RESULTS2. CONSTRAINING FACTORS3. TOP-DOWN ESTIMATION

27、Proposal Reference No.How to desensitise or st a bil ise risky assumption s/Phase:ATK E ffortClientOther/TotalTotal# 1#DefinitionsStability - How m uchdoes it matter ifass umption provesincorrect - D = a lot A = littleSensibility - Howlikely is theass umption to becorrect -A= very likelyD= not likel

28、yDDAAStabilitySensitivityRiskyassumpti onsDe-se n sitiseStabiliseB ABCD Risk AssessmentReduce risks by:Deve l o p IT St rate gy to su pport curren t and futurebu si n ess ne eds.IT Strateg y to co ver issu es, projects a nd co reprocesse s associat ed with the d evelop men t of a newcon tinuou s thi

29、n sla b castin g stee l millxxxx01 AUG 19XXxxxxxxxxInsig ht into strat egic use of te chno l o gy at Pinn acle.Systems requ irements o f new mill and gap analysisbe tween capab il it i e s and nee ds. Plan o n ho w to fill ga ps.Packag e Enable d Enterprise Tra nsformatio n (modifie d)Proje ct will

30、i n clude deliverables up to solution selectio nStrat egy must be execu table b y the time th e ne w millcomes on strea m in JAN 19 XX. Existing internal po werstru cture cent ralised in fina nce de partmen tCEO is extreme l y cost con scious. Anti-IT co rpo ratecultu re. Existing systems and infra

31、structu re a re p rimitive .IT Po rtfolio / Value Ana lysisCurrent Project G ap / Ove rlapTo Be Business Process ModelsChan ge Re adine ss StatementSolution Selection1Analyse Ap plication Po rtfolio2Review I S Ca pabilitie s3Analyse Invest/Valu e of App s./456789101112131415Deve l o p Targe t Proce

32、ss Mod elMa p to App lication Fun ctionsIde ntify Impro vemen t Opp s.Eval. Curren t / Planne d Proje ctsDete rmin e Fu ture Bu s. Need sDete rmin e Gap sEvaluat e and Score Respon sesSelect SystemDefin e Evaluatio n Crite riaStakeh older AnalysisAssess Manag eme nt SystemsAssess Cultu reGeo gra phi

33、c spread of organ isationHone sty of cu ltureBCNumber of stake holde rsRelat i o nship wi t h stake holde rsCBSize of o rga nisationUnclea r manag eme nt stru ctureCBExperience with similar pro jects in similar e nviron men tsApproximat ely 220 ATK man days (1 ma nag er, 2 associa tes)Scope and deta

34、il o f process modelin gAvailability o f key p erson nelNumber of processe s being mod eledUser buy inComplexity o f app l ica tion e nviron men tFin alised a pplicat i o n architectu re Poor pro ject do cumen tationIna dequ ately d ocumente d projectsUnclea rly de fined need sAvailability o f key p

35、 erson nelScope or g aps b eyond new millLe vel of d etail required is u nclearPoor app l ica tion d ocumentat i o nExtra time required to gath er in fo.Particip ation of key clie nt pe rsonn elInvo lveme nt of ke y personn elPoor app l ica tion d ocumentat i o nUnab le to prop erly va lue inve stme

36、 nt8 8 08 0 08 4 010 10 08 8 04 4 018 18 022 12 012 4 010 8 015 10 08 4 016 10 010 5 010 4 0Complexity o f evalua tion matrixCons ensus o n key requ irementsNumber of pa ckages evalua tedInco mple te re sponse fro m ven dorsAvailability o f packa ges th at are ac ceptab leNo p ackage fits re quireme

37、n tsB CA AB BB AD CA BB CD CB AC BC DB B5814Use ATK in i n dustry expe rtHampton22 SEPFrequ ent “p roce ss revie w” mee tings07 OCTLo powskiDeve l o p “min . stan dard ” for resp onseLo powski26 OCT196310181963101852 41) An alyse App l ica tion Portfolio2) Review IS Cap abilities5) Determine Futu re

38、 Bus. Needs10 ) Assess Cultu re3) An alyse In vest/Value of Apps.8) Develop Ta rget Process Mode l11 ) Stakeh older Analysis9) Map to Applica tion Functio ns4) Eva l. Current / Pla nned Projects6) Determine Gaps7) Iden tify Imp rove ment Opps.12 ) Assess Manag eme nt Systems13 Define Eva l u ation C

