房地產(chǎn)行業(yè)項目運營佳實踐培訓

1、會計學1房地產(chǎn)行業(yè)項目運營佳實踐培訓房地產(chǎn)行業(yè)項目運營佳實踐培訓EPM：企業(yè)、行業(yè)環(huán)境與房地產(chǎn)項目管理企業(yè)項目管理內(nèi)部環(huán)境市場環(huán)境外部環(huán)境技術(shù)發(fā)展社會文化經(jīng)濟狀況法律法規(guī)企業(yè)文化組織戰(zhàn)略組 織技術(shù)/方法國際市場地區(qū)市場潛在需求當前需求國內(nèi)市場發(fā)展階段啟動期快速發(fā)展階段平穩(wěn)發(fā)展階段減緩發(fā)展期人均GDP（美元）800800300030003000300040004000400040008000800080008000以上以上需求特征生存需求生存需求生存、改善需求兼有生存、改善需求兼有改善需求為主改善需求為主改善需求為主改善需求為主發(fā)展特征超速發(fā)展超速發(fā)展單純數(shù)量型單純數(shù)量型以數(shù)量為主，向注重質(zhì)以數(shù)

2、量為主，向注重質(zhì)量方向發(fā)展量方向發(fā)展平穩(wěn)發(fā)展，以質(zhì)量平穩(wěn)發(fā)展，以質(zhì)量為主，數(shù)量與質(zhì)量為主，數(shù)量與質(zhì)量并重并重緩慢發(fā)展緩慢發(fā)展綜合發(fā)展型綜合發(fā)展型年，中國人均國內(nèi)生產(chǎn)總值（）達到美元 宏觀經(jīng)濟增長房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況小于4%萎縮4-5%停滯5-8%穩(wěn)定發(fā)展大于8%高速發(fā)展信息溝通組織人員資源企業(yè)企業(yè)文化公司整體的績效一分技術(shù)三分財務六分管理帶來直接效益的PM 市場營銷 企業(yè)營消 由住宅開發(fā)商躍變?yōu)樽≌枨蠓丈虉F隊建設高素質(zhì)的隊伍高效率的產(chǎn)品開發(fā)高質(zhì)量的管理體系高效果的運營活動高度的顧客滿意和忠誠高收入/高利潤高投資回報提高員工勞動生產(chǎn)力財務方面顧客方面內(nèi)部營運方面學習成長方面EPM：房地產(chǎn)項目管理

3、策略與運營體系項目管理目標合格的項目經(jīng)理很少缺乏有效的項目信息管理平臺項目經(jīng)理責大權(quán)小利小的現(xiàn)象比較普遍。項目各階段之間信息真空現(xiàn)象嚴重。項目管理中經(jīng)常出現(xiàn)缺位、越位、錯位的現(xiàn)象項目管理常見問題（二）存在的項目管理GAPn項目前期策劃項目組織系統(tǒng)項目計劃系統(tǒng)項目控制系統(tǒng)組織協(xié)調(diào)與MIS項目營銷管理系統(tǒng)項目后管理系統(tǒng)項目管理系統(tǒng)創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期 手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程206020 0 80房地產(chǎn)企業(yè)管理水平?jīng)]有達到規(guī)范化階段 90房地產(chǎn)企業(yè)沒有實現(xiàn)有效的績效管理管理的一致性 管理的有效性管理的高效性管理無序性依據(jù)感覺 和個人經(jīng)驗 企業(yè)的平

4、均壽命為7年，中國企業(yè)為2年，房地產(chǎn)企業(yè)的壽命？創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期發(fā)展階段衰退期 手工作坊粗放式規(guī)范化精細化精益化沒有流程建立流程完善流程優(yōu)化流程206020 0 通過流程管理才能實現(xiàn)：有責 有序 有效 高效房地產(chǎn)管理上最明顯也是最根本的差異在于流程管理的差異 管理的一致性（規(guī)則化管理）管理無序性依據(jù)感覺和個人經(jīng)驗 管理的有效性 （數(shù)字化管理）管理的高效性（協(xié)同管理） 戰(zhàn)略項目目標The right projectEffective PM System附加值市場、品牌R&D分包管理市場渠道InitiatingPlanningExecutingControllingClosingProject

