中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析畢業(yè)

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析畢業(yè)中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析四川大學網(wǎng)絡(luò)教育學院 題 目 中小企業(yè)績效考核存在的問 題及對策研究 0畢業(yè)設(shè)計（論文）原創(chuàng)性聲明和使用授權(quán)說明原創(chuàng)性聲明本人鄭重承諾：所呈交的畢業(yè)設(shè)計（論文），是我個人在指導教師的指導下進行的研究工作及取得的成果。盡我所知，除文中特別加以標注和致謝的地方外，不包含其他人或組織已經(jīng)發(fā)表或公布過的研究成果，也不包含我為獲得 及其它教育機構(gòu)的學位或?qū)W歷而使用過的材料。對本研究提供過幫助和做出過貢獻的個人或集體，均已在文中作了明確的說

2、明并表示了謝意。作 者 簽 名： 日 期： 指導教師簽名： 日期： 使用授權(quán)說明本人完全了解 大學關(guān)于收集、保存、使用畢業(yè)設(shè)計（論文）的規(guī)定，即：按照學校要求提交畢業(yè)設(shè)計（論文）的印刷本和電子版本；學校有權(quán)保存畢業(yè)設(shè)計（論文）的印刷本和電子版，并提供目錄檢索與閱覽服務(wù)；學?？梢圆捎糜坝?、縮印、數(shù)字化或其它復制手段保存論文；在不以贏利為目的前提下，學?？梢怨颊撐牡牟糠只蛉績?nèi)容。作者簽名： 日 期： 中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析 摘 要現(xiàn)代企業(yè)制度中, 員工的績效考核已成為人力資源管理的一個核心問題, 它對提高員工素質(zhì), 加強勞動管理,激發(fā)工作積極性都具有十分重要的作用。但是,目前許多

3、企業(yè)特別是中小企業(yè)在對員工進行績效考核時存在諸多問題,嚴重地阻礙了企業(yè)的健康發(fā)展。在客觀分析中小企業(yè)績效考核工作存在問題的基礎(chǔ)上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業(yè)的人力資源管理走向正規(guī)化有所幫助。本文通過對中小企業(yè)績效考核存在的問題進行了研究，發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)績效考核中存在沒有重視工作方位職責分析，績效考核的標準設(shè)計不科學，績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄，績效考核沒有反饋、結(jié)果沒有合適利用等問題。 通過分析，本文提出了制定精確、公平的績效考核體系，做好工作崗設(shè)計分析，確定合理的績效標準，合理的選擇考核者和考核信息，進行績效溝通和績效反饋等五個解決措施，在客觀分析中

4、小企業(yè)績效考核工作存在問題的基礎(chǔ)上,對建立完善績效考核評價體系提出一些思路和對策,以期對中小企業(yè)的人力資源管理走向正規(guī)化有所幫助。關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；績效考核；問題；對策Small and medium-sized enterprise performance appraisal problems and countermeasure analysisStudent: Jiangsiyuan Supervisor：Chenlan AbstractsHas become China's economic development an important force.Competition

5、for enterprises to manage demand is higher and higher, the status of human resource management is also growing, performance management at the core position in human resources management, performance appraisal results in staffing, training and development, compensation management has a very important

6、 role, scientific performance evaluation can not only promote the organization and individual performance improvement, but also can promote the management process and business process optimization, the ultimate guarantee of the realization of the organization's strategic goals.Therefore, the imp

7、ortance of performance appraisal for enterprises.In reality, many enterprises performance evaluation has become a "pattern", in the process of assessment practices without norms, and thus the role of performance appraisal not play out, even if its antithesis, how to fully arouse the enthus

8、iasm of employees and cohesion, requires just, fair and open the establishment and perfection of the performance appraisal mechanism.This paper, on the basis of performance appraisal in this paper, the small and medium-sized enterprise the problems existing in the performance appraisal in human reso

