PMBOOK項目管理知識體系指引第六版重要知識點總結(jié)

1、項目管理知識體系指南（PMBO&第六版重要知識點總結(jié)2020年5月8日1引論1.1 PMBOK指南的目的知識體系包括：已發(fā)布和未發(fā)布的材料。普遍認可：知識和做法在大多數(shù)時候適用于大多數(shù)項目，并且其價值和有效性已獲得一致認可。良好實踐：人們普遍認為，在項目管理過程中使用這些知識、技能、工具和技術(shù)，能夠達到預期的商業(yè)價值和成果，從而提高很多項目成功的可能性。1.1.1 項目管理標準本指南的范圍僅限于項目管理領(lǐng)域。1.1.2 道德與專業(yè)行為規(guī)范價值觀：責任、尊重、公正、誠實1.2 基本要素1.2.1 項目1、項目是為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品、服務或成果而進行的臨時性工作。臨時性：有明確的起點和終點。2

2、、項目驅(qū)動變革3、項目創(chuàng)造商業(yè)價值商業(yè)價值：從商業(yè)運作中獲得的可量化凈效益。項目的商業(yè)價值指項目成果能為相關(guān)方帶來的效益。有形效益：貨幣資產(chǎn)、股東權(quán)益、公共事業(yè)、固定設施、工具、市場份額無形效益：商譽、品牌認知度、公共利益、商標、戰(zhàn)略一致性、聲譽4、項目啟動背景P9（特別注意單個背景條件的） 符合法規(guī)、法律和社會要求；某化工廠制造商批準一個項目，為妥善處理一種新的有毒材料制定指南（法律要求） 滿足相關(guān)方的要求或需求；某相關(guān)方要求組織進行新的輸出（相關(guān)方需求）為應對傳染病頻發(fā)，某發(fā)展中國家的非政府組織批準一個項目，為社區(qū)建設飲用水系統(tǒng)和公告廁所，并開展衛(wèi)生教育（社會需要） 執(zhí)行、變更業(yè)務或技術(shù)戰(zhàn)

3、略；為保持競爭力，產(chǎn)品價格要低于競爭對手產(chǎn)品價格，需要降低生產(chǎn)成本（競爭力） 創(chuàng)造、改進或修復產(chǎn)品、過程或服務相關(guān)。某組織實施一個運用精益六西格瑪價值流圖的項目（業(yè)務過程改進）1.2.2 項目管理的重要性將知識、技能、工具和技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的要求。漸進明細、持續(xù)改進、細化計劃。項目是組織創(chuàng)造價值和效益的主要方式。1.2.3 項目、項目集、項目組合以及運營管理之間的關(guān)系（P13重點看）1、項目組合、項目集、項目之間的關(guān)系項目組合：項目組合是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而組合在一期管理的項目、項目集、子項目組合和運營工作。項目組合中的項目和項目集不一定彼此依賴或直接相關(guān)。項目組合內(nèi)的組成部分需進

4、行檢查，并確定組成部分的優(yōu)先順序。（例：油氣、供電、供水、道路等項目歸并）目的：指導組織投資決策；確定資源分配優(yōu)先順序；提高投資回報可能性。項目集：項目集是一組相互關(guān)聯(lián)且被協(xié)調(diào)管理的項目、子項目集和項目集活動，以便獲得分別管理所無法獲得的利益。（例：建立新的通訊衛(wèi)星系統(tǒng)）從組織的角度看：項目集和項目管理的重點在于以正確的方式開展項目集和項目。項目組合管理則注重于開展正確的項目集和項目。2、運營管理：關(guān)注產(chǎn)品的持續(xù)生產(chǎn)和服務持續(xù)運作運營是一種生產(chǎn)重復性結(jié)果的持續(xù)性工作。3、組織級項目管理（OPM）:是一種戰(zhàn)略執(zhí)行框架，通過應用項目管理、項目集管理、項目組合管理及組織驅(qū)動實踐，不斷地以可見的方式取

5、得更好的績效、更好的結(jié)果級可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。4、項目管理、運營管理與組織戰(zhàn)略之間的關(guān)系項目與戰(zhàn)略規(guī)劃：直接或間接利用項目實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃中的目標。運營管理負責監(jiān)督、指導和控制業(yè)務運作。運營需要業(yè)務流程管理、運營管理活動和技能。5、PMO辦公室（類型：支持型、控制型、指令型）1.2.4指南的組成部分一、項目生命周期項目從啟動到收尾所經(jīng)歷的一系列階段。1、項目生命周期的特征通用：啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作、結(jié)束項目。主要特征：成本和人力投入：開始較低，執(zhí)行期間達到最好，項目快結(jié)束時迅速回落。（有的項目不是這樣）風險和不確定性：初始最大，隨著決策的指定和交付成果的驗收而逐步降低

6、。改變產(chǎn)品最終特性的能力：開始最大，項目的開展減弱。變更的代價：開始低，逐步變大。預測型生命周期：完全計劃驅(qū)動型聲明周期。對任何范圍的變更都要進行仔細管理。預測性生命周期也稱瀑布型生命周期。（就是一開始就做好預測計劃，屬于項目范圍、時間、成本比較明確的項目）優(yōu)先選擇條件：充分了解擬交付的產(chǎn)品，有厚實的行業(yè)實踐基礎(chǔ)，或整批一次性交付產(chǎn)品有利于相關(guān)方。迭代型生命周期：項目范圍通常于項目生命周期的早期確定，但時間及成本估算將隨著項目團隊對產(chǎn)品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一序列重復的循環(huán)活動來開發(fā)產(chǎn)品，而增量方法是漸進的增加產(chǎn)品的功能。需要制定一個高層級的框架計劃以指導整體實施，但一次只針

7、對一個迭代期制定詳細的范圍描述。優(yōu)先選擇條件：組織需要管理不斷變化的目標和范圍，需要降低項目的復雜性，部分交付有利于相關(guān)方，且不會影響最后的整體交付。增量型生命周期：是通過在預定的時間內(nèi)漸進增加產(chǎn)品功能的一序列迭代來產(chǎn)出可交付成果。只有在最后一次迭代后，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。適應型使命周期：旨在應對大量變更，需要相關(guān)方持續(xù)參與，詳細范圍在迭代開始之前就獲得了定義和批準。將適應型項目的整體范圍分解為一系列擬實現(xiàn)的需求和擬執(zhí)行的工作，在一個迭代開始時，團隊將努力確定產(chǎn)品未完成項中哪些最優(yōu)先項應在一次迭代中交付。在每次迭代匯總，都會重復開展三個過程：收集需求、定義范圍和