5、Integration ManagementProject Human Resource ManagementProject Risk ManagementProject Communications ManagementProject Procurement ManagementProject Quality ManagementProject Cost ManagementProject Time ManagementProject Scope ManagementQuality PlanningQuality AssuranceQuality Control過程組知識域項目管理過程Pla

6、n DevelopmentPlan ExecutionChange ControlOrganization PlanningStaff AcquisitionTeam DevelopmentBusiness ProcessPM ProcessEnabling Process項目論證 項目策劃設計管理工程管理 營銷管理客戶管理采購管理戰(zhàn)略與組織管理流程預算與資金管理流程人力資源管理流程信息管理流程資產(chǎn)管理流程組織目標說明及圖例：一、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務劃分為六個階段：項目論證、項目策劃、設計管理、工程施工管理、銷售管理和客戶關系管理。二、工程施工管理階段和銷售管理階段的時間存在重疊。：代表關鍵里程碑：

7、代表某個階段的主導的專業(yè)任務，即其輸出會成為本階段其他專業(yè)開展活動的輸入條件。：配合專業(yè)的任務。 房地產(chǎn)流程識別首先基于增值鏈模型（VAC）7個主要階段 項目論證階段項目策劃階段設計管理階段工程管理階段項目立項主體結(jié)構(gòu)開工開盤銷售入伙竣工銷售管理階段客戶關系管理階段拓展營銷設計工程組織項目論證初步產(chǎn)品定位規(guī)劃要點/規(guī)劃草案組織項目策劃/產(chǎn)品、市場及客戶定位研究概念規(guī)劃設計營銷策劃、項目推廣方案策劃、項目前期推廣及銷售前準備方案設計擴初設計施工圖設計設計配合、供應商考察及招標、施工準備及樁基等工程施工主體結(jié)構(gòu)施工至具備預售條件工 程 施 工至 竣 工 驗收銷售及入伙配合工程施工配合、銷售配合及入

8、伙配合銷售事務管理成本估算測算預算、標底、合同價進度款、工程變更、招標采購 結(jié)算入伙事務管理客服報建建設用地規(guī)劃許可證、簽訂土地使用合同設計方案及施工圖報建、初步設計報建、基礎提前開工報建 辦理房地產(chǎn)預售許可證產(chǎn)權(quán)初始登記合同備案、按揭辦理工程施工配合設計配合銷售配合采購管理EPM：房地產(chǎn)項目啟動管理業(yè)務戰(zhàn)略目標業(yè)務決策準則健康狀況與績效評估業(yè)務戰(zhàn)略目標驅(qū)動項目組合管理項目群管理項目管理項目組合管理業(yè)務立項，評審，可以調(diào)整，早期的項目可行性決策決定了項目6070%的收益和成本Originating capability needSynthesisEvaluationTrade-offSelec

9、tionPotential solution characteristicsPotential need characteristicsEPM 房地產(chǎn)項目 關鍵的成功環(huán)節(jié)n客戶定位一明確住宅樓盤是為哪個價格區(qū)間的客戶開發(fā) 需求定型一研究設定價格區(qū)間內(nèi)客戶對住宅需求的具體內(nèi)容 項目定板一滿足客戶需求方案的創(chuàng)造性策劃、效益預測的分析以及比較 支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高常年工作流動人士首次置業(yè)單人工

10、作丁克家庭有嬰兒的夫婦單親家庭富足成熟家庭空巢家庭活躍老年人住宅成熟家庭雙人工作丁克家庭大齡單身貴族InnovatorsVisionariesPragmatistsConservativesLaggards34%EarlymajorityTime of adoption of innovations34%Latemajority16%Laggards2.5%InnovatorsEarlyadopters13.5%Adapted from Geoffrey Moore, Crossing the Chasm3 2 . 8 5 %1 9 . 1 0 %2 1 . 0 5 %1 7 . 1 0 %2