9、urces, and puts forward corresponding countermeasures, hope to serve as a reference for enterprises in the process of performance appraisal and decision-making reference.Keywords: small and medium-sized enterprises;Performance appraisal;Problem;countermeasures目 錄一、緒論1（一）研究背景及意義1（二）研究方法2二、中小企業(yè)績效考核相關(guān)理

10、論簡介2（一）中小企業(yè)分析21.中小企業(yè)的概念22.中小企業(yè)的特點3（二）績效考核的相關(guān)概念41.績效考核的概念42.績效考核的目的與意義53. 績效考核的一般程序5績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序：64.績效考核的方法6三、我國中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及其存在問題8（一）沒有重視工作崗位職責分析8(二)績效考核的標準設(shè)計不科學8（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄9（四）績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用10四、中小企業(yè)績效考核體系的對策分析10（一）制定精確、公平的績效考核體系10（二） 做好工作崗位

11、設(shè)計分析11（三） 確定合理的績效標準12（四）合理的選擇考核者和考核信息12（五）進行績效溝通和績效反饋13五、結(jié)語14六、參考文獻15七、感謝15中小企業(yè)績效考核存在的問題與對策分析一、緒論（一）研究背景及意義 中小企業(yè)的發(fā)展狀況對未來中國經(jīng)濟的競爭力將會有很大影響力和貢獻。中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中具有舉足輕重、不可替代的地位和作用，但是中小企業(yè)卻面臨激烈的市場競爭，競爭使得企業(yè)對管理要求越來越高，人力資源管理的地位也日益凸顯，績效管理在人力資源管理中處于核心地位，績效考核結(jié)果在人員配置、培訓開發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科學的績效管理不僅能促進組織和個人績效提升、而且還能促進管理流

12、程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。因此，績效管理對于企業(yè)來說有著重大的作用。近幾年來，越來越多的中小企業(yè)開始重視績效管理的作用，嘗試在公司內(nèi)開展規(guī)范化的績效管理。目前，社會各界對績效管理理論和實踐的探索取得了一定的成就，使得績效管理的理論和實踐都得到了大幅的提升。可是目前對于績效管理的研究更多是針對大型的、有較強的經(jīng)濟實力和社會影響力的企業(yè)進行的，針對中小企業(yè)現(xiàn)狀的理論較為欠缺。另外，在中小企業(yè)績效管理的實施過程中，存在一些不規(guī)范現(xiàn)象，使得績效管理的效果大大降低。想要制作出一套適合中小企業(yè)特點的績效管理方案就需要深入的了解中小企業(yè)的特點以及中小企業(yè)的員工的特點，才能最終制定出一套

13、合適的績效管理方案。（二）研究方法 本文主要運用了文獻研究方法。通過對相關(guān)國內(nèi)外學術(shù)著作、期刊論文、碩士學位論文等研究資料進行系統(tǒng)的研讀，總結(jié)出關(guān)于小企業(yè)績效考核方面的成果，使文章的研究建立在豐富的理論基礎(chǔ)知識之上。二、中小企業(yè)績效考核相關(guān)理論簡介（一）中小企業(yè)分析1.中小企業(yè)的概念中小企業(yè)是指與所處行業(yè)的大企業(yè)相比人員規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模都比較小的經(jīng)濟單位。根據(jù)我國中小企業(yè)標準暫行規(guī)定，我國劃分中小企業(yè)的標準是根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產(chǎn)總額等指標，結(jié)合行業(yè)特點制定的。根據(jù)規(guī)定，不同行業(yè)的中小企業(yè)劃分標準如下：(1)工業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)2000 人以下，或銷售額30

