市場營銷學案例分析——國酒茅臺的營銷策略

1、國酒茅臺國酒茅臺市場營銷學案例綜合分析市場營銷學案例綜合分析國酒茅臺的營銷策略 國酒茅臺國酒茅臺2目錄 面臨困境：“國酒”的歷史發(fā)展與危機 如何應對：新茅臺的整合營銷策略 市場定位的轉(zhuǎn)變放低姿態(tài) 價格策略的調(diào)整漲價風潮 渠道策略的轉(zhuǎn)變 茅臺突圍的總結(jié)：變，才是不變的真理 本案例運用的營銷理論及方法國酒茅臺國酒茅臺3茅臺的歷史發(fā)展 歷史悠久 史記載,西漢時,鄱陽令唐蒙出使南越,得取赤水河名酒“枸醬”獻武帝,帝飲而“甘美之”。此后,唐蒙到貴州開拓驛道,還特地繞道“枸醬”所在的仁懷。西漢以降,經(jīng)唐宋至元明,赤水河一帶所產(chǎn)美酒,逐漸名動海內(nèi),成為朝廷貢品。元、明期間,具有一定規(guī)模的釀酒作坊就已經(jīng)在貴州

2、茅臺鎮(zhèn)楊柳灣陸續(xù)興建,出現(xiàn)了村村有作坊、戶戶聞酒香的興旺景象。到了康熙四十二年(公元1704年),茅臺白酒的品牌開始出現(xiàn)。以“回沙茅臺”、“茅春”、“茅臺燒春”為標志的一批茅臺佳釀,成為貴州白酒的精品。國酒茅臺國酒茅臺4 優(yōu)良品質(zhì) 國際見證 1915年,在舊金山舉辦的巴拿馬萬國博覽會上,經(jīng)各國評委反復比較、品評,一致將茅臺酒與法國的科涅克白蘭地、英國的蘇格蘭威士忌評為世界“三大蒸餾酒”,并授予金獎，自此,茅臺名揚海外。1935年3月16日,紅軍攻占茅臺鎮(zhèn)。當?shù)匕傩张醭稣洳氐拿谰?歡迎紅軍。對于當時的紅軍戰(zhàn)士來說，茅臺酒不僅是上乘的飲品,更是消除疲勞和治病療傷的良藥。從此,中國共產(chǎn)黨和紅軍就與茅

3、臺結(jié)下了不解之緣。1949年10月1日,開國大典過后,盛大的開國宴會在北京飯店舉行,茅臺作為盛典的主酒斟進開國元勛們的杯中。從此以后,茅臺酒被譽為“國酒”而名滿中華。1999年10月,中華人民共和國誕辰50周年之際,中國歷史博物館破天荒收藏了一瓶白酒一瓶50年陳釀茅臺。國酒茅臺國酒茅臺5國酒茅臺的危機 老品牌如何跟上新市場 1.1.目標客戶目標客戶 茅臺酒曾受新中國建國以來幾代領導人的青睞,被人們尊為“國酒”。在很長的一段時間里,茅臺酒經(jīng)常供不應求。然而,隨著時間繼續(xù)向前推移,20世紀90年代,茅臺的發(fā)展遭受了嚴重的挫折和挑戰(zhàn)。茅臺酒的“國酒”地位受到其他優(yōu)質(zhì)名牌白酒的威脅,市場占有率急劇下降

4、。亟待解決的問題如下：隨著時間的推移,受茅臺文化影響頗深的那一部分茅臺品牌的忠實消費者漸漸老去,消費能力大大減弱。而受五糧液品牌文化熏陶、喝五糧液系列酒的消費群體成長起來并逐漸成為高檔白酒市場的主力消費群。長期飲用濃香型白酒,使他們對醬香型的茅臺已不再垂青,茅臺也因此失去了相當一部分顧客。國酒茅臺國酒茅臺62.2.終端渠道終端渠道 銷售體制銷售體制： 自身口感自身口感：茅臺的經(jīng)銷商70以上是糖酒公司,它們基本上不做終端。而茅臺酒廠自己的營銷人員勢單力薄,很少也不太可能深入到終端市場；同時由于管理上的問題一直處于無任務、無獎懲、無競爭的“三無”狀態(tài)。相比之下,五糧液對營銷人員的管理則具有市場意識

