【案例】——治理學(xué)案例分析題15例

1、【案例】一一治理學(xué)案例分析題15例治理學(xué)案例分析題案例分析題 1某建筑公司,通過幾十年的進(jìn)展,已經(jīng)成為本地知名的建筑龍頭 企業(yè).總結(jié)企業(yè)成功的體會(huì),許多治理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、 人和,如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)進(jìn)展、與本地政府、銀行的良好關(guān)系, 幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù),良好的員工素養(yǎng)等等.在 2021年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下,公司確立了打破地域界限,成為全 國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命.當(dāng)企業(yè)樹立如此的遠(yuǎn)景 和使命并為之盡力時(shí),覺察曾經(jīng)作為優(yōu)勢(shì)的天時(shí)、地利、人和似乎不在.例如,就在前不久,日本一家建筑企業(yè)在與公司談判 時(shí),讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)工程的報(bào)價(jià).由于公司沒有既懂建 筑專業(yè)又精通日

2、語的人員,沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià),很遺憾地沒有抓 住公司工程. 請(qǐng)分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境,和應(yīng)采取的方法.(1)天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的歸納描述.從案例中能夠 看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和,組成了公司的競(jìng)爭 優(yōu)勢(shì).當(dāng)公司從頭確立了 成為全國乃至世界的建筑企業(yè)時(shí),從 案例中能夠看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素 養(yǎng)要求等方面,都發(fā)生了轉(zhuǎn)變,所謂的天、地、人已經(jīng)再也不成 為優(yōu)勢(shì).(2)因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境,確信公司 的使命和愿景,并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)方法.具體方法應(yīng) 圍繞培育公司的核心競(jìng)爭力方面：具有成立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng) 的技術(shù)；迅速把新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的水

3、平；更好的售后效勞水平； 生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技術(shù)；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新水平；對(duì) 市場(chǎng)轉(zhuǎn)變作出快速反映；準(zhǔn)確迅速知足顧客定單的系統(tǒng)；整和各 類技術(shù)制造新產(chǎn)品的技術(shù)等方面.案例分析題2某地址生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè),伴隨著我國對(duì)外開放政策,慢慢進(jìn)展壯大起來.銷售額和出口額近十年來平均增加 15%以上.員工也有原先的不 足200人增加到了 2000多人.企業(yè)仍是采納過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)一把手王廠長既管銷售,又管生產(chǎn),是一個(gè)多面 全能型的治理者.最近企業(yè)發(fā)生了一些情形,讓王廠長應(yīng)接不暇. 其一：生產(chǎn)大體是按定單生產(chǎn),大體由廠長轉(zhuǎn)達(dá)生產(chǎn)指令.碰著 交貨緊,往往是廠長帶頭,和員工一路挑燈夜戰(zhàn).

4、盡管按時(shí)交貨, 但質(zhì)量只是關(guān),產(chǎn)品被退回,并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招 聘人員人數(shù)少,因此王廠長一人就能夠夠決定了.此刻每一年要 招收大中專學(xué)生近50人,還要牽涉到人員的培訓(xùn)等,以前的做法 就不行了.其三：過去老是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作,此 刻這方面工作太多,臨時(shí)抓人去做,已經(jīng)做不了做不行了.凡此 各類,以前有效的治理方式已經(jīng)失去作用了.請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題和建議方法.1從案例中給出的信息看,企業(yè)明顯采納的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式,這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)是： 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)：結(jié)構(gòu)比擬簡單,所有的人都明白他們應(yīng) 向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告.責(zé)任與職權(quán)明確.每一個(gè)人有一個(gè)而且 只能有

5、一個(gè)直接上級(jí),因此作出決定可能比擬容易和迅速.缺點(diǎn)： 是在組織規(guī)模較大的情形下,業(yè)務(wù)比擬復(fù)雜,所有治理職能都集 中由一個(gè)人承當(dāng),是比擬困難的.2顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)展成為2000多人時(shí),直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常進(jìn)展.猶如案例中 王廠長面臨的窘境,要一個(gè)人管所有的情形,已經(jīng)沒有成效和效 率了. 3企業(yè)需要采納適合企業(yè)進(jìn)展的組織結(jié)構(gòu)形式,例如治 理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu),考慮設(shè)立生產(chǎn)打算部 門、人力資源部門和后勤部門.如此就能夠夠發(fā)揮直線修謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì),即各級(jí)直線治理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作 為參謀和助手,因此能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效治理,以適應(yīng)現(xiàn)代治理工作比擬復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn),