14、000 萬元以下，或資產(chǎn)總額為40000 萬元以下。(2)建筑業(yè)，中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)3000 人以下，或銷售額30000 萬元以下，或資產(chǎn)總額40000 萬元以下。(3)批發(fā)和零售業(yè)，零售業(yè)中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人500 人以下，或銷售額15000 萬元以下。(4)批發(fā)業(yè)中小型企業(yè)須符合以下條件：職工人數(shù)200 人以下，或銷售額30000 萬元以下。(5)交通運輸和郵政業(yè)，交通運輸業(yè)中小型企業(yè)職工人數(shù)要在3000 人以下，或銷售額30000 萬元以下。郵政業(yè)中職工人數(shù)要在1000人以下，或銷售額30000 萬元以下。(6)住宿和餐飲業(yè)，職工人數(shù)800 人以下，或銷售額1

15、5000 萬元以下。所以本文所探討的中小企業(yè)績效管理均是以中小企業(yè)標準暫行規(guī)定所規(guī)定的為準。2.中小企業(yè)的特點(1)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一在我國中小企業(yè)大多都以個體企業(yè)、合伙企業(yè)兩種形式為主，因此，大多數(shù)的中小型企業(yè)的所有者與經(jīng)營者都是一個人，企業(yè)所定的目標就與所有者所想要達到的目標非常相似。這一特點是中小企業(yè)靈活機動、反應(yīng)靈敏等各種優(yōu)勢的基礎(chǔ)，但是也給中小企業(yè)的管理帶來了很大的弊端。（2）企業(yè)內(nèi)的組織結(jié)構(gòu)比較簡單，管理層次較少由于企業(yè)規(guī)模不大、管理層次少，所以信息傳遞比較快、從某些意義上說辦事效率比較高，也使得企業(yè)的運行成本得以降低。這樣也使得員工之間、上下級之間的溝通更加簡單，正確的發(fā)揮優(yōu)

16、勢的話會比較容易建立起有較高凝聚力的融洽關(guān)系，有利于激發(fā)員工的工作熱情以及創(chuàng)造力。（3）中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模小，應(yīng)對市場反應(yīng)的能力比較強經(jīng)營靈活是中小企業(yè)的一大特點，鑒于這一特點，中小企業(yè)可以更靈活的迎合市場的需求，一旦市場出現(xiàn)新的需求，便可及時組織生產(chǎn)。還可根據(jù)市場變化，隨時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。（4）經(jīng)營面窄，以專業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營為主中小企業(yè)一般經(jīng)營某一狹小的領(lǐng)域，并精通這一領(lǐng)域，實行專門化經(jīng)營，能夠提供很好的個性化服務(wù)，這是他們的優(yōu)勢，也使得能夠成為大企業(yè)的合作對象。（5）經(jīng)濟實力較差，總體競爭力較弱，企業(yè)壽命周期短與大企業(yè)相比，中小企業(yè)的經(jīng)濟實力不強，生產(chǎn)規(guī)模不大，經(jīng)營范圍較小，因此注定其總體競爭能

17、力較弱。并且，中小企業(yè)的壽命周期大都比較短。由以上中小企業(yè)的特征我們可以看到在中小企業(yè)在開展績效管理方面既有優(yōu)勢也有劣勢。在中小企業(yè)中，合理正確的運用績效管理可以幫助企業(yè)節(jié)約成本，調(diào)動員工的積極性，提升企業(yè)的競爭力。但是若是運用不當，讓績效管理在企業(yè)里徒有虛名，則反而會成為中小企業(yè)的負擔，加大企業(yè)的成本，得不償失。因此，在中小企業(yè)里開展績效管理一定要盡量的簡單而又高效，在實踐中摸索出一套符合企業(yè)自身的績效管理模式，在盡量的減少管理成本的同時凸顯績效管理所帶來的效益。（二）績效考核的相關(guān)概念1.績效考核的概念 績效考核通常也稱為業(yè)績考核或“考績”, 是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作,應(yīng)用各種科學