5、，如競爭上崗、優(yōu)勝劣汰、收入跟業(yè)績掛鉤等偌大的白酒市場是“濃香型”的天下,“醬香型”白酒僅占整個市場的1%左右。與其說茅臺是在跟五糧液競爭,不如說茅臺是在與“濃香型”白酒為敵。香型成了茅臺繞不過的一道坎國酒茅臺國酒茅臺73.3.廣告訴求：酒香不怕巷子深？廣告訴求：酒香不怕巷子深？ 直到20世紀90年代中期,茅臺才上電視做廣告。但僅僅停留在廣告的初始階段,既沒有成套的系統(tǒng),又缺乏訴求核心,這也從一個側(cè)面反映了茅臺人在激烈的市場競爭面前迫于應戰(zhàn)的窘態(tài)。在此之前,“酒好不怕巷子深”一直是茅臺酒廠的指導思想。但事實上茅臺作為知名品牌,靠的恰恰是品質(zhì)加廣告, 雖然茅臺邁出了主動做廣告的第一步,但其廣告仍

6、然受到很多人的質(zhì)疑 由以上可以看出,早期的茅臺人還很缺乏市場意識。他們似乎更愿意把自己等同于貴族。就在這種自我意識高估的情況下,茅臺失去了商機,丟掉了市場。對白酒生產(chǎn)商而言，市場意識的本質(zhì)所在,就是盡量滿足消費者的口味和需求,將自己的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場推動力。 面對如此環(huán)境，茅臺該何去何從？國酒茅臺國酒茅臺8新茅臺的整合營銷策略新茅臺的整合營銷策略 市場重新定位一、變理念 從改革開放到20世紀末期,茅臺一直以“國酒”自居,處處流露出“國酒”的尊貴氣息,讓人感到一種嚴肅和距離，而不能與之親近。在那段時間里,茅臺顯得特別自信,可能在茅臺人的眼里只有醇香的“國酒”,而沒有悄然變化的市場和顧客。茅臺人認識

7、到，消費群體才應該是自己關注的目標。“ “國酒國酒”喝國酒的人喝國酒的人國酒茅臺國酒茅臺9二、變策略 定位,就是使品牌實現(xiàn)區(qū)隔。消費者面對如此眾多的品牌,根據(jù)什么標準作出選擇,是白酒企業(yè)必須深入研究的問題。其實，人們在市場中如何認識一個品牌,主要在于品牌的個性驅(qū)動。品牌個性首先來自品牌定位。區(qū)隔就是從眾多產(chǎn)品中,找出自己的差異,從而與其他產(chǎn)品區(qū)別開來。這是品牌定位的關鍵所在。 茅臺一直以來以“國酒”自居,定位為“國酒品質(zhì)、國酒文化”。茅臺也確實憑借其悠久的歷史、豐厚的文化和沿襲多年的“高品牌口碑”而成為“高端白酒第一品牌”。然而,茅臺酒這一高高在上的定位,使其離市場的終端漸行漸遠,最終也未能抵

8、擋住市場經(jīng)濟大潮的沖擊。國酒茅臺國酒茅臺10茅臺的做法茅臺的做法20世紀90年代后期,迫于現(xiàn)實的壓力,茅臺酒主動放低姿態(tài)、調(diào)整定位 領導班子將大部分的時間都花在了市場調(diào)研上，馬不停蹄地跑遍了全國許多有代表性的地方，一方面為自己“洗腦”，吸收新鮮氣息，一方面尋求市場決策的突破口。 大力充實銷售隊伍，在全廠范圍內(nèi)公開招聘了一批銷售員，經(jīng)過培訓，迅速撒向全國各地。緊接著，集團就破天荒地在全國10個大城市開展了多種形式的促銷活動，季克良等領導帶頭出現(xiàn)在商場、專柜，親自宣傳自己的產(chǎn)品，一下拉近了與消費者的距離，效果極佳。一向低調(diào)的茅臺開始以“國酒茅臺,喝出健康來”為主題在媒體上大 做廣告,宣傳其產(chǎn)品對人

