醫(yī)院的權力結構及崗位職責

1、醫(yī)院院長工作職責與權力來源：網(wǎng)絡   編輯：weilisen   時間：2007-10-7一、工作職責負責全院的醫(yī)療、護理、院感、教學科研等各項業(yè)務工作，并為總經(jīng)理經(jīng)營決策提供戰(zhàn)略建議和業(yè)務支持。1.主持制定、健全醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務管理制度2.督促、檢查各科室醫(yī)療制度、醫(yī)療常規(guī)和操作規(guī)程的執(zhí)行情況3.深入科室，了解和檢查有關診斷、治療、護理、院感等情況，定期分析醫(yī)療指標完成情況，糾正醫(yī)療護理工作中出現(xiàn)的偏差，不斷提高醫(yī)療護理質量4.主持、指揮全院性的會診、大型搶救、學術交流、新技術項目開展等醫(yī)療技術活動，并做出科學決策5.負責組織實施臨床科研、教學、員工醫(yī)療保健等工作6.經(jīng)常深

2、入科室，了解病人的就診情況，征求病人意見，督促醫(yī)護人員不斷改進服務工作7.組織檢查轉診、會診、疫情報告、預防保健和衛(wèi)生宣教工作8.對醫(yī)療業(yè)務部門和臨床醫(yī)技科室的職業(yè)道德建設、醫(yī)療服務措施等進行例行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，保證醫(yī)療工作的正常有序開展9.定期向總經(jīng)理匯報醫(yī)院的醫(yī)療業(yè)務運行情況并接受不定期工作質詢10實施員工學習新技術、新業(yè)務，創(chuàng)造條件開展醫(yī)療技術新項目，不斷提高醫(yī)療技術水平和服務質量10.完成總經(jīng)理委托與自行發(fā)展的工作11處理醫(yī)院的醫(yī)療糾紛等突發(fā)事件二、工作權力1對醫(yī)療業(yè)務系統(tǒng)員工的管理權2對醫(yī)療業(yè)務科室主任、護士長任用的提名權和建議權3對所屬下級的監(jiān)督、檢查權4對所屬下級的考核權

3、5對所屬下級的獎勵、處罰的建議權6對所屬下級工作爭議的調解與裁決權7對所屬下級工作差錯的責令整改權8對總經(jīng)理工作和行政職能部門工作的建議權9對醫(yī)療用品采購的審批權（如500元以內采購審批權，具體按醫(yī)院財務制度執(zhí)行）長期以來，國有醫(yī)院尤其是國有綜合型大醫(yī)院存在著二元權力金字塔結構。即以院長為中心的行政層級架構和以高級醫(yī)生或科主任為中心的醫(yī)師層級架構。在此二元架構并行中，醫(yī)師層級架構往往處于權力金字塔的頂端。這種結構方式，容易造成醫(yī)院內部矛盾多發(fā)。日前，中山大學附屬第一醫(yī)院吳金泉向本刊撰文，指出了此種二元權力結構的嚴重弊病，對國有醫(yī)院權力結構的重建提出了自己獨到的見解。現(xiàn)刊其文，供參考。 

4、;   這種權力結構可能是國有醫(yī)院改革中面臨的最大內部矛盾，嚴重削弱國有醫(yī)院競爭力。結構失當，勢必影響運行效率，甚至造成嚴重的負面影響。現(xiàn)有二元金字塔：行政管理架構的表面權力架構：院長各行政管理部門主管各臨床和功能科室，院長處于權力中心；實際上存在的醫(yī)師中心層級架構，即醫(yī)師層級架構：從初級中級高級醫(yī)生或科主任，高級醫(yī)生或科主任處于權力中心。事實上是兩個架構并行，且是醫(yī)師層級架構處于決定地位，即高級醫(yī)生或科主任處于權力金字塔頂端，醫(yī)師層級決定行政層級。 對結構失當?shù)钠饰?突出的結構矛盾 業(yè)務科室主任實際位處權力金字塔頂端 .論文摘要：就現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結構的不適應性

