電大企業(yè)集團財務(wù)管理試題

1、.企業(yè)集團財務(wù)管理期末復(fù)習綜合練習題一、判斷題 ：1、企業(yè)集團是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（ ）2、經(jīng)營者的薪金水平 ，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（）3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素 。（）4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（）5、對于企業(yè)集團來說 ，核心競爭力要比核心控制力更重要。（ ）6、財務(wù)資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（ ）7、無論是站在企業(yè)集團

2、整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標。（ ）8、遵循激勵與約束的互動原則 ，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（ ）9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務(wù)資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（）10、從風險的承擔角度來看 ，財務(wù)資本面臨的風險要比知識資本大得多。（）11、判斷企業(yè)財務(wù)是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度 。（ ）12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率 ，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實際的財務(wù)風險將會相對

3、減少。（ ）13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（）14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（ ）15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下 ，所有者 、董事會 、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者 。（ ）16、對母公司而言 ，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（ ）17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式 。（ ）18、就本質(zhì)而言 ，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán) ”的集中或分散上 。（ ）19、財務(wù)危機預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財務(wù)指標的變化，而對企業(yè)集團可能或?qū)⒁媾R的財務(wù)危機事先

4、進行監(jiān)測預(yù)報的財務(wù)分析系統(tǒng) 。 （ ）20、總部對集團財務(wù)資源實施一體化整合配置是財務(wù)集權(quán)制的特征。（）21、薪酬計劃的立足點是 ：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（）22、財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題。（ ）23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險 、效率損失等 ，是委托代理制面臨的一個核心問題。（ ）24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（）25、在實際操作中 ，財務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財務(wù)中心適用于分權(quán)體制 。（ ）26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多

5、的現(xiàn)金股利 ，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（ ）27、財務(wù)主管委派制同時賦予財務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務(wù)監(jiān)督與財務(wù)決策的雙重職能。（ ）28、對企業(yè)來講 ，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（ ）29、一般而言 ，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（）30、就企業(yè)集團整體而言 ，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（）31、一般而言 ，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（）32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（ ）33、我國現(xiàn)有財務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構(gòu)，不具有獨立的法人資格和權(quán)力 。（ ）34、

6、處于發(fā)展期的企業(yè)集團 ，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（）35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（）36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務(wù)安排。（）.下載可編輯 .37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎(chǔ)與實現(xiàn)的過程。（ ）38、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（ ）39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在

7、。（ ）40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（ ）41、實施預(yù)算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎(chǔ)。（）42、任何企業(yè)集團 ，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（）43、作為集團最高決策機構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導地位。（）44、預(yù)算管理組織是指負責企業(yè)集團預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋 、業(yè)績考核的組織機構(gòu) 。（ ）45、預(yù)算工作組是對集團及各層次 、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日常活動所實施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動 。（ ）46

8、、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點的不同，在預(yù)算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式 。（ ）47、就基本目的而言 ，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ）48、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（）49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點。（）50、就基本目的而言 ，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（ ）51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（ ）52、嚴格的質(zhì)量標準 ，對于企業(yè)集

9、團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平 。（ ）53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（ ）54、為適應(yīng)市場競爭 ，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（）55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式 。（ ）56、從財務(wù)上來講 ，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（）57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分

10、立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（ ）58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性 ”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大 。（ ）59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán) 。（）60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（）61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（ ）62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務(wù)報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（）63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮

11、的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化 。（ ）64、企業(yè)集團的內(nèi)部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（ ）65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。 （ ）66、就財務(wù)角度而言 ，主并公司最為關(guān)心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（ ）67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（）68、杠桿收購是指企業(yè)集團 （主并方 ）通過借款方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后 ，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式 。（ ）69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度 ，并購目標分為兩種

12、 ：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（ ）70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（）.下載可編輯 .71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團 ，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（）72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）73、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（）74、并購標準中最重要的是財務(wù)標準，即目標公司規(guī)模與價格水平 。（）75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標準一旦制定 ，必須嚴格遵循 ，絕不能改變

