第五章 金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論和實務(wù)

1、LOGO第六章金融企業(yè)戰(zhàn)略管理：理論與實務(wù)內(nèi)容WWW一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述CompanyLogo卑第三節(jié)金融企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢工具9第四節(jié)案例分析第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本概述（七、戰(zhàn)略管理任務(wù)與執(zhí)行體系）思考:企業(yè)戰(zhàn)略:發(fā)展戰(zhàn)略:技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略:市場營銷戰(zhàn)略:信息化戰(zhàn)略:人才戰(zhàn)略:風(fēng)險控制戰(zhàn)略:業(yè)務(wù)戰(zhàn)略:經(jīng)營戰(zhàn)略:競爭戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略?研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的彳壬務(wù)。戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是件事的兩個方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。毛澤東什么是戰(zhàn)略?戰(zhàn)略(strategy)企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境

2、和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。管理者為實現(xiàn)組織目標所采取的行動方案。理解價格、顧客需求和成本結(jié)構(gòu)的關(guān)系。什么是戰(zhàn)略的本質(zhì)?戰(zhàn)略是一套計劃戰(zhàn)略是一種經(jīng)營模式戰(zhàn)略是組織內(nèi)部的人普遍接受的看法戰(zhàn)略是對局勢的一種評估戰(zhàn)略是一種想法、概念、靈感二、戰(zhàn)略四大要素戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位;戰(zhàn)略選擇一一戰(zhàn)略制定、評價和選擇;戰(zhàn)略實施一一采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用;戰(zhàn)略評價和調(diào)整檢驗戰(zhàn)略的有效性。三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程四、企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略-經(jīng)營單位戰(zhàn)略-職能部門戰(zhàn)略-何

3、處競爭?如何競爭?如何分配?!1!戰(zhàn)略-主要處理一個企業(yè)的競爭主動性和商業(yè)手段。五、戰(zhàn)略與商業(yè)模式商業(yè)模式-關(guān)心的是戰(zhàn)略所產(chǎn)生的收入和成本是否能夠證明所做業(yè)務(wù)足夠有利可圖且可行。/W最終產(chǎn)品各業(yè)務(wù)單位-核心產(chǎn)品尹心競爭力六、關(guān)于定位定位的原則定位是策劃出來的植入顧客腦中的定位不同結(jié)果不同定位確定不能輕易改變從新定位定位傳播的原則APT(Realized)ApaVteE七、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)任務(wù)2任務(wù)3確定戰(zhàn)略的遠景與使命設(shè)置目標制定戰(zhàn)略,實現(xiàn)目標任務(wù)4執(zhí)行戰(zhàn)略任務(wù)5評估與調(diào)整必要時修該必要時修改改進/變化改進/變?nèi)A必要時循環(huán)戰(zhàn)略執(zhí)行體系I織結(jié)行體系戰(zhàn)略業(yè)集岡組織控制管理分公司取舍姐織結(jié)構(gòu)L部門

4、即戰(zhàn)力布局L詵程人與基本管理職能管理確定修定激勵機刮豈績評穌丟沁務(wù)管理甲計監(jiān)察管理第二節(jié)金融企業(yè)戰(zhàn)略管理財務(wù)戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略就是根據(jù)企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境的現(xiàn)狀與發(fā)展趨勢，適應(yīng)企業(yè)整體戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略的要求,對企業(yè)的籌資目標、原則、結(jié)構(gòu)、渠道與方式等重大問題進行長期、系統(tǒng)的謀劃。投資戰(zhàn)略主要解決戰(zhàn)略期間內(nèi)投資的目標、原貝I、規(guī)模、方式等重大問題。它把資金投放與企業(yè)整體戰(zhàn)略緊密結(jié)合,并要求企業(yè)的資金投放要很好地理解和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。公司應(yīng)根據(jù)股利戰(zhàn)略目標的要求，通過制定恰當(dāng)?shù)墓衫邅泶_定其是否發(fā)放股利、發(fā)放多少股利以及何時發(fā)放股利等重大方針政策問題經(jīng)營戰(zhàn)略2. differentiation3. focus業(yè)