18、的定性和定量的方法,對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。它在人力資源管理中處于核心地位,與人力資源管理的其它職能之間幾乎都密切相關(guān)。同時, 績效考核是現(xiàn)代組織不可或缺的管理工具,它是一種周期性檢討與評價員工工作表現(xiàn)的管理系統(tǒng),是主管或相關(guān)人員對員工的工作做系統(tǒng)的評價。有效的績效考核, 不僅能確定每位員工對組織的貢獻或不足,更可在整體上對人力資源的管理提供決定性的評估資料, 從而可以改善組織的反饋機能,提高員工的工作績效,更可激勵士氣,也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。2.績效考核的目的與意義績效考核是在一定期間內(nèi)科學、動態(tài)地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，通過制定有效、

19、客觀的考核標準，對員工進行評定，以進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)；績效考核使各級管理者明確了解下級的工作狀況，通過對下級在考核期內(nèi)的工作業(yè)績、態(tài)度以及能力的評估，充分了解公司員工的工作績效，并在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的薪酬調(diào)整、人事變動等激勵手段。績效考核能了解員工對組織的業(yè)績貢獻；為員工的薪酬決策提供依據(jù)；為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)；了解員工和部門對培訓工作的需要；為人力資源部規(guī)劃提供基礎(chǔ)信息。3. 績效考核的一般程序 績效考核的實施可以說是績效管理中的重中之重，對于整個績效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。以下就是績效考核實施的一般程序： （1）人力資源部制

20、訂績效考核辦法，發(fā)放績效考核表。 （2）員工以本人的實績與行為事實為依據(jù)，對本人逐項評分。  （3）直接主管以員工的實績與行為事實為依據(jù)，對員工逐項評分并寫評語。  （4）業(yè)務(wù)部門或職能部門進行綜合評核打分，總評核后直接主管將考核結(jié)果告之員工。  （5）由直接主管與員工面談，并提出改進意見。如員工本人不同意主管考核意見，可向上一級主管提出申訴并由上一級主管作出最終考核。員工應(yīng)理解和服從考核結(jié)果。  （6）季度或半年考核時，各業(yè)務(wù)部或職能部僅向人力資源部遞送績效考核分匯總表，考核表存在各業(yè)務(wù)部或職能部門。年終考核時，應(yīng)將年度績效考核表和考核分數(shù)匯總表一并送

21、交人力資源部。  （7）員工的年終考核分數(shù)匯總表交人力資源部存檔，人力資源部對年終考核結(jié)果作出分類統(tǒng)計分析，報主管總經(jīng)理簽核。  4.績效考核的方法（1）簡單排序法簡單排序法的含義 簡單排序法也稱序列法或序列評定法，即對一批考核對象按照一定標準排出“1 2 3 4 ”的順序。簡單排序法的操作，首先，擬定考核的項目。 第二步，就每項內(nèi)容對被考核人進行評定，并排出序列。 第三步，把每個人各自考核項目的序數(shù)相加，得出各自的排序總分數(shù)與名次。（2）強制分配法強制分配法，是按預先規(guī)定的比例將被評價者分配到各個績效類別上的方法。這種方法根據(jù)統(tǒng)計學正態(tài)分布原理進行，其特點是兩邊的最高分、

22、最低分者很少，處于中間者居多。（3）要素評定法要素評定法也稱功能測評法或測評量表法，是把定性考核和定量考核結(jié)合起來的方法。要素評定法的操作，確定考核項目，將指標按優(yōu)劣程度劃分等級，對考核人員進行培訓，進行考核打分，對所取得的資料分析、調(diào)整和匯總。（4）目標管理法目標管理法（MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法由美國著名管理學大師彼得·德魯克提出。 目標管理是一種領(lǐng)導者與下屬之間的雙向互動過程。彼得德魯克認為，并不是有了工作才有目標，恰恰相反，是有了目標才能確定具體工作。當組織最高層確定了組織目標后，必須對其進行有效合理的分解，轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞑块T以及每位員工的分目標，管理則根據(jù)分目