6、而每一個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮,這就知足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求.案例分析題3隨著我國參加 WTO,企業(yè)面臨新的機(jī)緣和挑戰(zhàn).某國有大 型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競(jìng)爭,和企業(yè)長期健康進(jìn)展,熟悉 到要轉(zhuǎn)變觀念,加速成立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐,同時(shí)需要苦練內(nèi) 功提升自身治理水平.而培訓(xùn)是先導(dǎo).過去,企業(yè)弄過很多培訓(xùn), 但大體上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家,采納所有員工參加、上大課 的培訓(xùn)方式,在培訓(xùn)進(jìn)程疏于操縱.培訓(xùn)事后,有人以為在工作 中有效,有的人以為沒有什么用,想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映 培訓(xùn)方式太單一,沒有結(jié)合工作實(shí)際等等.假設(shè)是你是公司負(fù)責(zé)人力資源治理工作的副總領(lǐng)導(dǎo),

7、你該如何治理公司的培訓(xùn)工作.1盡管企業(yè)熟悉到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的熟悉.但正如案例中所顯 示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題,如培訓(xùn)內(nèi)容和方式的單調(diào) 單一、培訓(xùn)進(jìn)程操縱和培訓(xùn)成效評(píng)估不夠等.為了保證培訓(xùn)的有 效性,應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮.2針對(duì)案例中的問題,應(yīng)采取的方法有：第一要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行治理；第二要保證培訓(xùn)內(nèi) 容多樣性.培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和治理等方 面的內(nèi)容；第三要采納多種培訓(xùn)方式,包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職 務(wù)輪換、參觀考察等.3總之,在培訓(xùn)進(jìn)程中,一樣要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)治理者要支持 和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培

8、 訓(xùn)方式要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合.案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)刻 希臘員工：我不明白完成這份報(bào)告需要多少時(shí)刻.美國老板：你是最有資格提出時(shí)刻期限的人.希臘員工：十天吧.美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎 希臘員工：沒有做 聲.以為是命令15天事后,美國老板：你的報(bào)告呢 希臘 員工：明天完成.事實(shí)上需要 30天才能完成. 美國老板：你 可是同意今天完成報(bào)告的.第二天,希臘員工遞交了辭職書.請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話,說明希臘員工辭職 的緣故并提出建議.1在人與人的溝通進(jìn)程中,有必然的特殊性,即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)

9、濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、適 應(yīng)等的不同,在溝通進(jìn)程中,對(duì)一樣的情形或談話會(huì)有不同的說 明和歸因.2在案例的對(duì)話中,美國老板問希臘人完成報(bào)告的 時(shí)刻,事實(shí)上是在征求希臘員工的意見這是與美國治理的傳統(tǒng) 適應(yīng)有關(guān),而希臘員工并非不明白完成報(bào)告所需要的時(shí)刻,只 是想讓美國老板下命令希臘員工適應(yīng)于命令式的治理.15天事后,美國老板要報(bào)告要信守許諾,而希臘員工已經(jīng)盡力把 30天的工作用16天完成了而且以為延遲些時(shí)刻沒有問題.希 臘員工以為美國老板找麻煩,因此不得已而辭職.3因此,要熟悉和把握在溝通進(jìn)程中個(gè)體不同及其阻礙,從而保證溝通的有 效性.如咱們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等確實(shí)是有效溝通 的手腕.

10、案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵(lì)理論,受到專門大啟發(fā),并著手付諸實(shí)踐.他給予下屬員工更多的工作 和責(zé)任,并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來鼓勵(lì)下屬員工.結(jié)果適得其反,員 工的踴躍性非但沒有提升,反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿,以為他 是在利用狡計(jì)來剝削員工.請(qǐng)依照所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵(lì)等理論,分析該老板做法失敗的緣故并提出建議.1從馬斯洛的需要層次理論咱們明白,人類需假設(shè)是分層的,別離是生理需要、平安需 要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要.馬斯洛以 為只有當(dāng)?shù)图?jí)需知足以后才會(huì)有更高層次的需要.主導(dǎo)需要決定 了人的行為.2案例中該民營企業(yè)的老板可能輕忽了員工的較 低層次的需要,如生理和平安需要,而這