5、務(wù)戰(zhàn)略1. 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)2. 業(yè)務(wù)收益率3.業(yè)務(wù)比例把企業(yè)擁有的一切資產(chǎn)通過剝離、出售、轉(zhuǎn)讓、兼并、收購等方式進行有效的運營,以實現(xiàn)最大的資本丿J競爭范圍戚本領(lǐng)先差異化集中戚本領(lǐng)先；集中差異化競爭優(yōu)勢競爭對手分析FutureObjectives Howdoourgoalscompauretoou WheiplaceWhatowaCurrentStrategyHowsurewtcwrtntiyconiDoeAssumptionsDoweassumetheftiturewillbevolatite?Wh_comindu人Are、asta.資源我們的競爭對手將來會做什么？我們在哪些方面有競爭優(yōu)勢？資源將

6、會怎樣改變我們與競爭的關(guān)系？CapabilitiesWhataremycompetitors?strtngfhsandweaknesses?Howdoourcapabititiescomparttoourcompetitors?三、風(fēng)險控制戰(zhàn)略廠內(nèi)部控制、職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱職能部門戰(zhàn)略捱企理中的各職能部門制定的指導(dǎo)職能活動的戰(zhàn)略。:職能戰(zhàn)略的基本特征：從屬性貢獻性一致性可操作性CompanyLogoCompanyLogoWWW第三節(jié)戰(zhàn)略咨詢管理工具CompanyLogopg分析工具之一：波士頓矩陣問題明星瘦狗/金牛鬲低相對市場份額波士頓矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定：哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪

7、些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務(wù)組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務(wù)組合達到最佳經(jīng)營成效市場增長低確定某單位精確的市場實際占有率O該方法可用于分析產(chǎn)品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產(chǎn)品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數(shù)據(jù)計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產(chǎn)品/企業(yè)單位按相對份額和市場増長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據(jù)波士頓關(guān)于矩陣內(nèi)現(xiàn)金流動和每一象限內(nèi)產(chǎn)品/企業(yè)單位業(yè)績的假設(shè).對公司業(yè)務(wù)組合進行評估相關(guān)定義:問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks,指高增長、低市場份額）:明星型業(yè)務(wù)（Stars,指高增長、高市場份額）:現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（

8、Cashcows,指低增長、高市場份額）:瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs,指低增長、低市場份額）20%-18%-16%*14%-12V10%-8%6%4%2%奶牛類2xlOx4xL5xlx5x4x相對市場份額WWW市場增長問題明星瘦狗金牛低高相對市場份額分析工具之頓矩陣（續(xù)）九用匸、在成熟市場階段占主導(dǎo)地位的產(chǎn)品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產(chǎn)品和問題產(chǎn)品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當(dāng)數(shù)量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產(chǎn)品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產(chǎn)品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數(shù)?？梢钥紤]放棄該產(chǎn)品，把資金轉(zhuǎn)而投向問題產(chǎn)品和明星產(chǎn)品c鬲

9、*DM缺乏無形資產(chǎn)只有一些無形資產(chǎn)有關(guān)鍵無形資產(chǎn)I新業(yè)務(wù)現(xiàn)有業(yè)務(wù)分析工具之二：通用電氣矩陣行業(yè)吸引力CompanyLogo3。憑借現(xiàn)有資產(chǎn)的競爭地位行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當(dāng)資產(chǎn)和技能等競J爭優(yōu)勢丿第三蟲務(wù)剩下的吸引力不大的各類業(yè)務(wù)第二類業(yè)務(wù)市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但而臨J進一步發(fā)展挑戰(zhàn)丿招商局集團在行業(yè)內(nèi)的競爭能力*蛇口房地產(chǎn)作為招商地產(chǎn)的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內(nèi)地房地產(chǎn)業(yè)績不佳，應(yīng)與蛇口地產(chǎn)整合以改善業(yè)績桂石化貿(mào)易可與物流業(yè)務(wù)結(jié)合起來*銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務(wù)的核心業(yè)務(wù)桂杠交通基建經(jīng)整合獲取管理權(quán)可以與港口合成基礎(chǔ)行業(yè)國家能源船隊