23、標完成情況對下級進行考核、評價、獎懲。（5）360度績效考核法360度反饋（360°Feedback），又稱“360度績效考核法”或“全方位考核法”，最早由被譽為“美國力量象征”的典范企業(yè)英特爾首先提出并加以實施的。360度績效反饋是指由員工自己、上司、直接部屬、同仁同事甚至顧客等全方位的各個角度來了解個人的績效：溝通技巧、人際關(guān)系、領(lǐng)導能力、行政能力通過這種理想的績效評估，被評估者不僅可以從自己、上司、部屬、同事甚至顧客處獲得多種角度的反饋，也可從這些不同的反饋清楚地知道自己的不足、長處與發(fā)展需求，使以后的職業(yè)發(fā)展更為順暢。三、我國中小企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀及其存在問題（一）沒有重視工

24、作崗位職責分析在很多企業(yè)中, 職務(wù)分析還未受到普遍的重視, 崗位職責模糊。沒有意識到職務(wù)分析的重要性, 就不可能確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么, 哪些類型的人適合從事這項工作。某汽車制造公司, 他們培訓部原來計劃招聘一個大學本科畢業(yè)的工程師做培訓實施的職位, 結(jié)果這位工程師做得一塌糊涂。原因: 他覺得這個工作不該他做。后來他們對崗位進行重新評估, 發(fā)現(xiàn)這個崗位中專生就可以做, 于是他們把這個工程師調(diào)走, 重新招了一個中專生。結(jié)果這個中專生做得特別賣力, 每件事情都做得非常到位。由此可見, 重視職務(wù)分析, 把崗位評估做得扎實一些, 定位清楚一點是非常重要的。職務(wù)分析本應(yīng)是人力資源管理活動中第一主

25、要環(huán)節(jié), 但我國許多企業(yè)沒有重視職務(wù)分析, 通常在沒有明確的職務(wù)分析的情況下, 績效考核標準很難科學地設(shè)計, 考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。 (二)績效考核的標準設(shè)計不科學許多企業(yè)的績效考核標準設(shè)計不科學, 一是缺乏明確的工作績效評價標準。沒有績效評價標準, 只能憑主管人員的主觀的印象或感覺, 這就很難得到客觀的工作績效評價結(jié)果, 二是工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上, 只有這樣才能確保績效評價標準是與實際工作密切相關(guān)的。三是工作績效評價標準的可衡量性太差。如市場銷售人員的考核指標僅限于當季銷售總額、回款率, 而沒有毛利、客戶流失率等同

26、樣較為重要的考核指標; 對經(jīng)理級以下職能人員的評價指標則更為簡單,僅通過對工作紀律、工作任務(wù)完成情況等做簡單描述。（三）績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有唯一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導人的評定為準。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責任感

27、；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌握在最高領(lǐng)導者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的，這樣可能會造成企業(yè)的最高領(lǐng)導人威信的喪失。  （四）績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用一種情況是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應(yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮, 在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響, 從事

28、的考核工作成為走過場, 沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。另一種情況是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者, 被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定, 哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿, 在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度, 也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托, 僅憑上級意志得出結(jié)論, 如進行反饋勢必引起巨大爭議?？己苏邿o意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者。這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化

29、，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。四、中小企業(yè)績效考核體系的對策分析（一）制定精確、公平的績效考核體系激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則,要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持;其次要和考核制度結(jié)合起來,這樣能激發(fā)員工的競爭意識,使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力,充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性,也就是做到工作細化,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。一個良好的績效考核體系應(yīng)滿足兩個條件，即有效和可靠。