39、riteria14 ) Evaluat e and Score Respon ses15 ) Select System01 SEP18 NOV)IT Po rtfolio /Value An alysisCurrent ProjectGap / OverlapTo Be BusinessProce ss Mod elsChan ge Re adine ssStatementSolutionSelection10 /PIN/TR&PS-ATK項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例示例18A.T. Kearney /Founder/PM項目管理參照項目管理參照 - HPC的項目范圍管理的項目范圍管理客

40、戶經(jīng)理客戶經(jīng)理銷售工程師銷售工程師項目經(jīng)理項目經(jīng)理啟示啟示在進行客戶溝通，確定客戶需求時，具有行業(yè)經(jīng)驗和技術知識的銷售工程師與今后的項目經(jīng)理一道參加客戶需求的分析引導工作在簽署項目合同時，客戶需求說明書作為合同的要件一起需要客戶的書面簽字認可，作為今后工作的藍本和范圍管理的依據(jù)由銷售工程師根據(jù)需求說明書進行系統(tǒng)分析，項目經(jīng)理主要負責對項目小組成員的工作管理（如制定詳細的工作計劃和工作內(nèi)容）和與客戶的溝通未來的項目小組是項目建議書編寫的主題，保證對項目內(nèi)容理解的前后一致項項目目范范圍圍管管理理流流程程備備注注 負責與客戶就項目信息進行溝通 合同簽署后，由財務部門負責具體的收帳工作獲取客戶項目信息

41、通知銷售主管以及客戶技術人員準備與客戶多次溝通，確認客戶需求合同送總部審批編寫客戶需求說明書和項目建議書準備項目合同項目合同與作為附件的客戶需求說明書經(jīng)客戶簽字確認系統(tǒng)分析項目進度設計 銷售工程師（Solution Sales）具有豐富的行業(yè)經(jīng)驗和技術知識 銷售工程師全程參與項目的系統(tǒng)分析，是項目組的一部分 公司的知識庫是項目范圍確定的有力支持 項目經(jīng)理主要負責項目的管理工作和客戶溝通，通常不參加具體的軟件開發(fā)工作 項目建議書由項目組編寫，保證對項目內(nèi)容理解的一致性 項目經(jīng)理也是變革管理的主要載體項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例示例19A.T. Kearney /Founder/PM項目管理參

42、照項目管理參照 - IGS的質(zhì)量管理、變更處理和導師系統(tǒng)的質(zhì)量管理、變更處理和導師系統(tǒng)項目質(zhì)量組項目質(zhì)量組變更委員會變更委員會導師系統(tǒng)導師系統(tǒng)由資深項目經(jīng)理或部門經(jīng)理輪流擔任，職能定位為項目支持功能當客戶變更超過項目經(jīng)理可以決定的權限，則按項目情況設立項目變更委員會每個項目成員都有資深的經(jīng)理作為導師每年檢視全國各地的項目，抽查項目實施情況，檢查是否超時超預算，資源上是否合理以及需要什么支持變更委員會由高層管理參與，并與客戶溝通以確定是否修改合同并調(diào)整報價導師將隨時為項目成員提供咨詢和資源支持，溝通職業(yè)生涯發(fā)展情況，幫助員工的成長組織形式組織形式具體活動具體活動示例示例項目管理體系優(yōu)化的重點和方

43、向20A.T. Kearney /Founder/PM項目管理參照項目管理參照 - HPC以人力資源為中心的項目成本核算體系以人力資源為中心的項目成本核算體系啟示啟示根據(jù)統(tǒng)一的計費標準能夠方便地計算出項目的報價簡化項目成本管理的工作量和明確項目成本管理的重點與主體便于進行項目成本控制統(tǒng)計人員利用率，提高作為IT公司最昂貴的成本-人力資本的利用率以人力資源為中心的項目成本核算體系以人力資源為中心的項目成本核算體系項目成果評估與獎懲項目成果評估與獎懲確定各類管理和技術人員的計費標準確定各類管理和技術人員的計費標準（Billing Rate）普通程序員計費標準50美元/小時（示例）根據(jù)系統(tǒng)分析確定項