11、 . 3 0 %7 . 6 0 %0 . 0 0 %1 0 . 0 0 %2 0 . 0 0 %3 0 . 0 0 %4 0 . 0 0 %拆 遷結(jié) 婚改 善 居 住投 資其 他城 市 化 進 程項目成功的關鍵在于挖掘客戶隱含的需求并把隱含的需求轉(zhuǎn)換為項目產(chǎn)品的功能要使用QFD、VE等工具和技術(shù)Exciting Quality(Surprise & Delight High % BTE BetterThan Expected andItems not Expected)興奮質(zhì)量(驚喜高%BTE比意料地好以及意外項)Performance Quality(Attributes Product B

12、uilding Blocks Of Customer Satisfaction,And some High % BTE)性能質(zhì)量(屬性顧客滿意度的產(chǎn)品塊和有些高的%BTE)Basic Quality(TGW Inhibitors)基本質(zhì)量（TGW 抑制因素）Customer SatisfactionDegree of Achievement達到程度xyBy combining the two answers in the following evaluation table, the product features can be classified:結(jié)合以下評估表中的兩種答案，就可以對產(chǎn)品

13、特征進行分類了1. Like2. Must-be3. Neutral4. Live with5. Dislike1. LikeQAAAO2. Must-beRIIIM3. NeutralRIIIM4. Live withRIIIM5. DislikeRRRRQDysfunctional (negative) questionCustomerRequirementsFunctional (positive) questionCustomer requirement is顧客需求是A: Attractive (Surprise and Delight)有吸引力的（驚喜和喜悅） O: One Dim

14、ensional沒有疑問的M: Must-be (Basic Quality)必須（基本質(zhì)量） Q: Questionable有疑問R: Reverse相反 I: Indifferent無關緊要-不光是為直接用戶創(chuàng)造價值-還應想到為潛在客戶創(chuàng)造價值 企業(yè)的產(chǎn)品為客戶創(chuàng)造價值客戶的客戶直接需求間接需求未來需求0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%報紙網(wǎng)絡電視房展會親友推薦3萬以下 3-5萬5-8萬8萬以上項目方案風險考量項目一般會出現(xiàn)各種各樣的風險，會給企業(yè)造成很大的危機，所以必須預先進行項目的風險預測。From: Project Managers D

15、esk Reference A Guide to the Project mangers Body of Knowledge, A J Thomas, 1999 效用，概率風險中立厭惡風險追求風險圖34 效用曲線STRATEGY A B CN1 - 很好 0.25 Y50 Y50 Y100 N2 正常 N3 蕭條 0.25 0.50 Y40 Y90 Y50 Y60 Y80 (Y50)項目啟動時的規(guī)則制定和明確q 項目規(guī)則是基礎 一份好的項目規(guī)則能夠影響我們的三個成功因素v目標一致v控制范圍v領導支持q使每個人都能理解并認同項目規(guī)則的四個方法發(fā)布項目章程發(fā)布項目一覽表設置責任矩陣設立溝通計劃項目

16、干系人分析與管理內(nèi)部項目管理層項目團隊發(fā)起人業(yè)主職能部門顧客政府競爭者社團媒體工會家庭直接管理職能管理外部供應商供方股東董事風險投資財務人力資源設計市場部客戶呆賬司法政黨法律體系規(guī)則法庭特殊利人群益公民俱樂部電臺報紙電視網(wǎng)絡工程實施人項目項目組織形式組織形式項目性質(zhì)項目性質(zhì)項目數(shù)量項目數(shù)量（企業(yè)可同時承擔（企業(yè)可同時承擔）PM水平水平企業(yè)專業(yè)人員企業(yè)專業(yè)人員水平水平寄生式小型、簡單較多、較單一較低數(shù)量一般、素質(zhì)不高獨立式中小型、復雜較少較高數(shù)量較多、素質(zhì)一般直線式大型、復雜較少較高數(shù)量較多、素質(zhì)較高矩陣式多部門多技術(shù)配合、大型、復雜較多高數(shù)量一般、素質(zhì)較高組織管理:組織對項目的管理的三種模式

17、項目公司開發(fā)設計工程銷售類 型職能管理型矩陣式管理型根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)大約有以下三類開發(fā)設計工程銷售職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部 項目部只負責施工現(xiàn)場管理部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作 項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或

