HR必看—基于價值鏈的人效分析

1、HR必看一基于價值鏈的人效分析自去年開始，人力資源效能”這個詞非?；?，火到人力資源從業(yè)者不了解一點好像就落伍了一樣，但是實際操作過程中，猶如海市蜃樓。伴隨著市場競爭的加劇，商業(yè)環(huán)境發(fā)生著巨大變化，企業(yè)在能力迭代中，發(fā)現(xiàn)財務、技術領先優(yōu)勢不再是唯一要素，很難拉開差距，很迫切的想找到一種辦法提升企業(yè)的競爭力，柔性的人力資源能力就開始展露頭角。來自于內部的組織調整和協(xié)同的困難重重，適應外部環(huán)境的能力在退化，管理者也需要在內部加上引擎以跑贏競爭對手，所以人效這個詞就應運而生。Part1定義組織效能：指組織實現(xiàn)目標的程度。主要體現(xiàn)在能力、效率、質量和效益四個方面。其中能力是組織運作的基礎和發(fā)展?jié)摿?，包?/p>

2、土地、資本、資源、工具、技術、人才和組織能力等；效率是任何一個組織的天然要求，組織的存在就需要不斷提升效率，效率包括管理效率和運營效率；質量是指組織所提供的產品（服務）的品質或功能滿足目標客戶的需求，真正體現(xiàn)組織存在的價值；效益是指增加值或附加價值，是組織運行的產出，也是組織存在的基礎，包括利潤、員工報酬、稅收、利息和折舊等。人力資源效能：指人力資源管理的績效或結果，它包括人力資本效應、組織成員關系和行為的中間效應兩個方面。（來源于MBA智庫）Part2人力資源與財務結果的關系企業(yè)存在的目的需要利潤和賺錢，存在的目標就是要創(chuàng)造客戶，創(chuàng)造客戶就需要營銷和創(chuàng)新。營銷是通過策略和方法改變對外部客戶對

3、企業(yè)的認知；創(chuàng)新是通過改變內部成員對外部的認知創(chuàng)造客戶需求。人力資源非要跟財務結果直接掛鉤難度很大，只能通過人力資源價值鏈轉換來實現(xiàn)財務價值，價值鏈關聯(lián)邏輯如下：人力資源政策員工行為顧客行為:財方表現(xiàn)*內,外部顧客滿急而去顧客忠誠愛市場份頷品mw”法品牌價值收入凈收入毛律利潤賁產收益率股票薪酬回跟員工健康領導力發(fā)展接班人笈工發(fā)展工作環(huán)境財頻敬業(yè)度交全息客戶服第出勤率昌職率行業(yè)好性牛產力招標企業(yè)經營成果！客戶滿意度i人才枷值主張:組織能力f0n*®»«Part3人力資源效能與組織效能人力資源效能與組織效能是相關聯(lián)的，人力資源效能來源于公司組織戰(zhàn)略目標的分解和解碼，人

4、力資源效能反作用的組織效能，進而達成組織目標，關聯(lián)邏輯如下：組織戰(zhàn)略與組織/人力資源效能;核心人力資源管理:人才供應鏈II關健能力建設;領導力II展骷珞效管理;i員工美更管理I人力資源效能與組織效能關聯(lián)人力資源運營人力資源從業(yè)者效能人力貧源預算占運作成本的比率人均服務員工數量單位招聘成本與平均工招比率填補瞑位空缺的時間內/外部招聘的上曜現(xiàn)時職位空缺數占員工總數比率培訓瞰本占薪資的比率人均培訓時間總勞司成本占運現(xiàn)金薪酬占運作福利成本占運作總離職率自愿離職率離職費用占平均.Part4利益相關者作為企業(yè)人力資源從業(yè)者，管理員工和工作事務并不是重點和核心，戴維尤里奇曾說過，一線管理者是人力資源管理的第

5、一責任人，所以HR的工作起點應該是對管理者的管理。當然老板/CEO是第一責任人中的第一人。組織效能和人力資源效能的提升，就繞不開兩類關鍵角色，老板/CEO和管理者，是關鍵的利益相關者。從老板視角看待人力資源效能，就是投入產出比，從管理者視角看待人力資源效能，就是效率和質量。人力資源效能管理主要責任者不是HR,而是各級經理，唯有老板/CEO和各級管理者真正意義上承擔起責任，才能建設企業(yè)有效的人力資源效能分析體系。當然，今天主要談的是人力資源效能，組織效能不會過多闡述。Part5人力資源效能關鍵要素1、要分析效能，自然離不開目標，沒有衡量標準就不知道結果如何。鏈接組織目標與人力運營之間的關系，是進