44、目所需的工期和根據(jù)系統(tǒng)分析確定項目所需的工期和各類項目成員數(shù)量，進行項目預算各類項目成員數(shù)量，進行項目預算 項目進度計劃 項目工作計劃 項目成員投入計劃 項目費用預算項目經(jīng)理確定每個項目成員每天投入項目經(jīng)理確定每個項目成員每天投入的時間（包括銷售工程師的時間）的時間（包括銷售工程師的時間） 階段人員費用統(tǒng)計 階段項目成本核算 階段員工利用率統(tǒng)計項目成本核算項目成本核算 人員費用統(tǒng)計 項目成本核算 員工利用率統(tǒng)計根據(jù)客戶需求分析和人員計費標準，根據(jù)客戶需求分析和人員計費標準，確定項目報價確定項目報價 項目建議書和項目報價項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例示例21A.T. Kearney /Foun

45、der/PM項目管理參照項目管理參照 - 工時投入表（工時投入表（Timesheet）項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例示例 Time SheetTIME&EXPENDITURE WEEKLY SUMMARYOfficeBeijingEmployee NumberEmployee Name:For Week EndingWhere Work Porformed Job/XXXSundayMondayTuesdayWednesdayThursdayFridaySaturdayTotal HoursClient/Account NameDiscription of Work CityCountryA

46、ccount #Client XXX Client XXX Client XXXClient XXX Client XXX Client XXX Client XXX ClientXXXAccounts0679 Administration 0673 Professional Organizations0400 Holiday 0671 Prospective Client (PC)0300 Illness 0775 Staff meetings0721 Interal Recr. 0672 Trade Relations (TR)0725 Quality Activities 0100 Un

47、assigned0713 Prof. Deve. 0500 Uncompensated Time0325 Personal Time 0200 Vacation采用在線系統(tǒng)填寫精確到小時的統(tǒng)計直接與財務系統(tǒng)連接，自動產(chǎn)生項目成本核算結(jié)果和人員利用率統(tǒng)計22A.T. Kearney /Founder/PM項目管理參照項目管理參照 - 員工職業(yè)生涯計劃員工職業(yè)生涯計劃啟示啟示使員工明確自己的發(fā)展方向是促進員工成長的有效途徑根據(jù)員工的個人特長和個人發(fā)展設計，輔以相應的培訓和指導，確保員工的成長符合公司的文化和發(fā)展的需要完善的員工績效評估機制是確保員工培養(yǎng)體系正確運行的基礎公公司司知知識識庫庫培培訓訓

48、體體系系員工職業(yè)生涯計劃體系（部分）員工職業(yè)生涯計劃體系（部分）System ArchitecturePre-Sale EngineerProject Manager進一步的晉升進一步的晉升項目實施中的實地培訓針對專業(yè)內(nèi)容的培訓資深專家的指導項目成員績效評估個人發(fā)展計劃性格特征分析專項培訓員員工工評評估估和和激激勵勵機機制制項目管理體系優(yōu)化的重點和方向示例示例23A.T. Kearney /Founder/PM 項目成果評價的標準 對于新的項目管理系統(tǒng)的要求和期望 對于各個設計模塊的想法和建議本次會議將深入討論下一階段的設計方向本次會議將深入討論下一階段的設計方向24A.T. Kearney

49、/Founder/PM下一階段的工作下一階段的工作25A.T. Kearney /Founder/PM具體工作：具體工作：了解和分析奧德2000年的項目業(yè)績表現(xiàn)確定新體系設計的重點和方向確定新體系設計的標準和流程根據(jù)確定的重點和方向分別設計詳細的各項目管理方案模塊反復論證修改各項目管理模塊將分開設計的管理模塊進行整合初步確定項目試點的內(nèi)容和試點選擇的標準準備項目試點所需的培訓資料工作方式：工作方式：與方正奧德項目小組的成員一道共同設計方案并編寫項目管理手冊50%的時間要求方正奧德總裁辦、財務部和人事部的全力支持下一階段的工作下一階段的工作下一階段的工作方案設計流程優(yōu)化工具/手冊編寫方案試點最終