18、項目部開發(fā)設計工程銷售 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點 職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產(chǎn)品責任，容易達到客戶的滿意類 型職能管理型矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部 下派專業(yè)人員在專業(yè)職能上更多依靠專業(yè)部門 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條

19、件 多項目 良好的團隊意識 項目數(shù)量較多，需要人才共享 公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 少項目 項目經(jīng)理協(xié)調(diào)力強項目部缺點 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升 提高運作效率類 型弱矩陣（強職能）矩陣式管理型職責分工開發(fā)設計工程銷售項目部 通常項目經(jīng)理更多的履行現(xiàn)場工程管理職能 項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點 效率降低 員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件 強矩陣（弱職能） 項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負責主體 專業(yè)團隊優(yōu)勢弱項目部缺點 發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 對項目環(huán)境反應迅

20、速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升設計工程項目部項目部設計工程項目部項目部設計策劃設計銷售開發(fā)設計工程銷售項目部項目部策劃設計工程銷售項目部項目部職能部門與項目的結(jié)合項目任務實施的橋梁職責矩陣RAM費用和人員水平時間概念5%計劃編制20%實施與控制60%收尾15%收集數(shù)據(jù)識別需求建立: 目標 可行性 項目干系人 風險水平 戰(zhàn)略 可能的團隊估算資源識別替代方案提交建議書得到下階段批準項目章程建立: 組織 溝通激勵團隊細化技術(shù)要求建立: 工作包 信息控制系統(tǒng)采購貨物及服務執(zhí)行工作包指導/監(jiān)視/預測/控制 范圍 質(zhì)量 時間 成本解決問題 產(chǎn)品最終評審核驗收結(jié)算轉(zhuǎn)交產(chǎn)品責任評價項目結(jié)果文檔化

21、釋放/重新定向資源重新安排項目團隊成員指定關鍵人員進行研究制定范圍基準： 最終產(chǎn)品 質(zhì)量標準 資源 活動建立： 總計劃 預算，現(xiàn)金流 WBS 政策與程序評估風險確認理由提交項目概要批準繼續(xù)進行 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關注風險控制和成本的控制（論證、策劃、設計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關注服務與顧客關系維護（服務、顧客滿意相關流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)

22、項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）123關注指標A C R關注指標 Q C T關注指標Q T 利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設計采購管理工程管理銷售管理售后服務物業(yè)管理土地獲取投資策劃關注指標A C R關注指標 Q C T關注指標Q T 強管控段：風險和收益價值鏈關鍵點 中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡 決策段 技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務段管控深度集團定位項目論證 項目策劃設計管理工程管理 營銷管理 客戶管理采購管理價值鏈關鍵點 決策段 技術(shù)支持段集團定位主要管控項目論證新項目發(fā)展

23、管理項目可行性研究方法發(fā)展規(guī)劃，重點區(qū)域，重點地塊項目發(fā)展小組組織項目現(xiàn)場調(diào)研項目決策（決策）關注指標A C R項目策劃產(chǎn)品建議書指引市場客戶產(chǎn)品定位技術(shù)分析方法 產(chǎn)品定位聽證決策（決策）設計管理設計輸入標準的要求(方案模板)產(chǎn)品技術(shù)標準制定 工程標準輸出標準:設計標準設計標準（深度） 設計模板設計階段的論證決策（評審決策概念方案） 圖紙檢查指引 決策:四大節(jié)點三方的決策評審控制輸入要求 輸出標準 評價標準 最終決策 全過程參與關鍵節(jié)點決策關鍵節(jié)點決策項目論證 項目策劃設計管理工程管理 營銷管理 客戶管理采購管理關注指標 Q C T價值鏈關鍵點 監(jiān)控段集團定位主要管控采購管理戰(zhàn)略采購供應商確定