13、。（ ）76、無論是就效用性還是質(zhì)量性 、風險性等方面而言 ，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。 （ ）二、單項選擇題 ：1、企業(yè)集團的組織形式是 （ C）。C多級法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體2、從謀求市場競爭優(yōu)勢角度而言 ，（ C）指標最具基礎(chǔ)性的決定意義 。C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率3、在財務(wù)管理的主體特征上 ，企業(yè)集團呈現(xiàn)為 （D ）。 D 一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征4、企業(yè)集團總部財務(wù)管理的著眼點是（C ）。C 企業(yè)集團整體的財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策5、股票期權(quán)的購買最適合用經(jīng)營者的（B）來支付 。B 知識資本報酬6、（A ）指標值如果過低 ，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。A 銷售營

14、業(yè)現(xiàn)金流入比率7、下列指標中不屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測體系的指標是( C )。 C、實性資產(chǎn)負債率8、知識資本報酬水平的高低 ，取決于 （C）的大小 。 C剩余貢獻9、企業(yè)集團在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須遵循“三權(quán) ”分立制衡原則 ，其中的 “三權(quán) ”指的是 （ B）。B 決策權(quán) 、執(zhí)行權(quán) 、監(jiān)督權(quán)10、在財務(wù)危機預(yù)警指標體系中，用于預(yù)報企業(yè)集團市場競爭優(yōu)劣態(tài)勢的指標是( D)。D 、核心 (主導 )業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率11、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中，居于核心地位的是 （ C ）。C董事會12、競爭機制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，首先是源于 （ B）對經(jīng)營者的激勵與約束 。B控制權(quán)利益13、在下

15、列權(quán)利中 ，母公司董事會一般不具有的是（ B）。 B 對母公司監(jiān)事會報告的審核批準權(quán)14、企業(yè)集團在管理上采取分權(quán)制可能出現(xiàn)的最突出的弊端是（ D）。 D 子公司等成員企業(yè)的管理目標換位15、下列具有獨立法人地位的財務(wù)機構(gòu)是（B）。B 財務(wù)公司16、就投資者的經(jīng)驗來講，（ C）股利支付方式通常被認為是企業(yè)承認自身處于財務(wù)困境的標志。 C股票合并17、實施財務(wù)控制的宗旨是（B ）。B更好地發(fā)揮激勵機制的功能效應(yīng)18、用盈余公積金派發(fā)股利，若企業(yè)注冊資本 2000 萬元，盈余公積金 600萬元，那么，用盈余公積金派發(fā)股利最高金額應(yīng)為（ A ）萬元 。 A10019、企業(yè)集團融資政策最為核心的內(nèi)容（

16、 C）。C 融資決策制度安排20、作為股權(quán)資本所有者 ，股東享有的最基本權(quán)利是（ D）。 D 剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)21、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上,并在較長時期內(nèi)保持不變的股利政策是（ D ）。 D 定額股利政策22、中國企業(yè)實施并購面臨的最主要的陷阱是（C） C信息錯誤23、在有關(guān)目標公司現(xiàn)金價值評估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D）。 D 配比原則24、將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程，稱為（B ）。B預(yù)算管理25、下列不屬于無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（ A）。 A 基因置換戰(zhàn)略26、已知銷售利潤率 8%，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 400%,

17、則資產(chǎn)收益率為 （ C ）。 C 32%27、投資質(zhì)量標準以及產(chǎn)品生產(chǎn)管理的著眼點是（ D ）。 D確立質(zhì)量優(yōu)勢 ，適應(yīng)市場對產(chǎn)品質(zhì)量、功能的要求28、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上 ，最為重要的影響因素是 （A ）。A 預(yù)算項目的重要性三、多項選擇題 ：1 、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。A 重要性B高度的敏感性C 同一性D 先兆性E 危機誘源性2 、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的特征是（ACD）。A 財務(wù)管理主體的多元性B 只能有一個財務(wù)管理主體，即母公司C 有一個發(fā)揮中心作用的核心主體D 體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)E 只要是財務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用.下載可編輯 .3