50、成果：最終成果：26A.T. Kearney /Founder/PM附錄附錄A:項目管理中存在的主要問題項目管理中存在的主要問題27A.T. Kearney /Founder/PM由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目管理體系和有效實施的手段，現(xiàn)行的項目管理中暴露由于缺乏規(guī)范統(tǒng)一的項目管理體系和有效實施的手段，現(xiàn)行的項目管理中暴露出一系列問題出一系列問題目前項目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：目前項目管理中表現(xiàn)出來的主要問題：項目的目標和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制項目的目標和范圍難以確定，變動頻繁，難以有效控制項目的工期經(jīng)常被延長項目的工期經(jīng)常被延長項目實施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項目的結(jié)果不滿意項目

51、實施質(zhì)量得不到有效的保證，客戶對項目的結(jié)果不滿意不清楚每個項目的盈利狀況不清楚每個項目的盈利狀況項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異，差別很大項目實施水平參差不齊，因項目經(jīng)理而異，差別很大項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯項目成員的積極性、主動性不高，素質(zhì)提升不明顯物流控制不力，給項目造成較大的損失物流控制不力，給項目造成較大的損失項目管理中存在的主要問題28A.T. Kearney /Founder/PM目前項目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面目前項目范圍管理中的突出困難一方面是客戶的需求自身難以確定；另一方面，奧德也缺乏相應的客戶需求確認機制，奧德也缺

52、乏相應的客戶需求確認機制表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項目的目標項目的目標和范圍難以和范圍難以確定，變動確定，變動頻繁，難以頻繁，難以有效控制有效控制 客戶不清楚自己的需求，沒有準確表達自己的需求 準備項目建議書倉促，沒有充分的時間與客戶溝通 售前工程師或相關技術人員沒有與客戶進行充分的溝通 沒有對客戶的需求進行系統(tǒng)的分析，并進行有效的引導 對銷售人員、售前工程師、項目經(jīng)理及成員、項目審批小組在項目范圍確定中的職責定義不明確 銷售人員、售前工程師和項目小組之間就項目目標和范圍溝通不充分，需求說明書的編寫人不明確 合同審批在合同簽署后進行，沒有起到控制的作用 對詳細的項目需求說

53、明書的編寫要求不嚴格 需求說明書沒有作為合同附件得到客戶的書面認可 缺乏知識積累和資深專家的介入，需求分析不充分原因性質(zhì)原因性質(zhì)外部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度5354444353項項目目啟啟動動高5 1 低 客戶的需求發(fā)生變化和增加 沒有建立明確的客戶需求反饋和跟蹤體系，項目經(jīng)理和銷售人員對需求的變化控制不力 項目經(jīng)理的能力不完善，不能有效應付客戶的需求變化和增加 項目組與客戶缺乏溝通，互不了解對方的進展/動向 沒有明確規(guī)定項目范圍變更的程序外部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因5433 3項項目目實實施施中中原因類型原因

54、類型客戶不成熟客戶溝通客戶溝通客戶溝通職責劃分內(nèi)部溝通/職責劃分流程設計需求編寫規(guī)范制度規(guī)范知識積累客戶培養(yǎng)客戶溝通人員選拔客戶溝通流程設計項目管理中存在的主要問題29A.T. Kearney /Founder/PM由于多方面原因，項目的實施過程中工期延長已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象由于多方面原因，項目的實施過程中工期延長已經(jīng)成為一個普遍現(xiàn)象表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項目的工期項目的工期經(jīng)常被延長經(jīng)常被延長 客戶要求的工期太緊 客戶不積極配合，不能在規(guī)定的時間內(nèi)開始實施項目 沒有正式的項目啟動會議/儀式/文本/事件 需求說明書不夠詳細和準確，無法作為項目計劃的依據(jù) 售前工程師對工

55、程進度和工作量的估計不足 項目經(jīng)理對工程進度和工作量的估計不足，且與售前估計不一致 沒有有效估算項目進度和工作量的工具和相應的培訓 資源/人員配備不能及時到位原因性質(zhì)原因性質(zhì)外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度3 2354442原因類型原因類型客戶溝通客戶溝通客戶經(jīng)驗需求編寫規(guī)范知識積累知識積累/內(nèi)部溝通知識積累人員配備項項目目啟啟動動項項目目實實施施中中 物流跟不上，不能充分保證設備的按時按質(zhì)按量到位 項目經(jīng)理不能完全勝任管理的工作，不能有效管理進度 項目經(jīng)理身兼多職，無法專注于項目管理工作 缺乏必要的知識成果共享平臺來避免大量的重復開發(fā) 項目