10、的形成將使這一業(yè)務(wù)的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性CompanyLogog-j通用電氣矩陣也有其不足I用通用電氣矩陣進!|illIII汀|llIlliIIII1惻(市場/PH按照GE的思想，同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部壞境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產(chǎn)業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加,其中相當(dāng)一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內(nèi)外部因素較多,但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關(guān)系未來長期趨勢的企業(yè)內(nèi)部能力因素和產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的特征。CompanyLogo#WWW分析工具之三！市垓f&l倒igj果園矩陣I銷售增長率BJ簾

11、中億丈帝揚領(lǐng)先者份額矩陣的四個象限顯示了相應(yīng)的相對吸引步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋成熟一個增長率高而并不存在強大的主導(dǎo)公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲一增長率高但已存在強大行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)公司的市場將難以滲透，因為已經(jīng)有公司在那里收獲了毀壞一增長率低且存在強大主導(dǎo)公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個它已經(jīng)被現(xiàn)有競爭者毀壞了CompanyLogo37分析工具之四：關(guān)鍵成功（KSF）因素分析:比較法'將本行業(yè)內(nèi)成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關(guān)鍵

12、成功因素市場分析法運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場,找出關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品進行分析，據(jù)此確定關(guān)鍵成功因素/關(guān)鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素in規(guī)模經(jīng)濟行業(yè)結(jié)構(gòu)行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報（1999年HIT投資資本回報率為16%）/固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模/關(guān)鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關(guān)鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品WWWanil分析工具之五：波特的行業(yè)結(jié)構(gòu)模型Comp

13、anyLogogg討價還價能力壁壘行業(yè)盈利性替代產(chǎn)品技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化-國內(nèi)-國際品位/生活風(fēng)格的變化需求訐替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機會供應(yīng)曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效ww.oiemww.oiemCompanyLogo37假設(shè)舉例假設(shè)舉例反饋反饋生產(chǎn)商生產(chǎn)商營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進步人員招聘目標容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績

14、效M使用SCP分析行業(yè)的五狀與未來*CompanyLogo33反饋SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系SCP運用強有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng)WWW分析工具之七：波特的價值鏈A類B類供應(yīng)鏈哪些環(huán)節(jié)？J二哪些行業(yè).行業(yè)3|行業(yè)2|行業(yè)環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6地理覆蓋面積？ICompanyLogo39WWW分析工具之八：三層面論CompanyLogo4。拓展并確保核心事業(yè)之運作時間WWW分析工具之九：內(nèi)部因素評價矩陣TTFIII與增長三層面有關(guān)的一些因參開創(chuàng)未來的事業(yè)機

15、會拓展并確保核心事業(yè)之運作評估標準利潤投資資本回報率(ROIC)營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)選擇權(quán)價值所需人才企業(yè)經(jīng)營者企業(yè)創(chuàng)建者前瞻開拓者能力完全結(jié)合現(xiàn)況的實力平臺自行發(fā)展或從外部取得能力所需能力可能不確定關(guān)鍵成功因素注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境獨特的競爭優(yōu)勢對企業(yè)內(nèi)部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結(jié)果以矩陣的形式表現(xiàn)岀來，形成內(nèi)部因素評價矩陣。瀆巒內(nèi)瓠n素敕董評皤加權(quán)評翁辺韓貓'煮1|""注：評分值涵義：1二重要弱點；2二次要弱點；3二次要優(yōu)勢；4二重要優(yōu)勢WWW分析土具之九：內(nèi)續(xù)）根據(jù)上述因素在產(chǎn)業(yè)中對成功影響的大小確定其權(quán)重，對企業(yè)在1=1從企業(yè)內(nèi)部的幾個方面給出數(shù)十個

16、問題，從中選出10-20個關(guān)鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面一因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權(quán)分數(shù)之和就是企業(yè)的加權(quán)總分這一結(jié)果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內(nèi)部因素就越有優(yōu)勢。|關(guān)鍵因素的確定至關(guān)重要，主觀的偏差將導(dǎo)致偏頗的結(jié)論和錯誤的行:動CompanyLogo43WWW分析工具之十：外部因素評儕雉陣侵匕能通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經(jīng)濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術(shù)和競爭等因素進行歸納和評價。關(guān)鍵外部因素Igg權(quán)重1謹分I如權(quán)評分It.2.玄髀.注：評分值表示企業(yè)對各因素反應(yīng)的程度：1二反應(yīng)很差；2二反應(yīng)為平均