9、體的肝臟等有好處,具有獨特的保健功能,儼然成了保健酒的代表。也就是說,茅臺的市場定位由原先單純的“國酒”變成“能夠起到保健作用的國酒”。國酒茅臺國酒茅臺11 調(diào)整定位 推出“年份酒”。茅臺在國內(nèi)白酒行業(yè)獨家推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅臺酒,實行普通茅臺酒的“年份制”，同時還結(jié)合國人非常關注的各種事件,及時推出入世酒、足球酒、申奧酒等產(chǎn)品,從而不斷提高茅臺酒的市場價值和文化品位,引導中國白酒消費文化向更高層次推進 推出不同層次的醬香型系列酒。使茅臺品牌的醬香酒在高、中、低各個檔次上形成系列,以滿足不同層次消費者的需要,使得“老百姓的茅臺酒”成為現(xiàn)實向其他酒類領域延伸。除了白酒外,茅

10、臺還開發(fā)和投產(chǎn)了啤酒、紅酒、保健酒等新品種。共同組成了以茅臺酒為核心的強大的茅臺品牌群體開發(fā)其他香型白酒。在開發(fā)醬香型產(chǎn)品的同時,還大舉進軍口味大眾化的濃香型白酒市場國酒茅臺國酒茅臺12 值得關注的是,健康酒利潤空間要比普通白酒高得多。保健酒雖然發(fā)展很快,但整個行業(yè)仍然處于成長期的初級階段。保健酒行業(yè)的發(fā)展階段,決定了保健酒的豐厚利潤。這是茅臺市場調(diào)研的結(jié)果，也是其大力宣傳健康酒的內(nèi)在驅(qū)動力。 通過一些列市場重新定位的措施，茅臺擺脫了老品牌發(fā)展的約束；其放低的姿態(tài)與新型產(chǎn)品定位獲得了消費群體的極大認可。在拉近與消費者距離的同時，進一步將“茅臺”這一品牌樹立于白酒行業(yè)之首。國酒茅臺國酒茅臺13價

11、格策略的調(diào)整價格策略的調(diào)整 漲價風潮 2006年2月11日,貴州茅臺公司調(diào)整茅臺酒的出廠價格,平均上調(diào)幅度約為15,使得不同年份的茅臺酒漲價在40200元不等。在消息正式公布前一天,茅臺股票就迅速上揚。茅臺酒價格的整體上漲,再一次引起消費者對白酒的強烈關注。因茅臺的漲價,越來越多的酒廠以“原料上漲”等原因,紛紛跟隨茅臺掀起“漲價風潮”。而媒體的廣泛關注,使茅臺引發(fā)的白酒業(yè)集體“漲價”,出現(xiàn)了很多耐人尋味的“思考”。 影響產(chǎn)品定價的因素是多方面的，包括定價目標、成本、市場需求、競爭著的產(chǎn)品和價格等。一般說來，產(chǎn)品定價的上限通常取決于市場需求，下限取決于該產(chǎn)品的成本、費用等。在上限和下限內(nèi)如何確定