56、成員不能按時按質(zhì)完成分配的任務 跨部門的項目組協(xié)調(diào)困難，溝通不暢，職權難以界定 項目經(jīng)理對項目成員沒有絕對的支配權，其他項目從項目組抽調(diào)人員，導致項目組人手緊張 缺乏有效的項目進度控制方法與相應的培訓結(jié)結(jié)項項外/內(nèi)部原因外/內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因3 43 32223物流整合人員選拔職責劃分知識積累職責劃分組織機構職責劃分/內(nèi)部溝通知識積累 缺乏明確的項目結(jié)束標志定義 沒有正式的項目結(jié)束會議/儀式/事件內(nèi)部原因內(nèi)部原因33制度規(guī)范制度規(guī)范項目管理中存在的主要問題高5 1 低30A.T. Kearney /Founder/PM項目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲

57、備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善項目質(zhì)量管理中存在的問題主要由于知識儲備的不足和質(zhì)量控制手段的不完善表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項目實施質(zhì)項目實施質(zhì)量得不到有量得不到有效的保證，效的保證，客戶對項目客戶對項目的結(jié)果不滿的結(jié)果不滿意意 需求說明不夠詳細和準確，不能提供項目開發(fā)指南作用 缺乏完善的系統(tǒng)分析 缺乏必要的知識共享制度，避免重復開發(fā)的程序不穩(wěn)定 程序代碼文檔管理缺乏配置管理工具，依賴手工，項目結(jié)束后無完整的文檔資料供客戶及今后的項目開發(fā)參考 缺乏必要的工程質(zhì)量測量工具或指標 部門間缺乏溝通，沒有充分利用專業(yè)部門和人員的知識經(jīng)驗，采用的設備/軟件/設計思想不完善 沒有成熟

58、的測試工具 沒有獨立明確的項目質(zhì)量測評小組對項目質(zhì)量進行評定原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度44 3 54223原因類型原因類型需求編寫規(guī)范系統(tǒng)分析知識積累制度規(guī)范/知識積累知識積累制度規(guī)范知識積累制度規(guī)范項項目目實實施施中中 沒有明確設定雙方認可的項目應實現(xiàn)的功能測量指標 缺乏完善的售后質(zhì)量跟蹤體系 缺乏系統(tǒng)規(guī)范的項目總結(jié)制度內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因234知識積累制度規(guī)范制度規(guī)范結(jié)結(jié)項項項目管理中存在的主要問題高5 1 低31A.T. Kearney /Founder/PM尚未全面實行以項目為單位的核算體系導致單個的項目的盈虧狀況模

59、糊尚未全面實行以項目為單位的核算體系導致單個的項目的盈虧狀況模糊表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因不清楚每個不清楚每個項目的盈利項目的盈利狀況狀況 因為尚未執(zhí)行以項目為單位的考核體系，項目經(jīng)理缺乏項目成本管理意識 項目成本控制的主體不明確 缺乏簡單有效的項目成本控制和核算的方法 沒有能夠及時查詢項目收支情況的機制原因性質(zhì)原因性質(zhì)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因影響度影響度544 3原因類型原因類型成本核算職責劃分知識積累制度規(guī)范項項目目實實施施中中 項目成本控制結(jié)果與項目成果評價/項目獎懲制度之間的聯(lián)系不明確 沒有明確的項目決算機制 沒有建立系統(tǒng)規(guī)范的項目成果評價機制內(nèi)部原因內(nèi)部

60、原因內(nèi)部原因434獎懲制度成本核算獎懲制度結(jié)結(jié)項項 尚未全面實行以項目為單位的財務考核體系 缺乏細致有效的項目成本和報價成本預算體系，根據(jù)“項目管理報價體系”確定的項目報價欠缺對項目成本的考慮 對于成本預算的合理性缺乏判斷標準/依據(jù)內(nèi)部原因內(nèi)部原因內(nèi)部原因544成本核算成本核算/項目報價制度規(guī)范啟啟動動項目管理中存在的主要問題高5 1 低32A.T. Kearney /Founder/PM缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機制是導致項目實施水平參差不齊的主要缺乏統(tǒng)一規(guī)范的項目經(jīng)理選拔和培養(yǎng)機制是導致項目實施水平參差不齊的主要原因之一原因之一表現(xiàn)的問題表現(xiàn)的問題形成問題的原因形成問題的原因項目實施