11、些需要極可能正是員工 的主導(dǎo)需要.由于沒能夠?qū)ΠY下藥,才致使該民營企業(yè)老板鼓勵(lì) 做法的失敗.3要使得鼓勵(lì)有效,應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要,并加以知足.在實(shí)施進(jìn)程中,應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原那么,隨機(jī)制宜,制造鼓勵(lì)條件,把物質(zhì)利益和精神鼓舞相結(jié)合.案例分析題6美國空軍所采納的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評(píng)判的典型代表.這套考評(píng)制度要求,每位官銜在將軍以下的軍官 的直接上級(jí),每一年一次為列位軍官作出書面報(bào)告.評(píng)估報(bào)告的 格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的,適用于不同的軍種和級(jí)別.表格留出的空白 處較小,評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績.20世紀(jì)70年代中期,這套評(píng)估制度受到了普遍的批評(píng),由于它對(duì)員工 的工作指

12、派缺乏專業(yè)化的概念,致使了評(píng)估的主觀性和不合理性, 如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估,這種方式的作用就不大.評(píng)估致使了評(píng)估制度的修改.在每一個(gè)單位內(nèi)部,對(duì)業(yè)績上下的評(píng) 判比例進(jìn)行了硬性規(guī)定,而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改,每位軍官 要同意其要緊上司和一名附加評(píng)估人和一名審核人的一起評(píng)估.問題：1運(yùn)用治理行政方式分析本案例的考評(píng)制度有什么問題 行政方式的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行治理.它專 門強(qiáng)調(diào)責(zé)任、職權(quán)、職位,而并非個(gè)人的水平或特權(quán).美國空軍 的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng),群眾未直接參與考評(píng),使考評(píng) 成效受到必然的阻礙,且評(píng)估的主觀性的存在,降低了評(píng)估質(zhì)量.因此這套評(píng)估制度在20世紀(jì)70年代中

13、期受到普遍的批評(píng).2你能替他們提出較好的評(píng)估方式嗎我以為,員工業(yè)績的評(píng)估,應(yīng)注意：a.群眾參與的方式,即被評(píng)者業(yè)績?cè)黾油该鞫?；b.自我評(píng)估方式,使評(píng)估結(jié)果減少較大的不同；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合,結(jié)合確信被評(píng)者的績效；d.要看今天的成績,還要看昨天的績效,綜合分析研究.案例分析題7 在20世紀(jì)80年代,李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司 而名聲鵲起.今天,克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰(zhàn)：在過熱 的競(jìng)爭和預(yù)測(cè)到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)水平多余的環(huán)境中求生存.為了度過這場(chǎng)危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競(jìng)爭,克萊斯勒不能不先解 決以下問題：第一,世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)水平多余,意味著所有汽車制

14、造商都將全力以赴維持或增加它們的市場(chǎng)份額.美國的汽車公司要靠增加投資來提升效率, 日本的汽車制造商也不斷在美國建廠.歐洲和韓國的廠商也想增 加他們?cè)诿绹氖袌?chǎng)份額.艾珂卡成認(rèn),需要對(duì)某些車型削價(jià), 為此,他運(yùn)用打折扣和其他鼓勵(lì)手腕來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒 的汽車陳列室.可是,艾珂卡和克萊斯勒也以為,價(jià)錢是唯一取 得更多買主的方式.但從長期性來看,這不是最好方式.克萊斯 勒必需解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能.艾 珂卡成認(rèn),把注意力過度集中在市場(chǎng)營銷和財(cái)務(wù)方面,而把產(chǎn)品 開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不行的.還熟悉到,必需重視向消費(fèi) 者提出的售后效勞的高質(zhì)量.艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽

15、車 公司AMC和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)合起來.兼并美國汽車公司意 味著克萊斯勒要辭退許多員工,這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階級(jí).剩 余的員工對(duì)這種辭退的態(tài)度從憤怒到擔(dān)憂,這給克萊斯勒的治理 產(chǎn)生龐大的壓力：難以和勞工方面緊密合作、回避騷亂,保證汽 車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率.為了生存,克萊斯勒成認(rèn),公司各級(jí)治理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作,以團(tuán) 隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品.克萊斯勒 的以后還要以提升效率為根底.今天,克萊斯勒一直注重降低本 錢、提升質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提升產(chǎn)品開發(fā)的速度,并進(jìn)展 與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系.在其他方面,艾珂卡要求供應(yīng)商 提供降低本錢的建議 一一

16、他已收到上千條如此的提議.艾珂卡說, 降低本錢的關(guān)鍵是 讓全數(shù)1萬名員工都談降低本錢. 艾珂 卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休.有些分析家開始預(yù)見克 萊斯勒的艱巨光陰.但一名現(xiàn)任主管卻說,克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢(shì)：它之前有過一次危機(jī),卻度過了危機(jī)并生存下來,因此,克 萊斯勒能夠向過去學(xué)到珍貴的東西.問題：1如何用今世治理學(xué)方式解決克萊斯勒面臨的問題艾珂卡提出四種方式解決面臨的問題,大體上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方式.在今世,要 解決的窘境,很重要的是用戶至上,一樣以用戶的需求作為開展 業(yè)務(wù)的起點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn) 品結(jié)構(gòu),不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)；明確為人效勞