30、但在實際運用中很多員工認為，企業(yè)績效評價體系不完善甚至效果不好。為此，在進行績效考核時應(yīng)強調(diào)幾點: （1)正確選取評價要素是關(guān)鍵的前提?？己嗽u價主要包括個人素質(zhì)、能力、業(yè)績、貢獻等。企業(yè)內(nèi)部各部門工作不同，具體評價要素的選取也不一樣。 （2)確定客觀、明晰的評價標準。進行績效評價前，要求參加評價的每一個員工了解職務(wù)說明書對每種職務(wù)的具體規(guī)定，明確評價標準所指向的具體內(nèi)容，并盡可能做到考核指標和內(nèi)容簡化和量化，通過定量指標進行衡量。 （3)在考核過程中，員工與評價結(jié)果之間的關(guān)系不能泄露。公開的只能是評價程序以及結(jié)果。 （4)把握好績效評價的頻率。過于頻繁或過于稀疏都是不恰當?shù)?。過于稀疏會產(chǎn)生錯覺

31、歸類；過于頻繁容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒，評價結(jié)果準確度難以保證。 績效評價不僅僅是對員工做出評價，更重要的是，把業(yè)績評價與薪酬獎罰制度結(jié)合，達到業(yè)績考核的最終目的。也就是說，要有效使用業(yè)績評價結(jié)果，及時反饋，強化薪酬的激勵作用。（二） 做好工作崗位設(shè)計分析崗位分析是確定完成各項工作所需要技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理的基本工具, 提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容、要求以及相關(guān)的信息。它是人力資源管理活動的重要內(nèi)容, 也是績效考核不可或缺的前提, 它可以確定績效標準, 然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前, 要對所要考核的員工的工作有一定的了

32、解, 可以查閱其崗位說明書, 也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣, 我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些, 在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢, 不會走過場。（三） 確定合理的績效標準 績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán), 卻常常被人忽略。職務(wù)分析明確了該做的事情, 而績效標準說明其必須達到的程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準, 考核者還要科學地搭配績效考核方法。設(shè)定績效標準主要有三個目的:一是引導員工的行為達成既定的工作標準要求, 那么即使您從不考核他們,也仍然是樁值得的事; 因為大

33、多人都會想做好工作使上司能接受。二是建立公平的競爭機制。三是奠定公平考核員工的基準。除非建立清楚的績效標準, 考績常因感覺與主觀的看法而流于偏頗。不管考績作業(yè)所用的方式與表格設(shè)計有多好, 要做好有效的考績, 最重要的就是明白闡釋主管的要求如何, 而績效標準就是達到此目的的最佳途徑。（四）合理的選擇考核者和考核信息在選定考核人員時，我們需要遵守一些原則：一是考核者要有代表性。根據(jù)360度考核法，對員工考評需要有各方面的代表參加。例如應(yīng)有上級、同級、下級和客戶代表。這樣才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。二是選定的考評人員必須具有好的品德修養(yǎng)、豐富的工作閱歷和廣博的知識，能以高度負責的

34、精神和一絲不茍的態(tài)度去對待考評工作，避免摻雜個人好惡、以偏概全，并要在考評工作方面經(jīng)過一定的專門訓練，以保證考評工作的規(guī)范化，避免因考評人員的工作作風，素質(zhì)高低直接考評效果。三是考核人員各方所占的權(quán)重要恰當。在評價的過程中，員工的服務(wù)對象所占的權(quán)重應(yīng)該是最大的。員工同事可以觀察到其上司無法觀察到的某些方面，經(jīng)表明，同時評價對員工的計劃制定很有效。員工的下級直接了解其實際工作情況、領(lǐng)導風格、組織協(xié)調(diào)能力，有助于被考核者個人的發(fā)展。而員工的自我評價也不能忽視可以減少員工對考核的抵觸作用，但要提防他自我評價過高。360度績效考核法中還有來自客戶的評價。  （五）進行績效溝通和績效反饋良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程?？己苏咴谥贫冃в媱潟r開始就應(yīng)該與員工進行充分的協(xié)商，在整個考核流程中始終與被考核者保持聯(lián)