17、水平；3二超過平均水平；4二反應(yīng)很好WWW分析工具之內(nèi)部-外部矩陣（IE）I4.(0鼻©204CEFE加權(quán)總分-O.1it內(nèi)部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務(wù)組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權(quán)總分作為X軸以及EFE加權(quán)總分作為Y軸，分數(shù)分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-20代表弱勢地位，在兩個數(shù)軸上的3個等級形成T9個方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框CompanyLogo47分刪明臨：*位與尙訓(xùn)7EI054321橫軸代表兩個內(nèi)部因素縱軸代表兩個外部因素2

18、03E向量所在的象限就表明企業(yè)應(yīng)釆取的戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的不同，其軸線可代表不同的變量組合給選定變量一定的評分，求出各數(shù)軸所有變量的平均分值將兩個X仙和Y軸上的分值分別相加，得到X和Y的值，其交點和原點連接形成一個向里內(nèi)部戰(zhàn)略處境I分丫斤丁具之十戰(zhàn)略地位與行動評價戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣軸線變量可根據(jù)企業(yè)的不同情況有不同的變量組合。外部戰(zhàn)略處境I財務(wù)優(yōu)勢(FS)投資收益杠桿比例償債能力流動資金現(xiàn)金流量退出市場的方便性業(yè)務(wù)風(fēng)險競爭優(yōu)勢(CA)市場份額產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品生命周期用戶忠誠度能力利用率專有技術(shù)知識對供應(yīng)商與經(jīng)銷商的控制環(huán)境穩(wěn)定性(ES)技術(shù)變化通貨膨脹率需求變化性競爭產(chǎn)品的價格范圍市場進入壁壘競爭壓

19、力價格需求彈性產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(IS)增長潛力盈利潛力財務(wù)穩(wěn)定性資源利用資本密集性進入市場的便利性生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率BSC戰(zhàn)略圖財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部營運方面學(xué)習(xí)與成長方面環(huán)境分析（SWOT分析）內(nèi)部外部分L優(yōu)勢-折工具之丁四申弱勢-機會威脅矩陣(3Y/9T)1優(yōu)勢項目1弱勢項目機舍-0soU012U發(fā)揮優(yōu)勢利用機會；Fll用機臺克跟翡勢F1誡瀝-TFTi/rH1利用優(yōu)勢回避，或脅1回避威脅SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內(nèi)部、外部關(guān)鍵成功因素確定的基礎(chǔ)上，根據(jù)判斷結(jié)果將內(nèi)部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內(nèi)部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關(guān)系，形成了左列四種不同的組合

20、。51宏觀環(huán)境分析(PEST)政治、法律經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長、貨幣與財務(wù)政策、利率、匯率、消費、投資、就業(yè)法政法律府規(guī)社會環(huán)境企業(yè)技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想人口、地理分布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念生活方式、社會價值、自然資源、生態(tài)保護苕析工具之十四盒定量戰(zhàn)略計劃矩陣#/I_2戰(zhàn)陷躺巾戰(zhàn)略2磁3WW贈W類鍵外部因素2$曲共鍵內(nèi)部因素2響潑翁業(yè)競爭企業(yè)1競爭企業(yè)富.MBSB權(quán)室評分加權(quán)評分評皤加權(quán)評分iSpZCk汁分.加權(quán)評分市場份額價格競爭力M#狀況產(chǎn)骷質(zhì)蘋一用戶忠誠度總計競爭態(tài)勢矩陣(CPM)用于砌認企業(yè)以及企業(yè)主要競爭首的優(yōu)勢.和相對競爭迪位。懣謙線儼標釦蜿備囲素堤粼彌孑狷效酚風(fēng)臉11尋h券