8、創(chuàng)建WBS。優(yōu)先選擇條件：需要應對快速變化的環(huán)境，需求和范圍難以事先確定，或能夠以有利于相關(guān)方的方式定義較小的增量改進?；旌闲蜕芷冢菏穷A測型生命周期和適應型生命周期的混合，充分了解或有確定需求的項目遵循預測型生命周期，而仍在發(fā)展中的要素遵循適應型生命周期。二、項目階段與階段關(guān)口項目可以劃分為任意數(shù)量的階段。項目階段：一組具有邏輯關(guān)系的項目活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結(jié)束。項目階段的類似特征：各階段的工作重點不同；需要進行獨特的控制或過程；階段的結(jié)束以作為階段性可交付成果的工作產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移和移交為標志。階段結(jié)束點：重新評估項目活動，并變更或終止項目的一個當然時點。可以成為：階

9、段關(guān)口、里程碑、階段審查、階段門、關(guān)鍵決策點。階段與階段的關(guān)系：順序關(guān)系、交疊關(guān)系（進度壓縮技術(shù)，快速跟進。需要增加資源，可能增加風險）。階段關(guān)口:階段關(guān)口設置在階段結(jié)束點。在該時點，把項目的績效及進展與各種項目文件及業(yè)務文件進行比較。三、項目管理過程組1）啟動過程組包含定義一個新項目或現(xiàn)有項目的一個新階段，授權(quán)開始該項目或階段的一組過程。定義初步范圍、初步財務資源、識別相關(guān)方，選定項目經(jīng)理。項目章程獲得批準，項目就得到了正式授權(quán)。項目邊界：一個項目或項目階段從獲得授權(quán)的時間點到得以完成的時間點。目標：保證相關(guān)方期望與項目目的的一致性，讓相關(guān)方明了項目范圍和目標，以及何時需要參與項目中。主要目

10、的：需要完成什么。項目啟動決策的文件：可以說明初步項目范圍、可交付成果、項目工期、資源預測。授權(quán)項目經(jīng)理為開展后續(xù)項目活動而動用組織資源。2）規(guī)劃過程組包含明確項目范圍，定義和優(yōu)化目標，為實現(xiàn)目標制定行動方案的一組過程。規(guī)劃過程：漸進明細。3）執(zhí)行過程組包含完成項目管理計劃中確定的工作，以滿足項目規(guī)范要求的一組過程。項目執(zhí)行的結(jié)果可能引發(fā)計劃更新和基準重建。項目的一大部分預算將花費在執(zhí)行過程組中。4）監(jiān)控過程組跟蹤、審查、調(diào)整項目進展與績效，識別必要的計劃變更并啟動相應變更的一組過程。定期對項目績效進行測量和分析，從而識別與項目管理計劃的偏差。監(jiān)控過程組涉及：控制變更，推薦糾正措施，或預防措施

11、。對照項目管理計劃和項目績效測量基準，監(jiān)督正在進行中的項目活動。對導致規(guī)避整體變更控制或配置管理的因素施加影響，確保只有批準的變更才能執(zhí)行。5）收尾過程組完結(jié)所有項目管理過程組的所有活動，正式結(jié)束項目或階段或合同責任的一組過程。本過程完成，項目或項目階段正式結(jié)束。四、項目管理的知識領(lǐng)域（十大知識領(lǐng)域P25）整合管理、范圍管理、進度管理、質(zhì)量管理、成本管理、資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、相關(guān)方管理五、項目管理過程項目管理：就是將知識、技能、工具、技術(shù)應用于項目活動，以滿足項目的要求。過程：為創(chuàng)建預定的產(chǎn)品、服務或成果而執(zhí)行的一系列相互關(guān)聯(lián)的行動和活動。過程分為兩大類：項目管理過程、產(chǎn)品

12、導向過程（定義并創(chuàng)造項目的產(chǎn)品）。裁剪。項目管理是一種整合型工作，六、項目管理數(shù)據(jù)和信息工作績效數(shù)據(jù)：收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。工作績效信息：對數(shù)據(jù)進行分析整合得到的績效數(shù)據(jù)。工作績效報告：匯編工作績效信息，從而形成的實物或電子項目文件。如：報告、備忘錄、論證報告、信息札記、電子報表、推薦意見、情況更新。七、項目管理商業(yè)文件商業(yè)論證：文檔化的經(jīng)濟可行性研究報告，用來對尚缺乏充分定義的所選方案的收益進行有限性論證，是啟動后續(xù)項目管理活動的依據(jù)。項目效益管理計劃：對創(chuàng)造、提高和保持項目效益的過程進行定義的書面文件。包括：目標效益、戰(zhàn)略一致性、實現(xiàn)效益的時限、效益責任人、測量指標、假設、風險八、

13、項目章程和項目管理計劃項目章程：是由項目發(fā)起人發(fā)布的，正式批準項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。項目管理計劃：是描述如何執(zhí)行、監(jiān)督和控制項目的一份文件。九、項目成功的標準時間、成本、范圍和質(zhì)量等項目管理測量指標歷來被視為確定項目是否成功的最重要因素，項目成功還可能涉及與組織戰(zhàn)略和業(yè)務成果交付有關(guān)的其他標準，包括：完成效率管理計劃達到商業(yè)論證中記錄的已商定的財務測量指標達到商業(yè)論證的非財務指標完成組織從“當前狀態(tài)”轉(zhuǎn)到“將來狀態(tài)”履行合同條款和條件達到組織戰(zhàn)略、目的和目標使相關(guān)方滿意可接受的客戶/最終永和的采納度將可交付成果整合到組織的運營環(huán)境中滿足商定的交付質(zhì)量遵循治理規(guī)

14、則滿足商定的其他成功標準或準則2項目運行環(huán)境1、組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)：是執(zhí)行組織所特有并使用的計劃、過程、政策、程序和知識庫，會影響到具體的項目管理過程。組織過程資產(chǎn)包括任何項目執(zhí)行組織的、可用于執(zhí)行或治理項目的任何工作、實踐或知識，還包括來自組織以往項目的經(jīng)驗教訓和歷史信息。完成的進度計劃、風險數(shù)據(jù)和掙值數(shù)據(jù)。分為兩大類：過程、政策和程序：組織用于執(zhí)行項目工作的流程或程序，包括：啟動和規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)控、收尾。組織知識庫：組織用來存取信息的知識庫，包括：配置管理知識庫（所有標準、政策、程序、項目文件的版本和基準）、財務數(shù)據(jù)庫、歷史信息與經(jīng)驗教訓知識庫、問題與缺陷管理數(shù)據(jù)庫、過程測量數(shù)據(jù)庫、