12、價格水平，則取決于一個企業(yè)的定價目標、政府的政策、法規(guī)和同類產(chǎn)品的價格國酒茅臺國酒茅臺14 茅臺漲價的原因分析 糧食原料及其他原材料價格上漲。由于國家整體經(jīng)濟增長加快,以及宏觀調(diào)控和農(nóng)業(yè)政策的實施,酒水產(chǎn)品的各種原材料價格以及包裝材料價格也上漲,造成了白酒成本實質(zhì)性上漲,這些成了推動茅臺酒漲價的宏觀環(huán)境因素。稅收政策調(diào)整。酒水企業(yè)稅收的調(diào)整和白酒消費稅的調(diào)整對白酒市場帶來了極大的沖擊。品牌提升的需要。由于水井坊、國窖1573、五糧液等高端酒水產(chǎn)品的崛起,價格上對茅臺造成了壓力,茅臺不得不通過提價保值來繼續(xù)引領老牌高端名酒的形象。國酒茅臺國酒茅臺15 品牌提升的需要。由于水井坊、國窖1573、五

13、糧液等高端酒水產(chǎn)品的崛起,價格上對茅臺造成了壓力,茅臺不得不通過提價保值來繼續(xù)引領老牌高端名酒的形象。 利潤的需要。由于操作費用上升,茅臺原有的利潤體系已經(jīng)不適用了,難于對經(jīng)銷渠道體系進行正常的市場管理,只有通過漲價拉升空間,留出市場管理費用來進行正常管控。國酒茅臺國酒茅臺16 提價后的茅臺 根據(jù)2005年的年報,和五糧液15的利潤率比較,茅臺28.5的利潤率已經(jīng)算是白酒中的佼佼者。但是五糧液旗下品種眾多,而茅臺則以高度酒為主,因此在總體銷售上和五糧液相差較大。這次茅臺提價,除去為了提高利潤外,也是利用市場對五糧液一爭高下。在小范圍的調(diào)查中可以發(fā)現(xiàn),每瓶茅臺酒3040元的漲幅并沒有讓消費者望而

14、卻步 五糧液、水井坊、國窖1573等全國性高檔白酒品牌每年喧囂聲不斷,它們高高在上的價格對茅臺形成了很大的壓力。為了不至于被對手甩得太遠,縮短與它們的價格差距,保持自己在高檔白酒陣營的第一方陣地位,茅臺也必須提高自己的價格；提價也正是反映了“國酒茅臺主動出擊,用營銷來解決競爭”的決心國酒茅臺國酒茅臺17 小結(jié) 漲價策略不僅僅帶來顯著的經(jīng)濟效益。就茅臺提價來說,提價一是為了增加茅臺利潤,二是為了增強茅臺的競爭實力。茅臺是有定價能力資格的企業(yè),這種能力能夠幫助茅臺彌補提價后的短期銷量下滑。而品牌資源和生產(chǎn)工藝則決定了茅臺的定價能力，這是很多白酒企業(yè)所不具備的。茅臺酒根據(jù)自身的優(yōu)勢，靈活運用價格策略

15、，獲得了顯著的經(jīng)濟效益。國酒茅臺國酒茅臺18渠道策略轉(zhuǎn)變渠道策略轉(zhuǎn)變 轉(zhuǎn)變的原因：終端滯后 終端促銷滯后一直困擾著茅臺。茅臺酒的銷售方式主要有兩種,即代理商制和專賣店形式。在茅臺酒的銷售上，團購占了近一半,其次是餐館,而商場銷售量則不大。為了提高品牌形象，并且擺脫商場終端的控制，茅臺花大力氣增加專賣店的數(shù)量,改革原有渠道,出臺穩(wěn)定價格體系的政策以及增強打假的力度。 從2006年開始,茅臺在重點城市大力發(fā)展直銷酒店,并按照專賣店的管理模式統(tǒng)一裝修、統(tǒng)一標志、統(tǒng)一供貨等，并分為渠道創(chuàng)新、客戶策略、地域拓展三方面對銷售終端進行策略轉(zhuǎn)變。國酒茅臺國酒茅臺19 渠道創(chuàng)新： 在2004年以前，茅臺的主流渠

