商品采購的分類

1、（二）消費(fèi)采購 對消費(fèi)品的采購（一）工業(yè)采購 企業(yè)為了經(jīng)營或生產(chǎn)所需產(chǎn)品和服務(wù)而按一定代價與外部進(jìn)行的交易活動二、按采購的對象分類二、按采購的對象分類（一）有形采購（二）無形采購 對具有實物形態(tài)物品的采購對無形產(chǎn)品如技術(shù)、服務(wù)等的采購三、按采購的范圍分類三、按采購的范圍分類n（一）國內(nèi)采購 企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應(yīng)商采購所需 物資的一種行為。 國內(nèi)市場國內(nèi)市場 本幣支付本幣支付國內(nèi)采購優(yōu)缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 不會遇到商業(yè)溝通的困難，雙方都可減少資源消耗 不存在國際貿(mào)易運(yùn)輸、定價的問題，省卻了在國際貿(mào)易中洽商運(yùn)費(fèi)、保險、交貨付款條件等問題 一般用時較短，面臨的不確定性和風(fēng)險較小 缺點(diǎn) 對供應(yīng)商選擇余地較窄，不

2、易獲得國際先進(jìn)水準(zhǔn)的產(chǎn)品三、按采購的范圍分類三、按采購的范圍分類n（二）國外采購 國內(nèi)采購企業(yè)直接向國外廠商采購所需 物資的一種行為。 國外采購優(yōu)缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 擴(kuò)大了供應(yīng)商的范圍，有可能獲得高質(zhì)量的產(chǎn)品，同時國外的一些有競爭力的供應(yīng)商可以提供具有更低價格的產(chǎn)品 可鍛煉企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的能力，有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展 可獲取一些在國內(nèi)無法得到的商品，尤其是高科技產(chǎn)品 缺點(diǎn) 不確定性高，風(fēng)險大，手續(xù)比較復(fù)雜，同時因運(yùn)輸、關(guān)稅等方面的原因也會抬高采購成本（一）長期合同采購 采購商和供應(yīng)商通過合同，穩(wěn)定雙方的交易關(guān)系，合同期一般以一年為限 長期采購合同優(yōu)缺點(diǎn)n優(yōu)點(diǎn) 有利于增加雙方的信任和理解，建立穩(wěn)定的供

3、需關(guān)系 有利于降低雙方的價格洽談費(fèi)用 有十分明確的法律保證，可通過法律來維護(hù)各自利益 缺點(diǎn) 其價格調(diào)整困難 合同對采購數(shù)量作了規(guī)定，不能根據(jù)實際情況的變化來 調(diào)整 采購商不能隨意調(diào)整采購渠道 （一）短期合同采購 采購商和供應(yīng)商通過合同實現(xiàn)一次交易，以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要 靈活性、不穩(wěn)定性（一）訂貨點(diǎn)采購 通過控制訂貨點(diǎn)和訂貨批量來有效控制 訂貨、進(jìn)貨，達(dá)到滿足需要又使庫存量最小 的一種采購行為。（二）JIT采購 準(zhǔn)時化采購（JUST IN TIME個性化概念） JIT生產(chǎn)生產(chǎn)豐田的困境豐田的困境n第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了

4、區(qū)區(qū)險的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。輛。 n汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長時間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。持續(xù)相當(dāng)長時間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。挽救豐田挽救豐田n為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：團(tuán)為豐田提供資金，但是提出的條件是：n解雇解雇30003000名員工，經(jīng)營層全部換班，公名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。公司。豐田自救豐田自救n在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實面前，豐田汽車創(chuàng)始人在如此嚴(yán)峻的現(xiàn)實面前，豐田汽車創(chuàng)始人豐

5、豐田喜一郎田喜一郎提出：提出：降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。降低成本，消除不必要的浪費(fèi)。豐田喜一郎豐田喜一郎n關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過這樣一關(guān)于消除浪費(fèi)，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準(zhǔn)時地集中到裝配線上，工人每天只做準(zhǔn)時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。必要的數(shù)量?！?大野耐一大野耐一大野耐一大野耐一( (TaiichiTaiichi OhnoOhno 1912- 1912-1990)1990)n著名的著名的豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人，被日本的創(chuàng)始人，被日

6、本人稱為：人稱為：“日本復(fù)活之父日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管生產(chǎn)管理的教父理的教父”、“穿著工裝的圣賢穿著工裝的圣賢” 。準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)n大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)成熟的的“準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)”體系。體系。準(zhǔn)時生產(chǎn)體系準(zhǔn)時生產(chǎn)體系拉動式生產(chǎn)拉動式生產(chǎn)生產(chǎn)線流水化生產(chǎn)線流水化準(zhǔn)時生產(chǎn)的推行準(zhǔn)時生產(chǎn)的推行n堀切俊雄回憶說：堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時，我和大野耐當(dāng)時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當(dāng)時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的當(dāng)時大野耐一到哪個工廠，哪

7、個工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會躲起來！領(lǐng)導(dǎo)就會躲起來！” n當(dāng)時的大野耐一也非常痛苦。但是，令當(dāng)時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。證了這種變革沒有夭折。 “準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)”的成功的成功n“準(zhǔn)時生產(chǎn)準(zhǔn)時生產(chǎn)”至少花了至少花了10年以上的時間年以上的時間才得以在豐田推行成功才得以在豐田推行成功直到直到1973年年的第一次石油危機(jī)，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)的第一次石油危機(jī)，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。反而贏利。n這才讓那些罵大野耐一的人開始相信而這才讓那些罵大野耐一的

8、人開始相信而接受了他的思想。接受了他的思想。 JIT的基本原理以以需需定定供供1、品種配置上，保證品種的有效性，拒絕不需要的品種；、品種配置上，保證品種的有效性，拒絕不需要的品種；2、數(shù)量配置上，保證數(shù)量的有效性，拒絕多余的數(shù)量；、數(shù)量配置上，保證數(shù)量的有效性，拒絕多余的數(shù)量；3、時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應(yīng)；、時間配置上，保證所需時間，拒絕不按時的供應(yīng)；4、質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。、質(zhì)量配置上，保證產(chǎn)品質(zhì)量，拒絕次品和廢品。上一道工序的加工品種、數(shù)量和時間由下一上一道工序的加工品種、數(shù)量和時間由下一道工序的需求確定。道工序的需求確定。即時制采購的原理恰當(dāng)?shù)臅r間、恰當(dāng)?shù)臅r間、在在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)臄?shù)量，恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量、恰當(dāng)?shù)奈锲?。恰?dāng)?shù)奈锲贰Ｒ砸蕴峁┨峁?R（三）MRP采購 由企業(yè)采購人員采用MRP應(yīng)用軟件，制訂 采購計劃而進(jìn)行采購。MRP采購（物料需求計劃）原理n根據(jù)主生產(chǎn)計劃和物料清單文件或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件以及主產(chǎn)品及其零部件的庫存量，逐步計算求出主產(chǎn)品的各個零部件、原材料所應(yīng)該投產(chǎn)時間、投產(chǎn)數(shù)量，或者訂貨時間、訂貨數(shù)量，也是產(chǎn)生出所有零部件、原材料的生產(chǎn)計劃和采購計劃。然后根據(jù)這個采購計劃進(jìn)行采購。（四）供應(yīng)鏈