17、等 等.無目的的兼并企業(yè)不是上策,依照市場(chǎng)需要,有大企業(yè),也 有中小企業(yè).2如何用權(quán)變治理的思想解決克萊斯勒面臨的問 題權(quán)變治理思想確實(shí)是客觀環(huán)境不斷轉(zhuǎn)變的條件下,企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要,不斷提出新方法.依照克萊斯勒情 形,先要運(yùn)用各類方法處置好積存的汽車,這是回籠資金的重要 方法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場(chǎng),爭取有高的資金回報(bào)率； 處置好與員工的關(guān)系,提升他們的踴躍性.其中對(duì)剩余員工的安 排,應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法,較少去辭退,而應(yīng)以進(jìn)展經(jīng)濟(jì)去容 納較多的員工.3克萊斯勒在今天該怎么做在今天,克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件,充 分獲取各類信息,開展自己的業(yè)務(wù).主化是相輔

18、相成不可缺少的,這要求克萊斯勒公司要多吸納有效人材,壯大知鋌團(tuán)力量, 這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證.還要有可持續(xù)進(jìn)展的理念,擁有各類資源, 用好各類資源.最后按需要用各類方法來進(jìn)展經(jīng)濟(jì).案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè),下設(shè)假設(shè)干銷售門市部. 公司剛成立時(shí),為具體表現(xiàn)民主治理,制訂了假設(shè)干的責(zé)任制度, 運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利.隨著時(shí)刻的推移,員工中彼此推諉的情形時(shí)有發(fā) 生,但在處置這種情形時(shí),又說不清誰應(yīng)承當(dāng)責(zé)任,以致有的情 形就不了了之.為了推動(dòng)民主治理,公司力爭讓下屬參與某些重 要決策.他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度,從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非治理者,共挑出五人,公司主管人員每一個(gè)月與他們開一次 會(huì),

19、討論各類問題的解決方式和執(zhí)行策略.盡管如此,但人們的 踴躍性并無充分的調(diào)動(dòng)起來.通過兩年的經(jīng)營,公司的營業(yè)收入有了必然的增加,但企業(yè)的稅前利潤增加不快,第二年比第一年 只增加1.8%.這給主管人員帶來專門大的苦惱.問題：1公司制定了責(zé)任制度,卻又顯現(xiàn)責(zé)任不清,請(qǐng)分析什么緣故 責(zé)任原理包括了明確每一個(gè)人的責(zé)任；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合 理；獎(jiǎng)懲要清楚、公正而及時(shí).倫迪公司盡管制訂了責(zé)任制度, 但在明確每一個(gè)人的責(zé)任、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周 到,因此顯現(xiàn)責(zé)任不清、彼此推諉的情形時(shí)有發(fā)生.2從人本治理分析,應(yīng)該如何調(diào)發(fā)動(dòng)工的踴躍性要調(diào)發(fā)動(dòng)工的踴躍性,貫徹 以人為中央的人本原理是超級(jí)重要的.倫

20、迪公司讓下 屬五個(gè)非治理人員參與討論問題的會(huì)議,并無調(diào)動(dòng)大伙兒的踴躍 性,以致經(jīng)營二年,稅前利潤增加不多.這是要注意的.3請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增加慢的緣故作簡要分析.要緊緣故：a.人的踴躍性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要清楚、公正而及時(shí),會(huì)使員 工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并非睬想,因此處置 情形就不得力.案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一.該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè),科創(chuàng)公司確實(shí)是其中 之一.它原是一家國有企業(yè),要緊生產(chǎn)變壓器.但經(jīng)營不佳,虧 損嚴(yán)峻.為了加速經(jīng)濟(jì)進(jìn)展,市政府決定以比擬低的價(jià)錢將科創(chuàng) 公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán),組建股分.買斷的條件是在原 有的四百多

21、個(gè)工人中,保存一百多人.向科是一名十分精明能干 且具有比擬優(yōu)良素養(yǎng)的企業(yè)家,受太高等教育,在特區(qū)弄過經(jīng)營.同意后,他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提升科技開發(fā)的投入比重；二是 提升銷售本錢比例.前者由1%提升5%,后者由3%提升到12%.兩項(xiàng)方法都比擬有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營.只是,這些高比例的 銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部份被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人 員送禮翻開市場(chǎng).向科以為,此刻該企業(yè)的產(chǎn)品盡管在同行業(yè)中 市場(chǎng)占有率不算最高,但前景很樂觀.另外,在改制后的第二年, 他辭退了原企業(yè)留下的部份工人.估量不需要多長時(shí)刻,保存的 一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被辭退.向科以為,他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身進(jìn)展與