15、以往項目的項目檔案。2、事業(yè)環(huán)境因素事業(yè)環(huán)境因素：是指項目團隊不能控制的，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件?？赡軄碜越M織內(nèi)部或外部項目團隊不能控制，將對項目產(chǎn)生影響、限制或指令作用的各種條件。包括：組織內(nèi)部的事業(yè)環(huán)境因素（如愿景、使命、價值觀、信念、文化觀念、領(lǐng)導風格、等級制度等）：組織文化結(jié)構(gòu)和治理；設施和資源的地理分布；基礎(chǔ)設施；信息技術(shù)軟件（如：進度計劃軟件、配置管理系統(tǒng)）；資源可用性（如何合同和采購制約因素，經(jīng)批準的供應商和分包商以及合作協(xié)議）；員工能力組織外部的事業(yè)環(huán)境因素：市場條件、社會和文化影響問題、法律限制、商業(yè)數(shù)據(jù)庫（如標桿對照成果、標準化的成本估算數(shù)據(jù)、行業(yè)風險研

16、究資料和風險數(shù)據(jù)庫）、學術(shù)研究、政府或行業(yè)標準、財務考慮因素、物理環(huán)境因素。3、組織對項目管理的影響組織文化、風格和結(jié)構(gòu)，組織的成熟度會對項目實施產(chǎn)生影響。4、組織文化與風格組織：對實體的系統(tǒng)化安排。文化和風格：經(jīng)過長期積淀而形成的群體現(xiàn)象，被稱為“文化規(guī)范”，可以互相想學習。組織文化：由組織成員的共同經(jīng)驗積淀而成，是一種事業(yè)環(huán)境因素。共同經(jīng)驗包括：共同的愿景、使命、價值觀、信念、期望；規(guī)章、政策、方法、程序；激勵和獎勵制度；風險承受能力；對領(lǐng)導力、層級體系和職權(quán)關(guān)系的看法；行為準則、職業(yè)道德和工作時間；運營環(huán)境。5、組織溝通組織溝通能力和組織溝通風格。6、組織結(jié)構(gòu)對項目的影響（P47）一種事

17、業(yè)環(huán)境因素，類型包括：有機型或簡約型：靈活，人員并肩工作，項目經(jīng)理兼職，權(quán)限小，適合初創(chuàng)公司。職能型（集中式）：所需開展的工作，項目經(jīng)理權(quán)限小。多部門型：各部門的職能可交叉、僅有很低程度的集中，項目經(jīng)理權(quán)限極小。矩陣-強：矩陣-弱：保留大部分職能型特征，項目經(jīng)理更像協(xié)調(diào)員和聯(lián)絡員（聯(lián)絡員：一般是工作人員的助理和溝通協(xié)調(diào)員，不能親自制定和推行證詞；協(xié)調(diào)員：有一定的權(quán)利，能做一些決策，能上高級別經(jīng)理匯報。）矩陣-平衡：承認項目經(jīng)理的必要性，但未授權(quán)其全權(quán)管理項目和項目資金。項目導向型（復合、混合）：成員通常集中辦公，大部分資源用于項目工作，項目經(jīng)理擁有很大的自主性和職權(quán)。虛擬：網(wǎng)絡架構(gòu)，帶有與他人

18、聯(lián)系的節(jié)點?；旌闲停浩渌愋偷幕旌?。PMO:項目經(jīng)理權(quán)限高到幾乎全權(quán)7、項目關(guān)系人與治理項目治理：為控制項目并確保項目成功提供了一套全面的一致的方法。項目經(jīng)理在治理框架和時間預算等因素的限制下，確定最合適的項目實施方法。項目治理確保項目符合相關(guān)方的需要或目標。項目治理提供了一個框架，便于項目經(jīng)理和發(fā)起人指定滿足相關(guān)方需要和期望、又符合組織戰(zhàn)略目標的決策，也便于他們及時發(fā)現(xiàn)和應對偏離的情況。是一種復核組織治理模式的項目監(jiān)管職能，覆蓋整個項目生命周期。需要相關(guān)方的參與，要依據(jù)書面政策、流程和標準，需要規(guī)定職責和職權(quán)。項目治理框架：提供管理項目的結(jié)構(gòu)、流程、決策模式和工具，同時對項目進行支持和控制，

19、以實現(xiàn)項目的成功交付。8、項目管理辦公室項目管理辦公室是對于項目相關(guān)的治理過程進行標準化，并促進資源、方法論、工具和技術(shù)共享的一種組織結(jié)構(gòu)。項目管理辦公室的幾種類型：支持型：當擔顧問的角色，向項目提供模板、最佳實踐、培訓、信息通道、以及來自其他項目的經(jīng)驗教訓I?？刂菩停翰粌H給項目提供支持，而且通過各種手段要求項目服從，對項目的控制屬于中等。指令型：直接管理和控制項目。項目經(jīng)理由PMO指定并向其報告。對項目的控制程度很高。9、項目相關(guān)方識別相關(guān)方是一個持續(xù)的過程。識別和了解相關(guān)方對項目的影響能力，平衡他們的需求要求和期望很重要，否則可能導致工期延長、成本增加、意外問題及其他不利結(jié)果，甚至項目取消

20、?？赡芊e極或消極的影響項目。項目經(jīng)理的一個重要職責管理相關(guān)方的期望。發(fā)起人：提供資源或支持的個人或團體，負責為項目成功創(chuàng)造條件。啟動過程中，發(fā)起人始終領(lǐng)導項目，指導正式批準?？蛻艉陀脩簦嚎蛻羰桥鷾屎凸芾淼娜嘶蚪M織；用戶是使用的個人或組織。賣方：為項目提供組件或服務的外部公司。業(yè)務伙伴：與本企業(yè)存在特定關(guān)系的外部組織。為項目提供專業(yè)技術(shù)或填補某種空白。組織內(nèi)的團體：受項目團隊活動影響的內(nèi)部相關(guān)方。職能經(jīng)理：在行政或職能領(lǐng)域承擔管理角色的重要人物。3項目經(jīng)理的角色一、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理、與運營經(jīng)理項目經(jīng)理：是執(zhí)行組織委派，領(lǐng)導團隊實現(xiàn)項目目標的個人。職能經(jīng)理：專注于對某個職能領(lǐng)域或業(yè)務單元的管理和