24、戰(zhàn)略采購協(xié)議的批準戰(zhàn)略采購的價格確定（必要時） 采購的備案和監(jiān)控（監(jiān)控）工程管理工程進度的監(jiān)控（信息報表監(jiān)控）工程質(zhì)量檢查指引工程質(zhì)量的監(jiān)控（定期質(zhì)量巡查、報表監(jiān)控） 目標成本的監(jiān)控（限定范圍，事前確定、事中預警監(jiān)控、事后評估監(jiān)控）工程專項審計(程序) 審計實施 關鍵過程監(jiān)控 關鍵過程監(jiān)控 項目論證 項目策劃設計管理工程管理 營銷管理 客戶管理采購管理關注指標Q T 價值鏈關鍵點支持服務段集團定位主要管控營銷管理 銷售管理指引營銷技術(shù)支持營銷策劃方案的備案營銷價格的聽證 客戶關系管理客戶關系管理系統(tǒng)技術(shù)支持客戶滿意調(diào)查分析客戶投訴監(jiān)控 關鍵過程支持關鍵過程支持可交付成果（deliverable

25、s）標準程序方法時間評審人EPM：房地產(chǎn)項目計劃管理項目整合管理窗口外部干系人影響項目團隊領導能力項目要求項目計劃和控制人系統(tǒng)項目外部項目內(nèi)部組織和項目界面管理過程程序和標準企業(yè)戰(zhàn)略目標價值 項目管理的挑戰(zhàn) 決策者 PM(WHAT, WHEN) 執(zhí)行者(WHO, HOW)組織機構(gòu)管理流程業(yè)務發(fā)展人力資源PMBOK application項目整合管理的計劃層次與構(gòu)架注： 完成項目任務；I 通知；K 協(xié)調(diào)各部門工作。完成項目主要可交付成果輔助可交付成果最低的管理職責層次為監(jiān)測進展和責任而進行的工作包分組可確定的工作結(jié)果1234項目可交付成果子可交付成果最低層次的子可交付成果成本帳戶CA工作包5層次

26、層級分解說明Planning Packages規(guī)劃包還沒有像工作包一樣被詳細計劃的未來工作；為未來的工作進行初步計劃Task 1Task 2Task 4Task 5Task 3Work PackagesPlanning PackagesNormal Distribution2468 100每天所需 資源228833111126666666666644-2-23355554需要的資源預計的現(xiàn)有的需要的項目項目Project階段階段任務任務分任務分任務細分任務細分任務PhaseTaskSubtasksSub-subtasks團隊作用團隊作用個人作用個人作用積累積累WBS應用n任務和資源分配n工期成

27、本計劃/控制項目任務項目任務* * 宜于控制宜于控制* 宜于分配到人* 宜于分配到人* 宜于估算工期和成本* 宜于估算工期和成本* 網(wǎng)絡圖的活動級別* 網(wǎng)絡圖的活動級別MoneyHow MuchCash flowFacilitiesSpaceLocationConfigurationTest facilitiesTimeHow muchEquipmentPeopleHow many for how longTypes and skillscompetency & salary levelsProjectResources還有PERT合理估算任務復雜性投入時間資源熟練程度活動歷時非工作時期這是兩

28、種非常不同的時間概念DurationPHASePhase 1RiskReserve timePhase 3RiskReserve timePhase 4RiskReserve timePhase 2RiskReserve timeReserve time最早開始日期最早完成日期最晚開始日期最晚完成日期浮動時間計劃開始日期計劃完成日期RealizedMargin LostMargin ConceptDevelopProto /PilotNPI /RampVolumeServicePhase-OutPlannedMargin 一級分類一級分類二級分類二級分類三級分類三級分類開發(fā)直接費用土地費用土地

29、出讓金或征地費搬遷安置補償費前期工程費規(guī)劃勘測設計費可行性研究費咨詢費房屋開發(fā)費建安工程費基礎設施建筑費公共配套設施費開發(fā)間接費用銷售費用管理費用籌資費用其他費用估算類型準確度說明量級估算-25% +75%* 棒球概念預算估算-10% +25%* 項目批準確定性估算-5% +10%控制預算PMBOK 2004 參考 AACEIControl-10/+15量級估算-50/+100概念性的-30/+50首要的-20/+30確定性的-15/+20%AACE 分類人力開發(fā)材料 設備外包咨詢合計WBS1XWBS2XWBS3XWBS4XX合計合計項目成本估算說明數(shù)量單價歷時合計人力成本開發(fā)材料設備購買租用