18、、企業(yè)集團成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（ AE）。A 強大的核心競爭力B 嚴格的質(zhì)量管理體制C強有力的集權(quán)管理線D 靈活高效的分權(quán)管理線E高效率的核心控制力4、下列指標值要求應(yīng)該大于1 是（ ABD）。A 營業(yè)現(xiàn)金流量比率B 營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C實性資產(chǎn)負債率D 實性流動比率E 非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率5、下列指標中 ，反映了企業(yè)營運效率高低的有（CDE）。A 實性流動比率B產(chǎn)權(quán)比率C核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D 經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率6、下列能夠直接體現(xiàn)知識資本權(quán)益特征的支付方式有（ BC）。A 現(xiàn)金支付方式B 股票支付方式C股票期權(quán)支付方式D 實物支付方式E債權(quán)支付方

19、式7、按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式 。A 絕對管理模式B 相對管理模式C外部人模式D內(nèi)部人模式 E 家族或政府模式8、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有 （ AD）。A 剩余索取權(quán)B決策控制權(quán)C 日常經(jīng)營權(quán)D 剩余控制權(quán)E日常使用權(quán)9、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ ABCD）。A 確定資本投資方式B劃分資本預(yù)算單位C 確定資本分配標準D 選擇資本分配形式E選定資本預(yù)算對象10、下列比例是集團公司對成員企業(yè)的持股比例（假設(shè)在任何成員企業(yè)里 ，擁有 25% 的股權(quán)即可成為第一大股東），則其中與集團公司可以母子關(guān)系相稱的是（CDE）。A A0%BB10

20、% CC30%D D51%E E100%11、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ ABCDE）。A 目標擬定與預(yù)算編制B責任落實與推動實施C業(yè)績報告與偏差診治D 責任辨析與業(yè)績評價E 獎罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進12、財務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（ BCD）。A 財務(wù)行為規(guī)范B 財務(wù)決策制度C 財務(wù)組織制度D 財務(wù)控制制度E財務(wù)評價制度13、企業(yè)集團發(fā)展期的財務(wù)戰(zhàn)略實施，主要應(yīng)從 （ABCDE）方面考慮 。A 合理測定集團發(fā)展速度B 主動謀取市場機會，充分利用各種金融工具，積極融資C 充分規(guī)劃投資項目D 積極推進商業(yè)信用管理，為全面落實財務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E 采用各種靈活的方式擴大集團規(guī)模14、

21、56 企業(yè)集團融資幫助的主要形式有（ ABCD ）。A 上市包裝B相互抵押擔保融資C債務(wù)轉(zhuǎn)移D 債務(wù)重組E產(chǎn)品融通調(diào)劑15、依據(jù)企業(yè)集團財務(wù)公司管理暫行辦法的規(guī)定 ，中國的企業(yè)集團財務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ ABDE）。A 負債類業(yè)務(wù)B資產(chǎn)類業(yè)務(wù) C 股票投資業(yè)務(wù)D 中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E外匯業(yè)務(wù)16、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。A 剩余索取權(quán)B 決策控制權(quán) C 日常經(jīng)營權(quán)D剩余控制權(quán)E 日常使用權(quán)17、為了貫徹 MBO 計劃的宗旨 ， MBO 計劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（ABD ）。A MBO 股的地位與行權(quán)規(guī)則B國有股的處置或安排C認購價格與認購

22、方式D 消除對中層骨干人員的激勵不兼容矛盾E 融資來源18、相對于企業(yè)其他各項支出，納稅成本具有的顯著特征是 （ BE）。A 廣泛性 B完全的現(xiàn)金支付性C 可預(yù)測性D全面的風險性E 與收益變現(xiàn)程度的非對稱性19、稅收籌劃是指企業(yè)集團基于法制規(guī)范，通過對融 、投資以及收益實現(xiàn)進度、結(jié)構(gòu)等的合理安排 ，達到（ CD）目的的活動 。A 減少納稅B 增加納稅 C稅后利潤最大化D 稅負相對最小化E增加收入.下載可編輯 .20 、企業(yè)集團整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（ ABE）。A 、企業(yè)集團財務(wù)部B、母公司董事會C、集團財務(wù)中心D 、母公司監(jiān)事會 E、母公司股東大會21 、下