21、監(jiān)督。運營經(jīng)理：負責保證業(yè)務運營的高效性。項目經(jīng)理有責任滿足：任務需求、團隊需求和個人需求。項目經(jīng)理除了具備特定應用領(lǐng)域的技能和通用管理方面的能力外，還要具備：知識能力、實踐能力、個人能力。需要平衡道德因素、人際技能和概念性技能。包括：領(lǐng)導力、團隊建設、激勵、溝通、影響力、決策能力、政治和文化意識、談判、建立信任、沖突管理、教練技術(shù)。二、PMI人才三角：技術(shù)項目管理技能、戰(zhàn)略和商務管理技能、領(lǐng)導力技能三、管理與領(lǐng)導管理：更接近于指揮一個人采取已知的預期行動從一個位置到另一個位置。領(lǐng)導力：通過討論或辯論與他人合作，帶領(lǐng)他們從一個位置到另一個位置。四：領(lǐng)導力風格放任性領(lǐng)導：（允許團隊自主決策和設定

22、目標，又稱為“甩手型”）交易性領(lǐng)導：（例如，根據(jù)目標、反饋和成就給予獎勵，例外管理）服務型領(lǐng)導：（例如：作出服務承諾，處處為他們著想，關(guān)注他人成長、學習、發(fā)展，關(guān)注人際關(guān)系，服務優(yōu)先于領(lǐng)導）變革型領(lǐng)導：（例如，通過理想化特質(zhì)和行為、鼓舞性激勵、促進創(chuàng)新和創(chuàng)造，以及個人關(guān)懷提高追隨者的能力）魅力型領(lǐng)導：（例如：能夠激勵他人，精神飽滿，熱情洋溢，充滿自信，說服力強）交互性領(lǐng)導：（例如：結(jié)合了交易型、變革型和魅力型領(lǐng)導的熱點）4項目整合管理項目整合管理定義：包括對各種過程和項目管理活動進行識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。貫穿項目始終。項目整合管理包括：選擇資源分配方案、平衡競爭性（矛盾性）需求、研究各

23、種備選方法、為實現(xiàn)項目目標而裁剪過程、管理項目管理知識領(lǐng)域之間的依賴關(guān)系整合管理的過程、定義及作用:過程定義作用制定項目章程編寫一份正式批準項目并授權(quán)項目經(jīng)理在項目活動中使用組織資源的文件明確項目與組織戰(zhàn)略目標之間的直接聯(lián)系，確立項目的正式地位，并展示組織對項目的承諾制定項目管理計劃定義、準備和協(xié)調(diào)項目計劃的所有組成部分，整合升-份綜合項目管理計劃為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)指導與管理項目工作為實現(xiàn)項目目標，領(lǐng)導和執(zhí)行項目管理計劃中確定的工作對項目工作和可交付成果開展綜合管理，以提高項目成功的可能性管理項目知識使用現(xiàn)有知識并生成新的知識，以實現(xiàn)項目目標，并幫助組織學習利用已有的組織知識來創(chuàng)

24、造和改進項目成果，并使當前項目創(chuàng)造的知識可用于支持組織運營或未來的項目或階段監(jiān)控項目工作跟蹤、審查和報告整體項目進展，以實現(xiàn)績效目標讓相關(guān)方了解項目的當前狀態(tài)并認可為處理績效問題而米取的行動，通過成本和進度預測，讓相關(guān)方了解未來項目的狀態(tài)實施整體變更控制審查所有變更請求，批準變更，管理變更，并對變更結(jié)果進行溝通確保項目中已記錄在案的變更做綜合評審，如果小考慮變更對整體項目的影響就開展變更，往往會加劇項目的風險結(jié)束項目或階段終結(jié)項目、階段或合同的所有活動存檔項目或階段信息，完成計劃的工作，釋放組織團隊資源以開展新的工作項目整合管理由項目經(jīng)理負責。雖然其他知識領(lǐng)域可以由相關(guān)專家（如成本分析專家、進

25、度規(guī)劃專家、風險管理專家）管理，但項目整合管理的責任不能被授權(quán)或轉(zhuǎn)移。項目經(jīng)理必須對整個項目承擔最終責任。整合管理的發(fā)展趨勢：1、使用自動化工具（PMIS）2、使用可視化管理工具3、項目知識管理4、增加項目經(jīng)理的職責（項目經(jīng)理被要求介入啟動和結(jié)束項目，例如開展項目商業(yè)論證和效益管理）5混合型方法4.1 制定項目章程項目章程：在執(zhí)行組織和需求組織之間建立伙伴聯(lián)系（外部的時候一般要簽個合同）。經(jīng)批準的章程：就表明項目正式啟動。應盡早確認并任命項目經(jīng)理，最好制定項目章程時，總應在規(guī)劃開始前。項目章程可由發(fā)起人編制，或者由項目經(jīng)理與發(fā)起機構(gòu)合作編制。項目由項目以外的機構(gòu)來啟動，如發(fā)起人、項目集或項目管

26、理辦公室（PMO）、項目組合治理委員會主席或其授權(quán)代表。項目可能因內(nèi)部經(jīng)營需要或外部影響而啟動，通常需要編制需求分析、可行性研究、商業(yè)論證等。章程不等于合同，章程不包括報酬、金錢和等價交換。4.1.1 輸入1、商業(yè)文件商業(yè)論證：商業(yè)角度考慮是否值得投資。高級領(lǐng)導的決策依據(jù)。商業(yè)論證包含商業(yè)需求和成本效益分析。編制原因（沒有戰(zhàn)略需求）： 市場需求（例如，為應對汽油緊缺，某汽車制造商批準一個低油耗車型的研發(fā)項目）； 組織需要（例如，因為管理費用太高，公司決定合并一些職能并優(yōu)化流程以降低成本）； 客戶要求（例如，為了給新工業(yè)園區(qū)供電，某電力公司批準一個新變電站建設項目）； 技術(shù)進步（例如，基于技術(shù)進

27、步，某航空公司批準了一個新項目，來開發(fā)電子機票以取代紙質(zhì)機票）； 法律要求（例如，某油漆制品廠批準一個項目，來編寫有毒物質(zhì)處理指南）； 生態(tài)影響（例如，某公司批準一個項目，來降低對環(huán)境的影響）； 社會需要（例如，為應對霍亂頻發(fā)，某發(fā)展中國家的非政府組織批準一個項目，為社區(qū)建設飲用水系統(tǒng)和公共廁所，并開展衛(wèi)生教育）多階段的還要多次進行，考慮當下項目是否與商業(yè)需求一致。 、協(xié)議：啟動項目的初衷。形式：合同、諒解備忘錄、服務品質(zhì)協(xié)議、協(xié)議書、意向書、口頭協(xié)議、電子郵件、其他書面協(xié)議。 、組織過程資產(chǎn)4、事業(yè)環(huán)境因素。4.1.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴、焦點小組、訪談）3、人際關(guān)