6、行分析的第一步。戰(zhàn)略組織目標4«*»*««fi««靖王土關鍵成果關鍵流程關鍵崗位關鍵能力二二二二于平二二二人力運營目標工工.人力運營策略不史人才運營舉措方向重點動作組織/人力效能衡量指標:2、跟老板對話：未來三年，業(yè)務要向什么方向走？今年業(yè)務的部門是什么？哪些目標是一定要實現(xiàn)的？如何衡量這個目標是否成功？哪些業(yè)務要升級？哪些業(yè)務要維持？哪些業(yè)務要逐步淘汰？通過溝通，明白業(yè)務優(yōu)先級。哪些崗位的人重要？當前的能力和規(guī)模是否足夠？哪些人掉鏈子對業(yè)務影響最大？目前的人力運營提供哪些關鍵支持？例如技術驅動型要加強研發(fā)技術人員的厚度，銷售驅動型要

7、加強銷售人員的能力。不管你關注哪些人，人都是跟崗位匹配的。一個人能力很牛，如果不把他放在關鍵崗位上，公司對他的關注和投入都不會太多，所以還是要關注關鍵崗位的關鍵人員，是要培養(yǎng)發(fā)展，是要保留，是要激勵等措施機制給與支持。多少編制？多大投入？是外部找？是內部培養(yǎng)？3、優(yōu)先級：業(yè)務優(yōu)先級和人力運營優(yōu)先級匹配。跟老板對話不是一件容易的事情，需要信心、耐心和高度。如果老板關心人員能力培養(yǎng)，你在做績效考核，這樣你的工作重點就跟老板的方向跑偏了，所以老板是關鍵的利益相關者。4、關鍵要素：企業(yè)的資源和投入是有限的，老板的關注點也是有限的，業(yè)務的核心和重點也要跟人力資源的核心匹配起來，看起來人力資源的事情很多，

8、按照優(yōu)先級進行排序，找到關鍵方向和關鍵動作。挑出跟業(yè)務最相關的數據進行分析，剔除弱關聯(lián)的項目數據。例如要打造人才供應鏈，就要注重相關關鍵數據。5、搭建效能分析架構：框架1:OHH模型組織效能人力資源效能OrganizationaleffectivenessHumanResourceEffectivenessOrganizationalhealth組織健康組紂人力效能衡量指標；：組織經營效率i，人力資本砥回廨;停雇主品揩I»«,冊A-I»B跳1|率/凈利率iJ:人力資源職能夠用:員JL敬業(yè)度!j周轉率：I!M.”:”二：'：資產負債率：14廠=員工比例I!&

9、#39;VV<VI1«1!*'I1招健有效性:'*，*餐金*，*,1E培訓投入：v«，唱kfe/、=薪酬福利成本:.組織氛圍h«-VB-VV鼻，*'«*->SA人員流用框架2:BSC模型財務角度客戶角度人均營業(yè)收入人均銷量人事費用率人工成本投資回報率年度現(xiàn)金收入競爭力年度調薪比例員工離職率組織氛圍內部運營員工配置占比招聘周期內推比例知識管理學習與成長人均培訓費用培訓占工資總額比例人均培訓費用干部培養(yǎng)成才數當然這兩個框架模型，里面的具體參照衡量維度還可以根據企業(yè)實際情況進行增減。Part6人力效能指標（參考）如果你發(fā)現(xiàn)企

10、業(yè)沒有一點人力資源效能數據分析意識，一時也找不到很好的契機和切入點展開工作，作為HR的你也很想做點跟數據分析相關的事情，證明一下自己工作跟業(yè)務的價值，那怎么辦呢？不妨根據行業(yè)通用的指標進行梳理和分析，以下內容僅供參考。人力資源投資回報率序號參考指標1人均銷客收入2人均利潤3人均運營費用4總現(xiàn)金收入成本占銷售收入比率5總現(xiàn)金收入成本占公日運營賽用比率6每元總現(xiàn)金收入成本帚來的銷售收入7每元總現(xiàn)金收入成本帶來的利潤8總薪酬成本占銷售收入的比率9總薪酬成本占公司運營費用的比率10每元總薪酬成本帶來的銷售收入11每元總薪酬成本帶來的利潤12人力資本成本占銷售收入的比率13人力資本成本占公曰運營費用的比