22、履行社會(huì)責(zé)任的窘境中.第一,作 為本地的窗口企業(yè),它的進(jìn)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展,但是, 提升銷售本錢會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象,形成不合法 的競(jìng)爭.第二,低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí),許諾同意一百多名工人,實(shí)踐 證實(shí),相當(dāng)一部份難以到達(dá)他的治理要求.于是,要么花大量經(jīng) 費(fèi)培訓(xùn)這些工人,要么辭退他們.如此做,一方面不能履行改制 時(shí)的許諾,另一方面會(huì)致使新的社會(huì)問題.為了本企業(yè)的進(jìn)展, 向科選擇了后者. 問題：1你以為,在這種窘境中,經(jīng)營者 應(yīng)當(dāng)如何選擇向科用加大銷售本錢來推銷產(chǎn)品在短時(shí)間內(nèi)是有成效的,但從久遠(yuǎn)角度考慮問題,確信陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、 自身進(jìn)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中.如何選擇,做題者可談自己的熟

23、 悉.2可否存在兩全其美的方法假設(shè)是不行,選擇解決問題的 偏重點(diǎn)應(yīng)在哪里可否存在兩全其美的方法,應(yīng)該說是會(huì)存在的.猶現(xiàn)在天國有企業(yè)體制改革中,也會(huì)顯現(xiàn)減少企業(yè)員工的 情形,這是不可回避的現(xiàn)實(shí).問題是如何解決困難,日本企業(yè)的 做法是能夠參考的.因此,解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好豐裕員工,不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入,提升產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià) 值；c.重視可持續(xù)進(jìn)展,節(jié)約并用好資源.案例分析題10華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè),有 3300家分支機(jī)構(gòu).該集團(tuán)被以為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者,而且被以 為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)集體.在整個(gè) 20世紀(jì)80年代,這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每一年都盈利.盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)

24、擁有壯大的實(shí)力, 而且具有良好的治理力量,但它近來仍是受到了世界范圍銀行業(yè) 危機(jī)的阻礙一一許多銀行紛紛倒閉,其數(shù)量創(chuàng)記錄.專門在以下 三個(gè)領(lǐng)域,一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè) 績、公司倫敦分部的窘境和投資銀行業(yè)拓展勢(shì)力的失敗.華生集團(tuán)的治理者最近宣布：打算步其他許多美國公司的后塵,進(jìn) 行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮.公司最近并無財(cái)政困難,但公司希望通過踴躍 主動(dòng)的行為能夠幸免以后顯現(xiàn)的問題.作為緊縮的一部份,公司 決定削減2000個(gè)職位.正如所預(yù)料的,公司雇員反映十分強(qiáng)烈, 并有兩名雇員自殺.壓力增大,致使了工作事故和失誤的顯著增 加.華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮顯現(xiàn)的問題,并采取方法去幫助雇員應(yīng)

25、付面臨的不確信性,生效還不錯(cuò).問題：1華生集團(tuán)是如何應(yīng)付環(huán)境的轉(zhuǎn)變的由于華生集團(tuán)面臨環(huán)境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模,削減員工數(shù)量,這是企業(yè)經(jīng) 營必然要碰到的情形.專門是華生集團(tuán)并無顯現(xiàn)財(cái)政困難,由于 科技進(jìn)展,企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善,也會(huì)引發(fā)出削減員工的情 形.因此,華生集團(tuán)這些做法是正常的,重要的是幫助員工應(yīng)付 面臨的不確信性,這是重要的.中國傳統(tǒng)治理思想要點(diǎn)對(duì)處置好 這些問題有參考性.2華生集團(tuán)內(nèi)部顯現(xiàn)的這些問題應(yīng)該如何處置華生集團(tuán)內(nèi)部顯現(xiàn)這些問題的處置,應(yīng)有創(chuàng)新的思維.諸如知識(shí)和把握知識(shí)的員工比土地、資本等自然資源更為重要； 人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；把握知識(shí)的員工將取得企業(yè)的剩余索