23、列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（ ABE）。A 股票回購B 股票合并 C現(xiàn)金股利D 股票股利 E 增資配股22 、經(jīng)營者薪酬計劃的基本內(nèi)容包括ABCE。A 薪酬構(gòu)成B計量依據(jù) C 支付標準D審查程序 E支付方式23 、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。A 生活保障薪金B(yǎng) 職位級差酬勞 C管理分工辛苦酬勞D 主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E知識資本報酬24 、經(jīng)營者薪酬支付策略包括（ ABDE）。A 即期現(xiàn)金支付策略B即期股票支付策略C 實物支付策略D 遞延支付策略 E 期權(quán)支付策略25 、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ ABCD）。A 權(quán)益匹配原則B

24、目標導向原則 C后勁推動原則D 約束與激勵互動原則E 決策、執(zhí)行、監(jiān)督 “三權(quán) ”分立原則26 、下列指標中 ，反映企業(yè)財務(wù)安全運營狀態(tài)的指標有（AE）。A 營業(yè)現(xiàn)金流量比率 B 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率C 經(jīng)營性資產(chǎn)收益率D 產(chǎn)權(quán)比率 E營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率27 、下列指標 ，屬于財務(wù)風險變異性監(jiān)測指標的有（ BCD）。A 資產(chǎn)負債率 B產(chǎn)權(quán)比率 C 債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D 財務(wù)杠桿系數(shù) E 實性流動比率28 、財務(wù)危機預(yù)警指標必須同時具備的基本特征是（BDE）。A 重要性B 高度的敏感性 C狀態(tài)性D 先兆性 E危機誘源性四、簡答題1 、企業(yè)集團的本質(zhì)及其基本特征是什么？企業(yè)集團的本質(zhì)從其宗旨出發(fā)是

25、實現(xiàn)資源聚集整合優(yōu)勢和管理協(xié)同優(yōu)勢，其基本特征也是由此出發(fā)的，有如下四點 ：(1)企業(yè)集團的最大優(yōu)勢體現(xiàn)為資源聚集整合性和管理協(xié)同性；(2)母公司 、子公司以及其它成員企業(yè)彼此之間必須遵循集團的統(tǒng)一“規(guī)范 ”，實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運行 ；(3)企業(yè)集團整體與局部之間形成一種利益的依存互動機制；(4)作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮其主導功能，任何企業(yè)若想取得成員資格 ，必須承認集團的章程及制度，服從集團整體利益最大化的目標 。2 、企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障是什么？企業(yè)集團成功的基礎(chǔ)保障，也就是決定企業(yè)集團的成敗最關(guān)鍵的因素包括兩個方面：核心競爭力與核心控制，其中核心競爭力的關(guān)鍵在于卓越的戰(zhàn)略規(guī)劃與

26、合理的產(chǎn)業(yè)板塊構(gòu)造，核心控制力最為本質(zhì)的是組織結(jié)構(gòu)的運轉(zhuǎn)效率與制度體系的控制力度。企業(yè)集團生命力 （成功）的基礎(chǔ)保障可以形象表示為：企業(yè)集團生命力 核心競爭力 （戰(zhàn)略與板塊 ）核心控制力 （文化、組織與制度 ）在以上的兩方面 ，核心競爭力決定著企業(yè)集團存亡發(fā)展的命運，核心控制力則是核心競爭力的源泉根基，二者依存互動 ，構(gòu)成企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。3 、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么 ？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制?；谄髽I(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團 ，在財務(wù)管理主體 、管理目標 、管理對象 、管理方式

27、以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（ 1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心 、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（ 2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性。.下載可編輯 .總部在財務(wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略 ，對母公司與子公司 、母公司與其他成員企業(yè)、子公司

28、以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（ 3）在財務(wù)管理對象上一般意義上 ，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合 ，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng) 。 但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于 ：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面 ，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式

29、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資 、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上 ，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（ 4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上 ，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集

30、團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu) 、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大 。不僅如此 ，面對多層級財務(wù)主體 、權(quán)責利關(guān)系 、資金運動系統(tǒng) 、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng) 、信息共享效應(yīng) ，進而謀求更大的 、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切 。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以 “投資中心 ”的身份 ，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性