11、率14每元總人力資本成本帚來的銷售收入15每?？側肆Y本成本帚來的利潤人力資源職能費用1人均人力資源職能費用2人力資源職能費用占銷售收入的比率3人力資源職能要用占公司運營要用的比率員工配置序號參考指標1銷售人員占全體員工的比率2研發(fā)人員占全體員工的比率3生產人員占全體員工的比率4質量人員占全體員工的比率5物流人員占全體員工的比率6財務人員占全體員工的比率7高管人員占全體員工的比率8外派人員占全體員工的比率9.各職能人員占比培訓發(fā)展序號參考指標12人均培訓要用13總培訓費用與基本工資的比率14總培訓費用與人力資源職能費用的比率15參與培訓員工占全體員工比例16員工年平均培訓時間17內部培養(yǎng)的高管

12、人員占全體高管人員比率18內部培養(yǎng)的管理人員占全體管理人員比率招聘有效性序號參考指標1員工內推費用占總招聘要用的比率2獵頭費用占總招聘費用的比率3招聘網站費用占總招聘費用的比率4招聘流程外包費用占總招聘妻用的比率5招聘會妻用占總招聘費用的比率6校園招聘要用占總招聘賽用的比率7其他招聘要用占總招聘荽用的比率8高管人員的招聘周期9管理人員的招聘周期10專業(yè)人員的招聘周期11生產操作工招聘周期12公司總體實際入職量占總體招聘需求量的比率13.各部門實際入職量占招聘需求量的比率薪酬與福利成本序號參考指標1人均基本工資2AJ9變動獎金3人均福?U成本4人均法定福利成本5人均補充福利成本67人均現(xiàn)金收入成

13、本8變動成本與基本工資息額的比率9變動成本與總現(xiàn)金收入的比率10總現(xiàn)金收入占總薪酬成本的比率11員工福利與基本工資怠額的比率12員工福利與總現(xiàn)金收入的比率13員工福利占總薪酬成本的比率14員工法定福利與基本工資總額的比率15員工法定福利與總現(xiàn)金收入的比率16員工法定福利占總薪酬成本的比率17加班費用18生產操作工尊行動成本占公司總箝售收入的比率Or:人才管理序號項目端數據（層緩陽比在比/對標）1人員結構員工B人數2轉正人數3試用期人數4校招人數;實習生人數5關鍵人才人數6關鍵人才占比7關鍵人才分布8人面完備率9員工類型分布10員工學歷分布11員工年齡分布12虹做吩布13員工學歷分布14員工同齡

14、分布15籍貫分布16婚姻狀況17人才隊伍美度崗位人才完備率18關燈才后備準備度19關鍵人才后備人員績效分布20合同續(xù)筌率招聘序號頊目指標數據（層級/同比/環(huán)比萬寸標）1招聘運營發(fā)布職位數2招聘崗位類型3招聘渠道簡歷數4關鍵崗位平均空缺時間5簡歷總量6招聘渠道價值指數7內推有效性內推總數墾8內推招聘占比9內推錄用人數/比率10內推層級分布11內推部門分布12內推關系分布13招聘有效性簡歷初旃通過率14一面總人數/通過率15二面總人數/通過率1617職位平均招膻時長18召聘入職管珥入19offer拒20offer拒絕原因分析21試用期離職率22試用期通過率培訓I序號指標數據（層級/同比/環(huán)比4寸標

15、）1培訓需求分析2新員工入職培訓完成率3平均學習時長4培訓滿意度評估5內訓師隊伍結構6課程體系類7培訓要用預算8人均培訓要用9培訓費用占比10人均培訓次數11行動學習項目完成率序號指標教倡（層級/同比/環(huán)比/對標）1關鍵KPG4成率2關鍵領域改善率3績效結果分布偏差4績效目標及時簽署率5績效目標面談完成率6愚目標皿7績效管理認可度8績效申訴比率9離職員工績效分布10績效管理優(yōu)化完成率薪酬序號指標數據（層級/同比/環(huán)比/對標）1人力資本投資回報率2人力成本占比3區(qū)域薪酬水平4行業(yè)薪酬水平5平均薪酬水平6薪酬預算;總額7福利總額8薪酬固浮比9人均薪酬10薪酬增長率11關鍵人才薪酬增長率12人均銷售