30、合同外包其它合計項目直接費用說明分配比例合計管理服務合計項目總計項目間接費用項目直接費用CA成本成本歸屬活動歸屬活動WBS編號編號金額：萬金額：萬責任人責任人土地成本10800萬元購置土地2.1.310000拓展拆遷費用2.1.4800拓展前期工程520萬元可研3.1.170研發(fā)部勘察設計3.2.1400研發(fā)部咨詢3.2.250研發(fā)部配套工程建鍋爐房建停車場建配電室銷售籌資合計累計成本期望的情況項目預算計劃項目成本基線(BASELINE)不期望發(fā)生的情況時間Tc1Tc2Tc3干系人項目需求與期望項目需求與期望分析項目質(zhì)量目標項目質(zhì)量控制標準質(zhì)量基準行業(yè)規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略各種標準企業(yè)質(zhì)量方針客戶明示的

31、需求客戶隱含需求老板要求企業(yè)資源競爭者的壓力項目約束MURPHYSLAW 墨菲法則FMEA失效模式后果及分析 Recognize and evaluate the potential failure of a product/process and its effects.辯識和評估產(chǎn)品/過程及其影響的潛在失效。 Identify actions to eliminate or reduce the chances of failure. 確定消除或降低失效機會的措施。 Document the process.記錄過程Timing時間進度“Before-the-event” action,

32、not an “after-the-fact” exercise. “事前” 措施，而不是“事后”行動To achieve the greatest value, the FMEA must be done before a product or process failure mode is inadvertently incorporated into a product or process.為了獲取最大價值，必須在產(chǎn)品或過程失效模式因疏忽而與產(chǎn)品或過程結(jié)合之前進行FMEA。Hazardous-withwarningVery HighHighVery high severity rank

33、ing when a potential failure mode affects safe vehicle operation and/or involves noncompliance with government regulation without warningLowVery LowMinorVery MinorNoneVery high severity ranking when a potential failure mode affectssafe vehicle operation and/or involves noncompliance with government

34、regulation with warningVehicle/item inoperable (loss of primary function).Vehicle/item operable but at a reduced level of performance. Customer very dissatisfied.Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item(s) inoperable. Customer dissatisfied.Vehicle/item operable but Comfort/Convenience item

35、(s) operable at a reduced level of performance. Customer somewhat dissatisfied.Fit & Finish/Squeak & Rattle item does not conform. Defect noticed by most customers (greater than 75%).Fit & Finish/Squeak & Rattle item does not conform. Defect noticed by 50% of customers.Fit & Finish/Squeak & Rattle i

36、tem does not conform. Defect noticed by discriminating customers (less than 25%).No discernable effect.10876321Hazardous-withoutwarningModerate45EFFECT CRITERIA: Severity of Effect RNK.SEVERITY EVALUATION CRITERIA9*Note: Zero (0) rankings for Severity, Occurrence or Detection are not allowedProbabil

37、ity ofLikely Failure Rates Over Design Life Ranking FailureSUGGESTED OCCURRENCE EVALUATION CRITERIAVery High: Persistent failuresHigh: Frequent failuresModerate: Occasional failuresLow: Relatively few failuresRemote: Failure is unlikely 100 per thousand vehicles/items50 per thousand vehicles/items20

38、 per thousand vehicles/items10 per thousand vehicles/items5 per thousand vehicles/items2 per thousand vehicles/items1 per thousand vehicles/items0.5 per thousand vehicles/items0.1 per thousand vehicles/items 0.1 per thousand vehicles/items10987654321AbsoluteUncertaintyVery RemoteRemoteVery LowLowMod

39、erateModeratelyHighHighVery HighAlmostCertain10987654321Design Control will not and/or cannot detect a potential cause/ mechanism mechanism and subsequent failure mode; or there is noDesign Control.Very Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure m

40、ode.Remote chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Very Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Low chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure

41、 mode.Moderate chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.Moderately High chance the Design Control will detect a potential cause/mechanism and subsequent failure mode.Very High chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.High chance the Design Control will detect a potential cause/ mechanism and subsequent failure mode.Design Controls will almost certainly detect a potential cause/ mechanism and sub