26、取 權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他 企業(yè)的核心水平,舍棄非核心的業(yè)務(wù)；以可持續(xù)進(jìn)展代替利潤最 大化；以公司市場(chǎng)價(jià)值代替市場(chǎng)份額；成立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等,都是有供參考的.案例分析題11某賓館領(lǐng)導(dǎo)接處處分職工王大成的報(bào)告,他感覺問題不太清楚,就作了一番調(diào)查.事實(shí)是王大成的母親患病住院,他母親 想喝雞湯.由于王白天上班,晚上去醫(yī)院陪母親,連去市場(chǎng)買雞 的時(shí)刻都沒有.在這種情景下,他在餐廳里偷了一只雞,犯了錯(cuò) 誤.領(lǐng)導(dǎo)了解了情形以后,批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā) 當(dāng)月獎(jiǎng)金.然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親,并對(duì)他母親說：生大成在工作中表現(xiàn)專門好

27、,在家里對(duì)你也很孝順,他是你的好 兒子.患病的母親含笑聽著.第二天,領(lǐng)導(dǎo)找王大成談話,先確 信他工作好,接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的,并征求其對(duì) 處分的方式.王大成對(duì)這種獎(jiǎng)懲清楚、合情合理的處置十分感動(dòng),并表示自己錯(cuò)了,情愿同意這種處分.這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)離開座 位說：你母親生病半個(gè)多月,咱們都不明白,沒有給予關(guān)切,咱 們很對(duì)不起你.說后,領(lǐng)導(dǎo)畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬.問題：1從治理與道德的關(guān)系,分析王大成的行為.王大成的行為,違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德性為,也是違犯愛惜企業(yè)財(cái)產(chǎn) 的規(guī)定,這是容易熟悉的事實(shí).因此王自己也熟悉錯(cuò)誤,同意處 分.但從這件事,不僅要熟悉道德,還應(yīng)分析治理問題：a.餐廳的治

28、理是不是有疏漏,什么緣故會(huì)顯現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的情形b.餐廳治理者對(duì)王家庭困難情形是不是了解得不多,關(guān)切得不夠c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大.概括一句話,應(yīng)該從行為科學(xué)來熟悉治理的問題.2評(píng)判領(lǐng)導(dǎo)處置這件事的做法.本案例中領(lǐng)導(dǎo)的做法略嫌過度,本來是員工犯錯(cuò)誤,反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò).一樣情形下,此舉不妥. 案例 分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè),由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性,公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)治 理,制定職位操作要求,實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度.1990年7月,公司所屬烯燒廠裂解一班工人提出自我治理,讓領(lǐng)導(dǎo)安心的口號(hào),并提出 免檢申請(qǐng).公司抓住這一契機(jī),在全公司推行創(chuàng)

29、 免檢活動(dòng),并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)那么,這確 實(shí)是1工作責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化；2專業(yè)治理制度化；3現(xiàn)場(chǎng)治 理定量化；4職位培訓(xùn)星級(jí)化；5工作安排按期化；6 工作進(jìn)程程序化；7經(jīng)濟(jì)責(zé)任和治理責(zé)任契約化；8考核 獎(jiǎng)懲定量化；9臺(tái)帳資料規(guī)格化；10治理手腕現(xiàn)代化.公司開展 信得過活動(dòng),是企業(yè)基層和整個(gè)企業(yè)的治理水平有了 顯著提升.要緊表此刻：1職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng),實(shí)現(xiàn)了職工從 我被治理到 我來治理工群眾性從嚴(yán)治理蔚然成風(fēng).2基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)治理制度、治理人員責(zé)任范圍和 工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)職位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面組成,使基層治理水 平有了明顯提升.3星級(jí)治理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技術(shù),盡力成為多面手；

30、對(duì)治理裝置工藝流程全面了解,提升了處置本崗本 系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變水平,事故發(fā)生率大幅度降低.4企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提升. 問題：1齊魯石化的 信得過治理采納了哪 些治理的大體方式 齊魯石化公司 信得過"治理活動(dòng),是由 該公司烯燒廠一班工人提出 自我治理,讓領(lǐng)導(dǎo)安心的口號(hào),并 提出 免檢申請(qǐng)而引發(fā)起來的.公司抓住這一契機(jī),在全公司推 行創(chuàng) 免檢活動(dòng),并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)那么.這些準(zhǔn)那么歸納 為十條,涉及責(zé)任治理、經(jīng)濟(jì)治理、進(jìn)程治理、現(xiàn)場(chǎng)治理等許多 方面.2從齊魯石化例子,分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中央的 治理. 信得過活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高貴情操,治 理工作方面更應(yīng)該重視 以人為中央的