5、進行了分析，并從市場經(jīng)濟對公立醫(yī)院組織結構再造的影響、公立醫(yī)院的組織結構設計等方面進行了詳細論述，闡明了公立醫(yī)院的組織結構再造應重在激活內在創(chuàng)新機制，根據(jù)不同時期不同醫(yī)院的狀況和技術路線，因時制宜，以尋求適合我國國情的公立醫(yī)院組織體系。 論文關鍵詞：組織結構 再造 醫(yī)院的組織結構是醫(yī)院正常運營的重要載體，先進的管理理念必須通過優(yōu)良的組織結構加以科學的實施，才能取得良好的效果。因此，依據(jù)環(huán)境和戰(zhàn)略要素變化進行適應性選擇，實行公立醫(yī)院組織再造，就成為擺在醫(yī)院管理者面前的一個重要課題。 1現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結構的不適應性 11機構發(fā)育遲緩協(xié)調性差現(xiàn)行公立醫(yī)院組織結構中，書記、副書記，院長、副

6、院長等領導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協(xié)調工作關系。而實行院長、書記一肩挑的組織結構，又容易滋生一言堂，影響民主決策與監(jiān)督。 12職能部門臃腫效率低下醫(yī)院的職能部門設計仍然延續(xù)對上設置的原則，部門眾多，不僅導致職責重疊或職權交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領導者增加了調節(jié)處理矛盾的額外時間。 13運行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫(yī)院的組織結構一方面層級過多，管理幅度過?。涣硪环矫娲蠖鄬嵭袉我坏母刹咳蚊?、終身制，導致論資排輩，不思進取。研究處理問題靠積累的經(jīng)驗和傳統(tǒng)習慣，實行任務管理而不是流程管理，缺少創(chuàng)新型思維，直接導致組

7、織運行活力的缺失。 2市場經(jīng)濟對公立醫(yī)院組織結構再造的影響 21以顧客為導向無論是公立醫(yī)院，還是其他所有制醫(yī)院，在市場經(jīng)濟大潮中，患者就是醫(yī)院的顧客。而市場競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫(yī)院的組織機構再造必須堅持以顧客為導向。醫(yī)院只有以滿足顧客需要為目標，優(yōu)化流程管理，進行組織結構的變革，才能適應并贏得市場競爭。 22以流程為核心只有將醫(yī)院計劃經(jīng)濟體制下的以任務為中心，改造成以流程為核心，才能使醫(yī)院“顧客至上”的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來最好服務的同時，給醫(yī)院帶來最大的經(jīng)濟效益。組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。由此還將導致組織行為的變化

8、：一是管理者角色的變化一從領導到指導；二是員工地位的變化一從被動到主動。 23以效率為要求組織結構的再造就是打破傳統(tǒng)的多層化組織結構模式，簡化以職能為基礎的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力，切實提高工作效率和運行效率。 3公立醫(yī)院的組織結構設計 醫(yī)院的組織結構與其他的組織結構一樣，是權責分配關系構成的體系。但公立醫(yī)院不僅自身具有顯著的行業(yè)特點和技術路線特征，而且所處的內外環(huán)境又與其他所有制形式的醫(yī)院不同。因此，公立醫(yī)院的組織結構形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統(tǒng)組織結構模式和矩陣型、事業(yè)部型等現(xiàn)代組織結構模式，而應根據(jù)自身特點進行設計。 31設計思

9、路公立醫(yī)院的組織結構應以權力集中于中高層為特征，醫(yī)院的醫(yī)療活動按照功能劃分為若干個職能部門，如醫(yī)護部、辦公室、財務科等，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，由醫(yī)院最高層領導直接進行管理。醫(yī)療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時介入才能作出。它的特點是：由于是垂直領導，有利于醫(yī)院集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫(yī)療服務各個環(huán)節(jié)之間緊密協(xié)調。從而既滿足現(xiàn)代醫(yī)院管理層次性和系統(tǒng)性的自身需求，又符合市場化高效和精煉的外部要求。 32結構設計任何一個公立醫(yī)院的組織結構都存在三個相互聯(lián)系的問題，即管理層的劃分、部門的設置、職權的確定，合理組織結構設計就是要正確