21、敢飆；松竝1汐5I分析工具之十六：邏輯樹（問題樹）它是什么?它有什么用途?一個概念性框架一個系統(tǒng)性的分解過程它能保證解決問題的過程的完整性它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責(zé)任落實_卻人X紐帶“確定范疇它是所界定的問題與議題之間的紐帶它能在解決問題的小組內(nèi)建立一種共識55建議一建議二是建議三翳茸樹的種奎將一項事物細分為有內(nèi)在邏輯聯(lián)系的副議題假設(shè)一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據(jù)來證明或否定這種假設(shè)說明可能的決策和相關(guān)的決策標準之間的聯(lián)系*也稱為演繹樹或分解樹等。為什么使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠

22、的可以形成假設(shè)的基礎(chǔ)較早集中于潛在的解決方案,加快解決問題的進程當(dāng)對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設(shè)確認對目前要做的決定有關(guān)鍵意義的問題當(dāng)對事務(wù)及其結(jié)構(gòu)有良好的理解,并可以將此作為溝通工具55I邏輯樹的用途從一個被粗略界定的復(fù)雜問題那么，現(xiàn)在我該做什么Z呢？到有完整內(nèi)在聯(lián)系的一系列相關(guān)議題#用價值樹的方式分解各個業(yè)務(wù)的價影響方面佰體系57固定資產(chǎn)銷售收Arj租賃收入物業(yè)管理建造成本項目數(shù)量營銷銷售費用管理費用行政費用折舊維修費服務(wù)費原則在各價值驅(qū)動因素中選擇最關(guān)鍵的幾個作為考核指標考核指標以5T0個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性明確被考核的對象CompanyLogo第四

23、節(jié)案例分析商業(yè)銀行案例投資公司案例保險公司案例引導(dǎo)基金案例、商業(yè)銀行案例:哈爾濱商業(yè)銀行案例（閱讀P85-86）二、投資公司案例CompanyLogoo-i遠景目標三、招商集團案例y丿招商局業(yè)務(wù)凈資產(chǎn)總額商局的大多數(shù)業(yè)務(wù)不能實現(xiàn)高于資本成本的價值回報，因而都不創(chuàng)造價值投資資本回報率(ROIC)*行業(yè)對比CompanyLogo收費公路銀行港口單位：百萬港幣百分比，1999I1:7!蛇口地產(chǎn)內(nèi)地房產(chǎn)修船保險證券海事貿(mào)易散貨運輸石化貿(mào)易集裝箱制造油輪835716524142239221216167油漆82旅行社71物流集團平均*銀行、證券為ROA5N/A4-14N/A:4:百分比，1999集團平均資

24、本成本UWACC)=11%,國際大量成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)出WWW“業(yè)績理念科為各領(lǐng)先企業(yè)成功的基礎(chǔ)五個基本要素5個基本要素對領(lǐng)先企業(yè)缺一不可丿控制協(xié)i方面2杠桿中去面達到*企業(yè)追求業(yè)績的強弱程度和特殊習(xí)慣I可供選擇的控制協(xié)調(diào)與_I激勵“杠桿”控制協(xié)調(diào)杠桿激勵幀桿CompanyLogo§7招商局在5個基本要素上的差距主要表現(xiàn)在“心1=舉證缺乏清晰的抱負、規(guī)劃和使命描述歷史的因素造成業(yè)務(wù)繁多而各自為營，缺龍重點目標制訂主要依據(jù)過去業(yè)績，強調(diào)自下而上的制訂，而缺少自上而下的指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標制訂脫鉤只有總體目標而缺乏根據(jù)價值樹而制定的細化方向“扌什丙匚業(yè)是什么“每年的H標主要靠下級上報，所以目標多半偏于保守”“預(yù)算目標只停留在對財務(wù)目標設(shè)定，而沒有對業(yè)務(wù)的詳細計劃”-某職能部領(lǐng)導(dǎo)總部職能重疊，職責(zé)不清實現(xiàn)了初步的業(yè)務(wù)歸并，但還有進一步整合,替力產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，難以管控缺乏落實到人的可以量化的關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績反饋過份依賴于手下員工/干部反映獎懲差別不大