31、治理 工 使整個(gè)企業(yè)的治理 水平有顯著提升,具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從 我被治理轉(zhuǎn)到我來治理；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所組成,明顯地提 高了治理水平；c.星級(jí)治理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氣氛；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提升. 案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司,總部設(shè)在芝加哥,下屬有 450個(gè)分公司,經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品,其中許多產(chǎn)品,如克拉克捧糖,喬氏中國食物等,都是名 牌產(chǎn)品.公司每一年的銷售額達(dá) 90多億美元.連年來,比特麗公司都采納購置其他公司來進(jìn)展自己的踴躍進(jìn)取戰(zhàn)略,因此取 得了迅速的進(jìn)展.公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購置一家公司或廠家 以后,一樣都維持其原先的產(chǎn)品,使其成為聯(lián)合公

32、司一個(gè)新產(chǎn)品 的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采納分權(quán)的形式.許諾新 購置的分公司或工廠維持其原先的生產(chǎn)治理結(jié)構(gòu),這些都不受聯(lián) 合公司的限制和約束.由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略,公司變成由許多沒 有統(tǒng)一目標(biāo),彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司.1976年,負(fù)責(zé)那個(gè)進(jìn)展戰(zhàn)略的董事長退休以后,德姆確實(shí) 是在這種情形下被錄用為董事長.新董事長德姆的用意是要使公司朝著他新制定的方向進(jìn)展.依照他新制定的戰(zhàn)略,德姆實(shí) 掉了下屬56個(gè)分公司,但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司. 據(jù)德姆的說法,公司除面臨進(jìn)展方向方面的問題外,還面臨著另 外兩個(gè)要緊問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推 銷新產(chǎn)品的問題,為了

33、刺激各分公司的工作,德姆決定采納獎(jiǎng)金 制,對(duì)下屬干得超卓的分公司領(lǐng)導(dǎo)每一年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元.可是,關(guān)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1萬元的分公司領(lǐng)導(dǎo)人員來講,1萬元獎(jiǎng)金 恐怕起不了多大的刺激作用.另一個(gè)面臨的更嚴(yán)峻的問題是,在 維持原先的分權(quán)制度下,應(yīng)如何提升對(duì)增派參謀人員必要性的熟 悉,應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題.德姆決定要給下屬 每一個(gè)部門增派參謀人員,以更好地幫助各個(gè)小組開展工作.可 是,有些治理人員那么以為只增派參謀人員是不夠的,有的人那 么以為,沒有必要增派參謀人員,能夠采納單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè) 單位的方式,即集權(quán)治理的方式.公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門,可是那個(gè)財(cái)務(wù)部門全然就無法操縱這么多分公司

34、的財(cái)務(wù)活動(dòng), 因此造成聯(lián)合公司總部乃至無法了解并把握下屬部門支付支票的情形等等. 問題：1比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好嗎 比特麗公司能夠在分權(quán)方面做得更好.此刻的比特麗公司分權(quán)程 度超級(jí)高,各下屬分公司大體上是分而治之,如此的治理架構(gòu)使 得組織十分松散,總部也缺乏操縱力.在市場(chǎng)競(jìng)爭日趨猛烈的今 天,組織需要形成整體的力量,這比方拳頭打出去比每一根手指 更有力.比特麗公司需要平穩(wěn)集權(quán)與分權(quán),只有在此刻的根底上 適度集權(quán)才能形成更大的整體合力.2你對(duì)德姆的鼓勵(lì)方式有何觀點(diǎn)德姆的鼓勵(lì)方式可能難以到達(dá)理想的結(jié)果,微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的鼓勵(lì)作用.要取得更好的鼓勵(lì)成效,能夠從兩 方面改進(jìn),一是提升物質(zhì)

35、的額度,如此對(duì)分公司領(lǐng)導(dǎo)如此高收入 階級(jí)才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合,獎(jiǎng)勵(lì) 可否起到鼓勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?duì)不同需要的追 求程度而定,物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用.3參謀人員有何作用如何和諧直線和參謀人員之間的關(guān)系 參謀人員能夠?yàn)橹本€主管提供信息,出謀獻(xiàn)策,配合主管工作. 在和諧直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：第一,直線主管 不能為參謀左右.參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán),比方提供 咨詢、建議等,直線主管普遍聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策.注 意,只有直線主管才是決策者.第二,參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出 建議,直線主管不該過量干與.案例分析題14ABS