10、處理這三個方面的問題。321管理層的劃分。根據(jù)管理幅度的限制，確定管理層次，并規(guī)定各層次管理人員的職責和權限。 一個醫(yī)院中管理層的多少，應具體根據(jù)醫(yī)院規(guī)模的大小、業(yè)務活動的特點以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。 上層。即醫(yī)院的最高決策層或經(jīng)營管理層，其主要任務是從投資者的角度及醫(yī)院整體利益出發(fā)，對整個醫(yī)院實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定醫(yī)院總目標及實現(xiàn)目標的一些大方針。決策層一般為醫(yī)院所有者的權力機構，如醫(yī)院董事會、醫(yī)院管理委員會、衛(wèi)生行政主管部門等，決策層不參與醫(yī)院日常經(jīng)營活動。經(jīng)營管理層一般為醫(yī)院經(jīng)營管理者院長層。在經(jīng)營管理層這一級組織結構中，醫(yī)院黨組織書記由上一級黨組織部門公開選聘

11、，組織任命或指派；院長則實行職業(yè)院長聘任制，由醫(yī)院董事會(理事會)、醫(yī)院管理委員會、衛(wèi)生行政主管部門聘任，董事會與聘任院長形成委托一代理關系。副院長應由院長聘任。 中層。即職能層，由院長任命或公開競爭選聘職能科主任，主要任務是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協(xié)調下級的活動，上通下達，以及評價組織活動的成果和制訂目標的措施等。 基層。即執(zhí)行層，由職能科主任和業(yè)務科主任公開選聘科室員工，主要任務是按照規(guī)定的計劃程序協(xié)調基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務。 322部門的設置。根據(jù)不同標準，將醫(yī)院活動按服務流程，分解為不同的崗位和部門任務。公立醫(yī)院可根據(jù)醫(yī)院

12、使命、目標和戰(zhàn)略發(fā)展要求，將醫(yī)院各職能部門重新組合為“五部一辦”： 醫(yī)療護理部：由以貫徹現(xiàn)代質量管理(MQM)為主要職能的醫(yī)務科、質控科、科教科、護理部合并而成，中心任務是行使全院涉及醫(yī)療質量的監(jiān)督、檢查、協(xié)調、溝通職能，統(tǒng)合醫(yī)療質量政策，在醫(yī)護部主任領導下協(xié)調全院醫(yī)護關系、醫(yī)護流程、醫(yī)護環(huán)節(jié)和醫(yī)護質量的全程管理。是全院績效管理中質量否決制實施的核心部門。 人力資源部：是醫(yī)院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰(zhàn)略發(fā)展提供員工招募培養(yǎng)計劃。是全院績效管理與薪酬管理的核心部門。 業(yè)務拓展部：負責市場開發(fā)、營銷，醫(yī)療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫(yī)院

13、的業(yè)務發(fā)展決策提供依據(jù)和信息支持。 后勤保障部：由設備科與總務科合并而成，專司為一線科室服務的保障之職。 財務核算部：在嚴格執(zhí)行國家財務法規(guī)和財經(jīng)紀律以確保財務安全的前提下，合理安排資金與預結算工作。同時，大力開展全成本核算，配合全院績效管理制度的實施。 綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合并而成，一是醫(yī)院行政效率即執(zhí)行力的監(jiān)督部門，二是為一線科室管理及醫(yī)院決策提供及時與真實可靠的信息，也是全院內部員工的服務部門。 323職權的確定。職權就是職務的管理權限，在醫(yī)院內部，最基本的信息溝通是通過職權關系來實現(xiàn)的，通過職權關系上傳下達，使下級按命令行事，上級及時得到反饋的信息，并進行有效的控制，做出合理的決策。職權的類型有三種： 直線職權：是直線人員所擁有的包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策系統(tǒng)的權力，即指揮權。院長有指揮部門及科主任的職權，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權。 參謀職權：包括提供咨詢、建議等，醫(yī)院內的任何一個主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權，又有向上級提建議的參謀職權，每個普通員工也都擁有參謀職權。 職能職權：為改善和提高管理效率，主管人員將職權作些變動，根據(jù)自己的職權委托他人行使，如院長的職權一部分由副院長行使，部門科室主任的一些職權，一部分由副主任或職工行使。 324醫(yī)院組織運行。設計出的醫(yī)院組織結構僅僅是一個框