16、收入13人均利潤14每元總現(xiàn)金收入成本帚來的銷售收入15每元怠現(xiàn)金收入成本帶來的稅前利潤16每元總薪酬成本帶來的銷售收入圭go序號指標數據（層級/同比/環(huán)比/對標）1月/年度離職率2離職原因分析3關鍵人才離職分析4離職員工績效分析5試用期離職分析6離職層級分析7離職親M8預防措施改善完成率組織效能數據（層初同比/環(huán)比打癡）1心端2人均人工成本3人工成本增長率4人力資本含量5人力成本預執(zhí)行率67人力資本回報率8人均利潤組織活力序號揩標數圈（層級/同比/環(huán)比4寸標）1員工敬業(yè)度2員工滿急度3組織氛圍詬研4雇主品牌建設5員工企業(yè)來源6員工離職去向7信息溝通成本8知識獲取成本9業(yè)若流盅流場程度10責權

17、利體系完善程度（圖片處理的效果不好，還在學習中）Part7效能分析工具1、標桿分析你的數據分析出來以后，你怎么知道你的效能數據是高還是低呢，一個最好的辦法就是標桿分析。細分行業(yè)、產品服務類似、有直接競爭關系、新進入者等都是關注的對象。標桿分析不定要找行業(yè)第一和獨角獸企業(yè)，找到有你需要改善和學習的企業(yè)就可以，進行對標分析進行提升。2、相關分析和回歸分析相關分析是用來量化兩個變數的相關程度，通過相關性分析衡量相關系數，告訴你當其中一個變數改變時，另一個會跟著變多少。相關性分析可以告訴你兩個變量之間的線性關系?；貧w分析是用來評估一個結果變量與其他風險因素或混淆變量間的關系。例如：企業(yè)定編管理人員可在

18、月度產量、員工人數等相關指標之間建立相關關系，根據相關系數的取值范圍來決定是否具備回歸分析的可行性。如相關程度較高便可擬合回歸方程推算出每月計劃生產數量所對應的員工人數。員工主動離職率和人均薪酬福利成本之間是否有關聯(lián)性？3、模擬和預測員工離職率對敬業(yè)度和人效有什么影響作用，或者對企業(yè)的規(guī)模增長有多大的影響？我們能否通過改善員工離職率，來驅動公司業(yè)務的增長？我們能否預測關鍵人才是否離職，為企業(yè)能夠提前做好準備減少很多損失。就是通過運用數據驅動業(yè)務和人才決策。Part8人效改善通過過去的事實和定量數據，知曉過去發(fā)生了什么事情，通過標桿或其他分析工具，預測影響因素和變化趨勢，發(fā)現(xiàn)問題產生的原因后找到

19、差距，設定差距彌補的手段和方法，并預測達成的衡量指標和工作重點根尼軍戈相芋加歷史數據說桁分析數據亞頊則KI盼陳述問題人才指標計算方法相關阿日共識對話丁件策略人力黃源吊標徜Mh/情景氏即里原折項中程法人力資源效能應用于人才決策:組織;人力資源效能分析應用C舉例：生產一線操作工）分柝內容人才決第應用1人力黃源投史叵報率人均氈生收入（同比餌比）衡室生產噪作工的生產率,持效據分析給生產管理者時高道.我利改善空間2生產在矣稻和不同工眸作工人的生產微是為生產目硝加5定提供暮考/IFS凝優(yōu)化3員工tt例不同_1_鼠的數導不同工種的敝呈掾照6財平蝴融?V行AM磔/比佛制4倒犍生產量作1的員L副,率為生產管理人

20、員段定KPL指罰7員工保備機制5管理摘度不同層強的管理塔復為團隊搭建提兵參考/優(yōu)化管理團隊6國II不同層觸為員工駐得的61版目評價員JL發(fā)荏的度人/A才產出7制薪酬福利成本畫挪后合芭蛔嘉硼憶梅/工赍水平8財績效所呈指標為考根和員工激物襟M參考摩我共識Part9注意事項人力資源數據多并不一定能驅動業(yè)務發(fā)展，因為很多因素導致數據并不能很好地作用于于業(yè)務。1、數據質量問題很多公司在采集數據時，會采集到很多錯誤數據，無法把假數據過濾掉和真數據識別出來；另外一方面，在采集數據時，沒有做到標準化、規(guī)范化，甚至很多部門對數據的定義、標準還沒用達成共識。導致在做數據挖掘分析時，就很難得到有效信息。2、數據跟業(yè)務關聯(lián)性不大數據只有跟業(yè)務有強關聯(lián)性，才有價