28、系與團隊技能（沖出管理、引導、會議管理）4、會議（與關(guān)鍵相關(guān)方）4.1.3 輸出1、項目章程：由項目啟動者或發(fā)起人發(fā)布的一份正式批準項目成立，并授權(quán)項目經(jīng)理動用組織資源開展項目活動的文件。記錄了關(guān)于項目和項目預期交付產(chǎn)品、服務或成果的高層級信息。確保相關(guān)方在總體上就主要可交付成果、里程碑以及每個項目參與者的角色和職責達成共識。項目章程包含內(nèi)容：項目目的可測量的項目目標和相關(guān)成功的標準高層級需求高層級項目描述、邊界定義以及主要可交付成果。整體項目風險總體里程碑進度計劃預先批準的財務資源關(guān)鍵相關(guān)方名單項目審批要求（例如：用什么標準評價項目成功，由誰對項目成功下結(jié)論，由誰簽署項目結(jié)束）項目退出標準（

29、例如：在何種條件下才能關(guān)閉或取消項目或階段）委派的項目經(jīng)理及其職責和職權(quán)發(fā)起人或其他批準項目章程的人員的姓名和職權(quán)。2、假設日志：項目啟動之前編制商業(yè)論證時，識別高層級的戰(zhàn)略和運營假設條件與制約因素。這些假設條件與制約因素應納入項目章程。較低層級的活動和任務假設條件在項目期間隨著諸如定義技術(shù)規(guī)范、估算、進度和風險等活動的開展而生成。假設日志用于記錄整個項目生命周期中的所有假設條件和制約因素。4.2 制定項目管理計劃項目管理計劃確定項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾方式。項目管理計劃應基準化，至少應規(guī)定項目的范圍、時間和成本方面的基準。收尾之前，計劃漸進明細，任何對計劃的變更都要控制和批準。4.2.1 輸入

30、1、項目章程（包含初始項目規(guī)劃的起點、項目的高層級信息）2、其他過程的輸出（任何子計劃、任何基準）3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)4.2.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)收集（頭腦風暴、核對單、焦點小組、訪談）3、人際關(guān)系與團隊技能（沖突管理、引導、會議管理）4、會議（項目開工會議，kickoffmeeting,意味著規(guī)劃階段結(jié)束和執(zhí)行階段開始，旨在傳達項目目標、獲得團隊對項目的承諾，以及闡明每個相關(guān)方的角色和職責）4.2.3 輸出1、項目管理計劃（P87-88）說明項目執(zhí)行、監(jiān)督和收尾的一份文件?？梢允歉乓蛟敿毜?，一旦確定為基準，就只有提出變更并批準后，才能變更。項目管理計劃組件包括（但

31、不限于）：a、子管理計劃（范圍管理計劃、需求管理計劃、進度管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、資源管理計劃、溝通管理計劃、風險管理計劃、采購管理計劃、相關(guān)方參與計劃）b、基準（范圍基準-經(jīng)批準的范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）和相應的WBS詞典，進度基準-經(jīng)批準的進度模型，用作與實際結(jié)果進行比較的依據(jù)，成本基準-經(jīng)過批準的、按時間段分配的項目預算）c、其他組件（變更管理計劃、配置管理計劃、績效測量基準、項目生命周期、開發(fā)方法、管理審查）項目管理計劃項目文件L范圍管理計劃.活動屬性19.版投制亞底片果之熏黑皆誓計創(chuàng)?.潔動定學W.櫛電削裝,臥而&進度管理計劃3,偌設日志31.質(zhì)旅告4

32、成本管理計劃：文估算他禧22.需求文件5.峙爆管珥計刎5.®中日志73.布求眼蹤的陳r邑法源告理計刎6.威本怙苴弱,資葡分解拮構(gòu)7,溝通管理計劃T,成本劇25.素原日歷E,鳳阿育用計劃杭特續(xù)時間拈鼻26.雷照霜不q果購管理計劃L日志27.鳳愎型記冊1口相關(guān)方著與計劃10.經(jīng)晚券詞置記冊29,閱遍報告it費更管理計劃11.里程崛沽父！29.說號窗重12裝置管理計劃12.特質(zhì)費源分況單30.迸蜜預酒之范圍基準11耍目日歷31.相關(guān)方受記明K史法基建項目溝通后錄整.團隊章程成X基準15.項目遒度計劃33.測汰6評估文件1&柒效調(diào)量星潴16.項目用度網(wǎng)指囪E期日生琲周期程運P.項目范

33、困說明書1比開發(fā)右諾18.項目團隊通工好4.3 指導和管理項目工作項目經(jīng)理與項目團隊一起指導實施已計劃好的項目活動，并管理項目內(nèi)的各種技術(shù)接口和組織接口。項目經(jīng)理管理所有的計劃外活動，并確定合適的行動方案。執(zhí)行過程中，還要收集工作績效數(shù)據(jù)，進行處理溝通。工作績效數(shù)據(jù)包括：可交付成果的完成情況和其他與項目績效相關(guān)的細節(jié)。對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更。包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救。4.3.1 輸入1、項目管理計劃2、項目文件（變更日志、經(jīng)驗教訓登記冊、里程碑清單、項目溝通登記冊、項目進度計劃、需求跟蹤矩陣、風險登記冊、風險報告）3、批準的變更請求4、事業(yè)環(huán)境因素5、組織過

34、程資產(chǎn)4.3.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、項目管理信息系統(tǒng)（PMIS）3、會議（相關(guān)或會受該事項影響的相關(guān)方）4.3.3 輸出1、可交付成果：在某一過程、階段、項目完成時，必須產(chǎn)出的任何獨特并可核實的產(chǎn)品、成果或服務能力。（項目管理計劃也是一種成果物）2、工作績效數(shù)據(jù)：在工作中，在活動中收集到的原始觀察結(jié)果和測量值。包括：已完成的工作、關(guān)鍵績效指標（KPD、技術(shù)績效測量結(jié)果、進度活動的開始結(jié)束日期和完成日期、已完成的故事點、可交付成果狀態(tài)、進度進展情況、變更請求的數(shù)量、缺陷的數(shù)量、實際發(fā)生的成本、實際持續(xù)時間等。3、問題日志：記錄和跟蹤所有問題的項目文件，在本過程首次創(chuàng)建。4、變更請求：關(guān)于