36、司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán).最近,對(duì)該公司的三個(gè)重要 部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查. 一、 安西爾安西 爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪.他老是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)程、出產(chǎn)量 操縱的必要性,堅(jiān)持下屬人員必需專門好地解生產(chǎn)指令以取得迅 速、完整、準(zhǔn)確的反應(yīng).安西爾碰到小問題時(shí),會(huì)放手交給下級(jí) 去向理,當(dāng)問題很嚴(yán)峻時(shí),他那么委派幾個(gè)有水平的下屬人員去 解決問題.通常情形下,他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成如何的報(bào)告及完成期限.安西爾以為只有如此才能致使更好的合作,幸免重復(fù)工作. 安西爾以為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn) 之的態(tài)度對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)來講是最好的行為方式,所謂的 親熱無間 會(huì)松懈紀(jì)律.所安西爾說

37、,在治理中的最大問題是下級(jí)不肯意同意責(zé)任.他講到,他的下屬人員能夠有機(jī)遇做許多情形,但他們并非是很 盡力地去做.他表示不能明白得以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無水平的前任領(lǐng)導(dǎo)相處,他說,他的上司對(duì)他們此刻的工 作運(yùn)轉(zhuǎn)情形超級(jí)中意. 二、鮑勃鮑勃以為每一個(gè)員工都有人權(quán),他偏重于治理者有義務(wù)和責(zé)任去知足員工需要的學(xué)說,他說, 他常為他的員工做一些小事,如給員工兩張下月在伽里略城舉行 的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券.他以為,每張門票才15美元,但對(duì)員工和他的妻子來講卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 15美元.通過這種方式,也是對(duì)員工過 去幾個(gè)月工作確實(shí)信. 鮑勃說,他天天都要到工廠去一趟,與至 少25%的員工交談.鮑勃不肯意為難他人

38、,他以為艾的治理方式 過去古板,艾的員工或許并非那么中意,但除忍耐別無他法.鮑勃說,他已經(jīng)意識(shí)到在治理中有不利因素,但多數(shù)是由于生產(chǎn)壓 力造成的.他的方式是以一個(gè)友好、粗線條的治理方式對(duì)待員工.他成認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位,但他相信他的雇員有高度 的忠誠與士氣,并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而盡力工作.三、查里 查里說他面臨的大體問題是與其他部門的責(zé)任分工不清.他 以為不管是不是屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門,似乎上級(jí)并 非清楚這些工作應(yīng)該誰做. 查里成認(rèn)他沒有提出異議,他說如此 做會(huì)使其他部門的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生反感.他們把查里看成是朋友,而查 里卻不如此以為. 查里說過去在不平等的分工會(huì)議上,他感到

39、很 窘迫,但此刻適應(yīng)了,其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了.查里以為 紀(jì)律確實(shí)是使每一個(gè)員工不斷地工作,預(yù)測(cè)各類問題的發(fā)生.他以為作為一個(gè)好的治理者,沒有時(shí)刻像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工 的手,告知他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作.他相信假設(shè)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo) 宣稱為了決定以后的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核,那么, 員工那么會(huì)更多地考慮他們自己,由此而產(chǎn)生很多問題.他主張,一旦給一個(gè)員工分派了工作,就讓他以自己的方式去做,取消工 作檢查.他相信大多數(shù)員工明白自己把工作做得怎么樣.假設(shè)是說存在問題,那確實(shí)是他的工作范圍和責(zé)任在生產(chǎn)進(jìn)程中發(fā)生的混 淆.查理確實(shí)想過,希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工 作的意見.但是

40、,他并非能保證如此做可不能引發(fā)風(fēng)波而使情有 所改變.他說他正在考慮這些問題.問題：1你以為這三個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié) 果皺西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地表現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)切,是以生產(chǎn)為中央的領(lǐng)導(dǎo)方式.這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率, 但員工的士氣可能比擬低.b與安西爾相反,鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式那么充分表現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)切,是以人為中央的領(lǐng)導(dǎo)方式. 這種領(lǐng)導(dǎo)方式盡管不能帶來像任務(wù)型治理都那樣的生產(chǎn)高效率,但由于組織氣氛愉快而友好,能提升員工的忠誠度和士氣.c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)切,采取的是比擬折 中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面,要清楚地界定每一名員工的工作范圍和 責(zé)任；另一方面,充分信任和尊重員工,取消工作檢查.查理的 領(lǐng)導(dǎo)方式能夠在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平穩(wěn).2是不是每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效什么緣故 是的.只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的,這三種 領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的.那個(gè)地址的環(huán)境既包括組織的外部環(huán) 境,也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境.案例分析題15得利斯集團(tuán)總裁鄭和平鐘愛念書,每每看到出色的文章,總要推薦給員工.一次,某雜志 名牌列