31、目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋 、溝通、協(xié)調(diào)。（ 5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的 、賬面（財務(wù)報表 ）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小 ，而需從融資 、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本 、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金。第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，

32、并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng) ，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持。4 、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu) ，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務(wù)資本所有者、董事會 、監(jiān)事會 、經(jīng)營者 、亞層次經(jīng)營者 、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度 、決策督導機制 、激勵與約束機制 、組織結(jié)構(gòu) 、董事 / 監(jiān)事問責制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中 ，財務(wù)資本所有者包括股東及股東大會；董事會包括股

33、東大會的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)；經(jīng)營者包括委托代理契約的受托方及知識資本所有者 ；亞層次經(jīng)營者包括業(yè)務(wù)經(jīng)理 、財務(wù)經(jīng)理 、總務(wù)經(jīng)理等 ；員工以及其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商 、政府或社會 。5 、企業(yè)集團集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇。（ 1）“權(quán)”的涵義及層次就法人聯(lián)合體的企業(yè)集團來說, “權(quán) ”主要是決策管理權(quán)，包括生產(chǎn)權(quán) 、經(jīng)營權(quán) （供應(yīng)與銷售 ）、財務(wù)權(quán) （融、投資與分配 ）及人事權(quán)等。從總體角度 ，上述權(quán)力大致可歸納為如下五個基本層次：?第一層次 ：集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與公司政策（包括經(jīng)營領(lǐng)域 、經(jīng)營方式 、質(zhì)量標準 、財務(wù)標準等 ）及其制度保障體系的制定、解釋與調(diào)整權(quán) ，其中包括集團管理體制的

34、選擇與調(diào)整變更權(quán)；?第二層次 ：對集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在重大影響事宜的決策管理權(quán)以及非常例外事項的處置權(quán)；?第三層次 ：對集團發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司政策不構(gòu)成重大影響或僅產(chǎn)生一般影響事宜的決策管理權(quán)；.下載可編輯 .?第四層次 ：就集團角度來看 ，屬于一般的 、日常性的生產(chǎn) 、經(jīng)營、財務(wù)與人事權(quán)等 ；?第五層次 ：子公司等成員企業(yè)對于自身內(nèi)部職能部門、責任單位以及下屬更低層階企業(yè)的管理決策權(quán)。（ 2）集權(quán)與分權(quán)的認識與抉擇無論是集權(quán)抑或分權(quán)都是相對的。集權(quán)制并不意味著母公司或管理總部統(tǒng)攬集團及各成員企業(yè)一切大小事務(wù)，而是將那些對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部；同樣

35、也不能將分權(quán)制片面地理解為子公司或成員企業(yè)擁有了所有的決策管理權(quán)，而只是說總部在保持重大決策權(quán)的前提下，將其他事宜的決策權(quán)更多地授予子公司等成員企業(yè)。總結(jié)國內(nèi)外成功企業(yè)集團的做法，無論實行的是集權(quán)制抑或分權(quán)制，一、二層次的全部 （甚至第三層次的部分 ）權(quán)力都是獨攬于母公司或管理總部的 ，并且這些權(quán)力具有凌駕于任何子公司等成員企業(yè)之上的權(quán)威，以便在必要時加以行使。因此，對于企業(yè)集團集權(quán)或分權(quán)的討論 ，只是囿于第三 、四、五等權(quán)力層次 ，而非針對權(quán)力結(jié)構(gòu)的所有層面。如果子公司等成員企業(yè)在第三 、四、五等層次上擁有了大部甚至全部的自主權(quán)，此時的集團管理體制便體現(xiàn)為一種分權(quán)特征；反之則屬于集權(quán)型 。集

36、權(quán)制與分權(quán)制各有利弊，無絕對的優(yōu)劣高下之分。就國內(nèi)外企業(yè)集團管理體制的總體結(jié)構(gòu)來看，大都趨向集權(quán)與分權(quán)相互糅和的模式。集權(quán)制與分權(quán)制的抉擇應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團不同的類型、發(fā)展階段以及戰(zhàn)略目標等。6 、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司 ）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度 ，簡稱財務(wù)體制 ，包括財務(wù)組織制度 、財務(wù)決策制度 、財務(wù)控制制度三個主要方面 。（ 1）財務(wù)組織制度財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定 。（