35、修改任何文檔、可交付成果或基準的正式提議?？梢允侵苯踊蜷g接的，可以由內(nèi)部或外部提出，可能是自選或法律合同強制的。請求包括：糾正措施、預防措施、缺陷補救、更新。5、項目管理計劃更新6、項目文件更新（活動清單、假設日志、經(jīng)驗教訓登記冊、需求文件、風險登記冊、相關(guān)方登記冊）7、組織過程資產(chǎn)更新4.4 管理項目知識4.4.1 輸入1、項目管理計劃2、項目文件（經(jīng)驗教訓登記冊、項目團隊派工單、資源分解結(jié)構(gòu)、相關(guān)方登記冊）3、可交付成果4、事業(yè)環(huán)境因素5、組織過程資產(chǎn)4.4.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、知識管理（將員工聯(lián)系起來，分享隱形知識）3、信息管理4、人際關(guān)系與團隊技能（積極傾聽、引導、領(lǐng)導力、人

36、際交往、政治意識）4.4.3 輸出1、經(jīng)驗教訓登記冊（在項目早期創(chuàng)建，越早創(chuàng)建越好）2、項目管理計劃更新3、組織過程資產(chǎn)更新4.5 監(jiān)控項目工作讓相關(guān)方交接項目當前狀態(tài)，已采取的步驟，以及對預算和范圍的預測。監(jiān)督貫穿項目始終，包括收集、測量和發(fā)布績效信息，分析測量值和預測趨勢，以便推動過程改進。監(jiān)控工作關(guān)注點：把項目的實際績效與項目管理計劃進行比較；定期評估項目績效，決定是否需要采取糾正預防措施，并推薦必要的措施；檢查單個項目風險的狀態(tài)；在整個項目期間，維護一個準確且及時更新的信息庫，以反映項目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；為狀態(tài)報告、進展測量和預測提供信息；做出預測，更新當前成本和進度信息；監(jiān)督已批

37、準變更的實施情況；如是項目集一部分，還要向項目集管理層報告進度和狀態(tài)；項目與商業(yè)需求保持一致。4.5.1 輸入1、項目管理計劃2、項目文件（假設日志、估算依據(jù)、成本預測、問題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、里程碑清單、質(zhì)量報告、風險登記冊、風險報告、進度預測）3、工作績效信息：在工作執(zhí)行過程中收集工作績效數(shù)據(jù)，再交由控制過程做進一步分析。4、協(xié)議5、事業(yè)環(huán)境因素6、組織過程資產(chǎn)。4.5.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)分析（分析技術(shù)：備選方案分析、成本效益分析、掙值分析、根本原因分析、趨勢分析、偏差分析）3、決策（投票：一致同意、大多數(shù)同意或相對多數(shù)原則）4、會議4.5.3輸出1、工作績效報告：匯編工

38、作績效信息形成的實物或文件（為了制定決策、采取行動或引起關(guān)注）。如：狀態(tài)報告、進展報告等。2、變更請求（包括糾正措施、預防措施、缺陷補救。P112）3、項目管理計劃更新4、項目文件更新（成本預測、問題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、風險登記冊、進度預測）4.6實施整體變更控制任何相關(guān)方都可以提出變更請求。所有變更請求都必須以書面形式記錄，納入變更管理和（或）配置管理系統(tǒng)中。實施整體變更控制過程，貫穿項目始終，項目經(jīng)理承擔最終責任。審批人一般是發(fā)起人或項目經(jīng)理。審查變更請求，確定通過or否決。通過控制過程，保證只有經(jīng)過批準的變更才納入修改后的基準中。CCB正式的組成團體，負責審查、評價、批準、推遲或否決項

39、目變更，以及記錄和傳達變更處理決定。有的變更還需要客戶或發(fā)起人審批。配置控制：關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范；變更控制：著眼于識別、記錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。實施整體變更控制過程中的部分配置管理活動包括：配置識別：識別與選擇配置項，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎(chǔ)。配置狀態(tài)記錄：提供關(guān)于配置項的適當數(shù)據(jù)，而記錄和報告的相關(guān)信息。包括批準的配置識別清單、配置變更請求的狀態(tài)和已批準的變更實施狀態(tài)。配置核實與審計：保證項目的配置項組成的正確性，以及變更都被記錄實施，保證配置文件規(guī)定的功能得到實現(xiàn)。4.6.1 輸入1、項目管理計劃（變更

40、管理計劃、配置管理計劃、范圍基準、進度基準、成本基準）2、項目文件（估算依據(jù)、需求跟蹤矩陣、風險報告）3、工作績效報告：資源的可用情況、進度和成本數(shù)據(jù)、掙值管理報告、燃燒圖或燃盡圖。4、變更請求：糾正和預防措施通常不會影響項目基準，只影響相對于基準的項目績效。5、事業(yè)環(huán)境因素6、組織過程資產(chǎn)4.6.2工具和技術(shù)1、專家判斷2、變更控制工具變更控制則著眼于識別、記配置控制重點關(guān)注可交付成果及各個過程的技術(shù)規(guī)范，錄、批準或否決對項目文件、可交付成果或基準的變更。工具應支持以下配置管理活動：a、識別配置項。識別與選擇配置項，從而為定義與核實產(chǎn)品配置、標記產(chǎn)品和文件、管理變更和明確責任提供基礎(chǔ)。b、記

41、錄并報告配置項狀態(tài)。關(guān)于各個配置項的信息記錄和報告。c、進行配置項核實與審計。通過配置核實與審計，確保項目的配置項組成的正確性，以及相應的變更都被登記、評估、批準、跟蹤和正確實施，從而確保配置文件所規(guī)定的功能要求都已實現(xiàn)。工具還應支持以下變更管理活動：a、識別變更。識別并選擇過程或項目文件的變更項。b、記錄變更。將變更記錄為合適的變更請求。c、做出變更決定。審查變更，批準、否決、推遲對項目文件、可交付成果或基準的變更或做出其他決定。d、跟蹤變更。確認變更被登記、評估、批準、跟蹤并向相關(guān)方傳達最終結(jié)果。3、數(shù)據(jù)分析（備選方案分析、成本效益分析）4、決策（投票、獨裁型決策制定、多標準決策分析）5、