16、道是各省市的糖酒公司。在當時，這些老字號信譽好、網(wǎng)絡覆蓋面寬，茅臺酒的70%以上產(chǎn)品都通過這類渠道銷售。但隨著消費環(huán)境的巨變和多種渠道的崛起，國有企業(yè)的陳舊機制和坐商觀念日漸阻礙產(chǎn)品銷售，比如造成眾多的地區(qū)、縣市級處于空白狀態(tài)，深受惡意的低價和竄貨困擾。為此，茅臺開始尋求渠道變革 2004年后，茅臺推出了全新的渠道策略總經(jīng)銷制。茅臺分片區(qū)成立分公司，轄區(qū)內(nèi)的經(jīng)銷商都必須從分公司提貨而不再直接同茅臺股份公司聯(lián)系。茅臺率先在廣東試行總經(jīng)銷制,在區(qū)域營銷方面大膽嘗試以一家大經(jīng)銷商代替過去多家經(jīng)銷商同級共存的模式, 至此，茅臺已經(jīng)完全突破舊制，開始了“國酒茅臺專賣店+區(qū)域總經(jīng)銷商+特約經(jīng)銷商”所構筑的

17、“復合渠道營銷”方式 國酒茅臺國酒茅臺20 客戶戰(zhàn)略 茅臺加大了對與渠道與終端消費者的關注，建立了24小時免費語音呼叫服務,同時各片區(qū)多次召開經(jīng)銷商座談會,廠商共同策劃婚宴促銷、商超堆頭、酒店展示等活動。另外，茅臺還在貼近消費者上大做精彩文章，大力推進“個性化營銷”。這種創(chuàng)新，主要表現(xiàn)在包裝和為客戶量身定做上。2005年1月，茅臺還為擁有350多家門店的武漢中百集團提供“專供酒”，由此開創(chuàng)了針對單個零售商推出專供酒的先河。實際上，這是一舉多得，不僅低成本地利用零售商的網(wǎng)絡渠道資源迅速擴大了產(chǎn)品覆蓋面，而且還可以抵制假酒、防止竄貨、預防超市低價銷售等國酒茅臺國酒茅臺21 地域拓展 茅臺的銷量主要

18、集中在貴、京、津、冀、魯、豫地區(qū)，而蘇浙滬地區(qū)和廣東、福建則相對弱勢。茅臺在銷售薄弱地區(qū)，市場份額甚至無法達到競爭對手五糧液的一半。針對這種情況，茅臺嘗試了獨家總經(jīng)銷商的模式，為總經(jīng)銷商開發(fā)定制酒交由總經(jīng)銷商獨立運作，實現(xiàn)放活經(jīng)營權、實現(xiàn)快速突破的目的。2004年茅臺在深圳成立了獨立法人的茅臺深圳商貿(mào)有限公司，該公司是隸屬于茅臺集團的獨立子公司，這個公司的權責幾乎等同于未來的茅臺廣東總經(jīng)銷商。從2004年1月1日起，所有的廣東經(jīng)銷商都必須從深圳商貿(mào)公司提貨，深圳商貿(mào)公司將給在廣東銷售的所有茅臺酒頒發(fā)“身份證”，即廣東專銷標貼，外埠的茅臺酒一律不得在廣東銷售。這種模式在其它銷售薄弱的地區(qū)也陸續(xù)開展，這將在一定程度上解決茅臺的銷售地區(qū)差異問題。國酒茅臺國酒茅臺22 小結(jié) 事實證明，茅臺渠道策略的轉(zhuǎn)變是有效而且成功的。這種獨特的銷售方式讓茅臺的利潤從2000年的3.9億元增長到2006年的35.3億元，提升近10倍。目前，茅臺在全國已有600多家專賣店。 創(chuàng)新的銷售渠道模式，不僅及時的滿足了白酒消費者的需求，同時進一步拓展了茅臺“國酒”的市場并將“茅臺”這一品牌深入人心，使茅臺立于白酒行業(yè)的不敗之地國酒茅臺國酒茅臺23茅臺突圍的總結(jié)茅臺突圍的總結(jié) “只有變,才是市場中永不變的真