管理學(xué)案例分析題

1、管理學(xué)案例分析題1案例王鳴的困惑王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東， 但都不在公司任職。 王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng) 銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開(kāi)發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但 也存在許多問(wèn)題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的

2、工作，盡管他工作抓的挺緊， 但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作。回報(bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每天工作滿12小時(shí)，有人開(kāi)始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽(tīng)。公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。 他不僅感到應(yīng)付工作很累， 而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題， 該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺(jué)。為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)

3、，你有何建議王鳴公司遇到的問(wèn)題， 在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議：1）、制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位； 正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系， 在不影響 專業(yè)正常發(fā)展的情況下， 考慮多種經(jīng)營(yíng)；確定公司近期，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃， 確定市場(chǎng) 策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái), 形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分

4、配合理布局。3）、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。4）、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際績(jī)效, 公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入, 可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)2李剛的困惑李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒

5、，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn) 在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。 他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過(guò)， 可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官， 可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開(kāi)發(fā)和銷售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開(kāi)發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力。可領(lǐng)導(dǎo)一 直就沒(méi)有這方面的想法。 所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛

6、 能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易。1）請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論， 對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困 惑心境做一個(gè)分析。2）如果李剛有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)為什么1）馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情 況和目前面臨的困惑心境。 李剛的需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。2）要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員

7、工，者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素”上， 他在發(fā)揮自己才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合人員?；蛘?，在現(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開(kāi)展全過(guò)程新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家3ART公司的組織設(shè)計(jì)A R T公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各公

8、司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率決，利潤(rùn)高。 然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用控制設(shè)備以及電動(dòng)機(jī)。隨著時(shí)間的推移， 人們對(duì)以下情況感到關(guān)注： 該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利 潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許

9、多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的"壁壘"。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)的都不能做出。因此，總裁將公司分成 15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開(kāi)始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。 分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略， 各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門?？偛醚垡?jiàn)過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷 于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他

10、在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高部門的批準(zhǔn)，即：（1）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。 他們公開(kāi)抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)?？偛脤?duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議?？偛藐P(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性請(qǐng)說(shuō)明理由。2）總裁的做法有哪些不合理之處3）如何解決面臨的問(wèn)題參考答案：1）總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是

11、：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。2）總裁做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)夕卜 15 家分公司且禾U潤(rùn)全部自負(fù)； 分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生 一系列弊端一一采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開(kāi) 發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端一一降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。3） 解決問(wèn)題的辦法：

12、A:正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公 司為利潤(rùn)中4 各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心； 政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù) 算、重大人事任免及方針戰(zhàn)略決策權(quán)， 其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、 總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B:揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制的不足。 充分發(fā)揮統(tǒng)一、 專業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。AB以司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地

13、區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有 23位人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)人員實(shí)行固定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè) 合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。再過(guò)2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有 2年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理 解決勞

14、資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是：1 .把工人數(shù)從現(xiàn)有的 300人裁減到250人。2 .把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%T;則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò) 10%t,則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)工削至250人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤(rùn)超過(guò) 20萬(wàn)美元話，公司將拿出其中 10%勺利潤(rùn)分 配給職工。工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見(jiàn)

15、。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%勺話，那么新的合同建議就得廢除。思考題： 1）試應(yīng)用強(qiáng)化理論分析 AB睦司改革前的工資制度。2） ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論3）你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)工激勵(lì)方面遇上什么麻煩 參考解答：1）美國(guó)學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為； 當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)， 他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。ABB公司對(duì)銷售人員實(shí)行的定額銷售報(bào)酬

16、制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制，就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷售人員事先很清楚， 只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒(méi)有完成定額，其懲罰也是顯而易見(jiàn)的。 而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào) 酬，沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬， 是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。2） ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表 現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%）,又引入了期望理論。 期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特

17、定行為，期望理論模型為： 激勵(lì)力=效價(jià)X期望率ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)： 首先，超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn) 10%對(duì)相當(dāng)一部分工人來(lái)說(shuō)， 經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的， 而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他 們還是有很大吸引力的。 如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話，就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。 另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要， 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元，將拿出 10%的利潤(rùn)分配給員工，也是根

18、據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過(guò)努 力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且 2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。 3）假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺?lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公 司陷入新困境。5新工作方法的采用愛(ài)力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用，重義氣的人，對(duì)下屬照顧非常周到，對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一 位剛從大學(xué)企業(yè)專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng)，擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法，費(fèi)時(shí)且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERTt開(kāi)展工作。王強(qiáng)受董事長(zhǎng)影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問(wèn)題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞， 但也擔(dān)心