42、會議（通常指變更控制會議）4.6.3輸出1、批準的變更請求：批準通過否決都要記錄。在變更日志中記錄所有變更請求的處理情況。2、項目管理計劃更新3、項目文件更新。4.7結(jié)束項目或階段所需的必要活動包括：1）為達到階段或項目完工或退出標準所必須的行動和活動：確保所有文件和可交付成果都已經(jīng)是最新版本，且所有問題都得到解決；確認可交付成果已交付客戶并已獲得客戶的正式驗收；確保所有成本都已計入項目成本賬；關(guān)閉項目賬戶、重新分配人員、處理多余材料；重新分配項目設施、設備和其他資源；根據(jù)組織政策編制詳盡的最終項目報告。2）為關(guān)閉項目合同協(xié)議或項目階段合同協(xié)議所必須開展的活動：確認賣方的工作已通過正式驗收；最

43、終處置未決索賠；更新記錄以反映最后的結(jié)果；存檔相關(guān)信息供未來使用。3）為完成下列工作所必須開展的活動：收集項目或階段記錄；審計項目成?。还芾碇R分享或傳遞；總結(jié)經(jīng)驗教訓；存檔項目信息以供組織未來使用。4）為向下一階段，或向生產(chǎn)或運營部門移交項目的產(chǎn)品、服務或成果所必須開展的活動;5）收集關(guān)于改進或更新組織政策和程序的建議，并將它們發(fā)送給相應的組織部門；6）測量相關(guān)方的滿意度。項目在完工前就提前終止，結(jié)束項目或階段過程還需要制定程序，來調(diào)查和記錄提前終止的原因。4.7.1 輸入1、項目章程（記錄了項目成功標準、審批要求，以及由誰來簽署項目結(jié)束）2、項目管理計劃3、項目文件（假設日志、估算依據(jù)、變

44、更日志、問題日志、經(jīng)驗教訓登記冊、里程碑清單、項目溝通記錄、質(zhì)量控制測量結(jié)果、質(zhì)量報告、需求文件、風險登記冊、風險報告）3、驗收的可交付成果（包括批準的產(chǎn)品規(guī)范、交貨收據(jù)和工作績效文件。對于分階段實施的項目或提前取消的項目，還可能包括部分完成或中間的可交付成果）4、商業(yè)文件（商業(yè)論證、效益管理計劃）5、協(xié)議6、采購文檔（為關(guān)閉合同，需收集全部采購文檔。這些可用于總結(jié)經(jīng)驗教訓，并為簽署以后的合同而用作評價承包商的基礎(chǔ)）7、組織過程資產(chǎn)4.7.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)分析（文件分析、回歸分析、趨勢分析、偏差分析）3、會議（經(jīng)驗教訓總結(jié)會、慶祝會）4.7.3 輸出1、項目文件更新2、最終產(chǎn)

45、品、服務或成果移交3、最終報告，可包含：a、項目或階段的概述；b、范圍目標、范圍的評估標準，以及證明達到完工標準的證據(jù)；c、質(zhì)量目標、項目和產(chǎn)品質(zhì)量的評估標準、相關(guān)核實信息和實際里程碑交付日期以及偏差原因；d、成本目標，包括可接受的成本區(qū)間、實際成本，以及產(chǎn)生任何偏差的原因；e、最終產(chǎn)品、服務或成果的確認信息的總結(jié)。f、進度計劃目標包括成果是否實現(xiàn)項目所預期的效益。如果在項目結(jié)束時未能實現(xiàn)效益，則指出效益實現(xiàn)程度并預計未來實現(xiàn)情況。g、關(guān)于最終產(chǎn)品、服務或成果如何滿足商業(yè)計劃所述業(yè)務需求的概述。如果在項目結(jié)束時未能滿足業(yè)務需求，則指出需求滿足程度并預計業(yè)務需求何時能夠得到滿足。h、關(guān)于項目過程

46、中發(fā)生的風險或問題及其解決情況的概述。4、組織過程資產(chǎn)更新（項目文件、運營和支持文件、項目或階段收尾文件、經(jīng)驗教訓知識庫）項目或階段收尾文件指的是：在項目收尾期間，項目經(jīng)理應該回顧以往的階段文件，確認范圍過程所產(chǎn)生的客戶驗收文件，以及合同協(xié)議（如果有的話），以確保在達到全部項目要求之后才正式關(guān)閉項目。如果項目在完工前提前終止，則需要在正式的收尾文件中說明項目終止的原因，并規(guī)定正式程序，把該項目的已完成和未完成的可交付成果移交他人。5項目范圍管理確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。范圍管理定義、過程及作用:過程定義作用規(guī)劃范圍管理記錄如何定義、確認和控制范圍及產(chǎn)品范圍，而創(chuàng)

47、建范圍管理計劃的過程對如何管理范圍提供指南和方向收集需求為實現(xiàn)項目目標而確定、記錄并管理相美方的需要和需求的過程為定義產(chǎn)品范圍和項目范圍奠定基礎(chǔ)定義范圍制定項目和產(chǎn)品詳細描述的過程描述產(chǎn)品、服務和成果的邊界和驗收標準創(chuàng)建WBS將項目可交付成果和項目工作分解為較小的、更易于管理的組建的過程把項目可交付成果分解為較小的更易于管理的組件確認范圍正式驗收已完成的項目可交付成果的過程使驗收的PJ交付成果具后客觀性，通過驗收可交付成果，提高最終產(chǎn)品/服務/成果狄得驗收的可能性控制范圍監(jiān)督項目和產(chǎn)品范圍狀態(tài)，管理范圍基準變更的過程在整個項目期間保持對范圍基站的維護5.1規(guī)劃范圍管理在項目環(huán)境中，范圍”有兩種

48、含義：產(chǎn)品范圍：某項產(chǎn)品、服務或成果所具有的特征和功能。（客戶或組織要去完成結(jié)果。是物體本身的屬性，用產(chǎn)品需求衡量產(chǎn)品范圍的完成情況）項目范圍：為交付具有規(guī)定特性與功能的產(chǎn)品、服務或成果而必須完成的工作。（為客戶或組織要求的完成結(jié)果而必須開展的項目活動。強調(diào)的是工作，用項目管理計劃來核實項目范圍完成情況）項目范圍有時也包括產(chǎn)品范圍。項目范圍管理的核心概念（P131）項目范圍管理的發(fā)展趨勢和新興實踐（P132）裁剪時需要考慮的因素、在敏捷或適應型環(huán)境中需要考慮的因素（P133）5.1.1 輸入1、項目章程2、項目管理計劃（質(zhì)量管理計劃、項目生命周期描述、開發(fā)方法）3、事業(yè)環(huán)境因素4、組織過程資產(chǎn)