37、2）財務(wù)決策制度財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點 。（ 3）財務(wù)控制制度財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面 、各利益主體 、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度 、投資管理制度 、籌資管理制度 、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度 、財務(wù)信息報告制度 、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等 。7 、簡述

38、財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別。財務(wù)公司與財務(wù)中心的區(qū)別在于：（ 1）財務(wù)公司具有獨立的法人地位，在母公司控股的情況下，財務(wù)公司相當于一個子公司 。（ 2）在法律沒有特別限制的前提下，財務(wù)公司除了具有財務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融 、投資的職能 。（ 3）在集權(quán)財務(wù)體制下 ，財務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財務(wù)部的領(lǐng)導 ，但二者不是一種隸屬關(guān)系 ，而財務(wù)中心隸屬于母公司財務(wù)部。8 、簡述資本市場對財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的影響表現(xiàn)在哪些方面？資本市場為企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施提供了前提，其影響主要表現(xiàn)在：第一，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的制定，尤其是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二，資本市場為財務(wù)戰(zhàn)略的實施

39、提供依據(jù)。第三，資本市場在某程度上是在向公司提供市場信號，市場價格往往是引導資源向高效率產(chǎn)出部門或企業(yè)流動的依據(jù)。這種信號作用表明，公司財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施，離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實。9 、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的基本內(nèi)容是什么？（ 1）作為一種支持性戰(zhàn)略 ，財務(wù)戰(zhàn)略目標定位的立足點是企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃。所謂戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)是指管理總部或母公司為謀求競爭優(yōu)勢并實現(xiàn)整體價值最大化目標所確立的企業(yè)集團資源配置與未來發(fā)展必須遵循的總體思路 、基本方向與運行軌跡 。（ 2）在戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的取向上 ，存在著多元化與

40、專業(yè)化兩種類型 ，二者在集團架構(gòu)下要協(xié)調(diào)統(tǒng)一 。無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，是企業(yè)集團基于各自所屬行業(yè)、技術(shù)與管理能力、規(guī)模實力 、發(fā)展階段及其目標等一系列因素選定的結(jié)果。就集團整體而言，二者并非是一對不可調(diào)和的矛盾。.下載可編輯 .10 、簡述初創(chuàng)期的企業(yè)集團的經(jīng)營風險與財務(wù)特征。初創(chuàng)期的企業(yè)集團面臨的經(jīng)營風險與財務(wù)特征主要有：（ 1）企業(yè)集團產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大 ，缺乏規(guī)模優(yōu)勢 ，成本較高 ，風險承荷力差 ；（ 2）沒有規(guī)模優(yōu)勢 ，市場的認知不夠 ，市場份額的確定缺乏依據(jù)與理性 ；（ 3）在需要大規(guī)模擴張時 ，融資環(huán)境相對不利 ；（ 4）核心能力

41、尚未形成 ，核心產(chǎn)品無法為集團提供大量的現(xiàn)金流；（ 5）管理水平還沒有提升到一個較高的層次，管理的無序要求強化集權(quán) ；（ 6）戰(zhàn)略管理處于較低層次 ，投資項目選擇顯得無序 ，甚至可能出現(xiàn)管理失誤或投資失敗 。11 、預(yù)算控制的含義及功能特征。所謂預(yù)算控制或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團的決策目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。預(yù)算控制的功能特征有戰(zhàn)略導向、風險自抗 、權(quán)利制衡 、人性化控制四個方面。12 、簡述預(yù)算組織設(shè)計的原則。（ 1）必須遵循集團治理結(jié)構(gòu)的基本特征 ；（ 2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想 ；（ 3）必須體現(xiàn) “三權(quán) ”分立制衡的內(nèi)控理念 ；（ 4）必須貫徹權(quán)責利明晰與相互對稱的組織原則；（ 5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財務(wù)屬性 ；（ 6）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念 。13 、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標規(guī)劃，而對集團整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式 、投資質(zhì)量標