49、。5.1.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)分析（備選方案分析）3、會議5.1.3 輸出1、范圍管理計劃：描述如何定義、制定、監(jiān)督、控制和確認項目范圍。包括：a、指定項目范圍說明書b、根據(jù)詳細項目范圍說明書創(chuàng)建WBSc、確定如何審批和維護范圍基準d、正式驗收已完成的項目可交付成果2、需求管理計劃：描述如何分析、記錄和管理項目和產(chǎn)品需求。有些組織稱之為“商業(yè)分析計劃”。包括：a、如何規(guī)劃、跟蹤和報告各種需求活動b、配置管理活動（如何啟動產(chǎn)品變更，如何分析影響，如何進行追溯、跟蹤和報告，以及變更審批權(quán)限）c、需求優(yōu)先級排序d、測量指標及使用這些指標的理由e、反映哪些需求屬性將被記錄跟蹤矩陣的跟蹤結(jié)

50、構(gòu)5.2收集需求相關(guān)方積極參與發(fā)掘和分解工作（分解成需求），仔細確定、記錄和管理對產(chǎn)品、服務或成果的需求，能直接促進需求成功。需求：根據(jù)特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或者產(chǎn)品、服務或成果必須具備的條件和能力。需求包括發(fā)起人、客戶和其他相關(guān)方的已量化且書面記錄的需要和期望。需求是工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。也是成本、進度和質(zhì)量規(guī)劃的基礎(chǔ)，有時也是采購工作的基礎(chǔ)。需求收集從分析項目章程、相關(guān)方登記冊、相關(guān)方管理計劃中的信息開始。5.2.1 輸入1、項目章程2、項目管理計劃（范圍管理計劃、需求管理計劃、相關(guān)方參與計劃）3、項目文件（假設日志、經(jīng)驗教訓登記冊、相關(guān)方登記冊）4、商業(yè)文件5

51、、協(xié)議6、事業(yè)環(huán)境因素7、組織過程資產(chǎn)5.2.2 工具和技術(shù)1、專家判斷2、數(shù)據(jù)收集，技術(shù)包括：a、頭腦風暴：一種用來產(chǎn)生和收集對項目需求與產(chǎn)品需求的多種創(chuàng)意的技術(shù)。b、訪談：通過與相關(guān)方直接交談，來獲取信息的正式或非正式的方法。（關(guān)鍵相關(guān)方）c、焦點小組：召集預定的相關(guān)方和主題專家，了解他們對所討論的產(chǎn)品、服務或成果的期望和態(tài)度。由一位受過訓練的主持人引導大家進行互動式討論。（其他相關(guān)方）d、問卷調(diào)查：適用于受眾多樣化，需要快速完成調(diào)查，受訪者地理位置分散，并且適合開展統(tǒng)計分析。e、標桿對照：將實際或計劃的產(chǎn)品、過程和實踐，與其他可比組織的實踐進行比較，以便識別最佳實踐，形成改進意見。3、數(shù)

52、據(jù)分析4、決策a、投票。投票技術(shù)包括：一致同意：每個人都同意某個行動方案。大多數(shù)同意：獲得群體中超過50%人員的支持，就能做出決策。相對多數(shù)同意：根據(jù)群體中相對多數(shù)人的意見做出決策，即便未能獲得大多數(shù)人的支持。b、獨裁型決策制定：由一個人負責為整個集體制定決策。c、多標準決策分析：借助決策矩陣，用多種標準，對眾多創(chuàng)意進行評估和排序。5、數(shù)據(jù)表現(xiàn)（親和圖：對大量創(chuàng)意進行分組的技術(shù)、思維導圖：頭腦風暴獲得的創(chuàng)意整合成一張圖）6、人際關(guān)系與團隊技能a、名義小組技術(shù)：用于促進頭腦風暴的一種技術(shù)，通過投票排列創(chuàng)意，優(yōu)先排序。b、觀察和交談：觀察也稱為“工作伴隨”c、引導：與主題研討會結(jié)合使用（引導式研討

53、會），把主要相關(guān)方召集在一起定義產(chǎn)品需求。研討會用于快速定義跨職能需求并協(xié)調(diào)相關(guān)方的需求差異。引導技能的情境包括： 聯(lián)合應用設計或開發(fā)（JAD）oJAD會議適用于軟件開發(fā)行業(yè)。 質(zhì)量功能展開（QFD）。制造行業(yè)則采用QFD這種引導技能來幫助確定新產(chǎn)品的關(guān)鍵特征。QFD從收集客戶需要（又稱客戶聲音”）。 用戶故事：產(chǎn)生于需求研討會。描述哪個相關(guān)方將從功能中收益，需要實現(xiàn)什么，以及期望獲得的什么利益。7、系統(tǒng)交互圖8、原型法：故事版就是一種原型技術(shù)。5.2.3輸出1、需求文件：描述各種單一需求將如何滿足與項目相關(guān)的業(yè)務需求。只有明確的（可測量和可測試的）、可跟蹤的、完整的、相互協(xié)調(diào)的，且主要相關(guān)方

54、愿意認可的需求，才能作為基準。需求分為不同的種類，如業(yè)務解決方案（相關(guān)方的需要）和技術(shù)解決方案（如何實現(xiàn)相關(guān)方的需要）。需求的類別： 業(yè)務需求； 相關(guān)方需求； 解決方案需求：又分為功能需求（產(chǎn)品能開展的行為）和非功能需求（對功能需求的補充，是產(chǎn)品正常運行所需的環(huán)境條件和質(zhì)量。如：可靠性、安防性、性能、安全性、服務水平、可支持性、保留/清除等）； 過渡和就緒需求：從當前到將來所需的臨時能力，如數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換和培訓需求； 項目需求； 質(zhì)量需求：用于確認項目可交付成果的成功完成和其他項目需求的實現(xiàn)的任何條件和標準。2、需求跟蹤矩陣：把產(chǎn)品需求從來源連接到能滿足需求的可交付成果的一種表格。實現(xiàn)每個需求與業(yè)務目標或項目目標聯(lián)系起來，確保每個需求都具有商業(yè)價值。需求跟蹤矩陣還為管理產(chǎn)品范圍變更提供了框架。是在項目生命周期中跟蹤需求的一種方法，有助于確保被批準的需求在項目結(jié)束的時候能交付。需求跟蹤矩陣中記錄的典型屬性包括唯一標識、需求的文字描述、收錄該需求的理由、所有者、來源、優(yōu)先級別、版本、當前狀態(tài)（如進行中、已取消、已推遲、新增加、已批準、被分配和已完成）和狀態(tài)日期。5.3定義范圍明確所收集的需求那些包含在項目范圍內(nèi)，哪些排除在項目范圍外，從而明確項目、服務或成果的邊界。然后制定出關(guān)于項目及其產(chǎn)品、服務或成果的詳細描述。