國有平臺公司如何構(gòu)建轉(zhuǎn)型路徑

1、國有平臺公司如何構(gòu)建轉(zhuǎn)型路徑城市運營是新時期城鎮(zhèn)化建設(shè)對政府和企業(yè)提出的新要求，國有平臺公司作為地方政府重要的城鄉(xiāng)建設(shè)投融資平臺，城市綜合運營服務(wù)商自然而然也成為了其轉(zhuǎn)型方向之一。國有平臺公司站在轉(zhuǎn)型的風(fēng)口，要繼續(xù)發(fā)揮城市經(jīng)濟發(fā)展的推動作用，就需要緊跟城市發(fā)展階段，轉(zhuǎn)換角色、重新定位，并摸索符合未來城鎮(zhèn)化發(fā)展需要的城市綜合運營服務(wù)商轉(zhuǎn)型路徑。一、引言城鎮(zhèn)化發(fā)展一直是我國擴大內(nèi)需、經(jīng)濟持續(xù)較快增長的強勁動力。根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，2017年末我國常住人口城鎮(zhèn)化率已達到58.82%,然而城鎮(zhèn)化在快速推進過程中，也呈現(xiàn)出在集約化、特色化、城鄉(xiāng)融合發(fā)展和基本公共服務(wù)均等化等方面粗糙不到位、質(zhì)量不夠高等問

2、題。近年來，黨中央、國務(wù)院就深入推進新型城鎮(zhèn)化建設(shè)作出了一系列重大決策部署，我國城鎮(zhèn)化發(fā)展也逐步進入了一個從規(guī)模擴張到質(zhì)量提升的整體轉(zhuǎn)型期。在新一輪城鎮(zhèn)化建設(shè)中，如何更好地解決好“人、地、錢”等問題，如何更有效地進行城市運營是各方討論的焦點，越來越多的企業(yè)將其定位為“城市綜合運營服務(wù)商”，來滿足城市發(fā)展的需要。國有平臺公司作為地方政府重要的投融資平臺，一直發(fā)揮著城鎮(zhèn)化建設(shè)主力軍的作用。然而隨著地方政府債務(wù)監(jiān)管政策趨嚴，過去依賴于國有平臺公司舉債融資建設(shè)的城鎮(zhèn)化投融資模式已不具有可持續(xù)性，國有平臺公司亟需轉(zhuǎn)型。為了更好地參與未來的新型城鎮(zhèn)化建設(shè)，滿足城市發(fā)展需求，城市綜合運營服務(wù)商成為了很多國有

3、平臺公司市場化轉(zhuǎn)型方向之一。然而轉(zhuǎn)型非一蹴即就，特別是對過去過度依賴于政府信用的國有平臺公司而言，需要重新思考城市綜合運營服務(wù)商的轉(zhuǎn)型路徑：如何進行戰(zhàn)略定位，如何進行業(yè)務(wù)布局，如何獲取資源和能力，如何防范轉(zhuǎn)型風(fēng)險。二、城市運營城市運營是一種將企業(yè)經(jīng)營理念引入城市管理體制的思路，通過對城市運營機制再造，促進城市管理體制和經(jīng)營機制更為靈活高效、富有創(chuàng)新力，最終提升城市經(jīng)濟的競爭力。城市運營的主體及內(nèi)容如圖1所示。從城市運營主體來看，它是政府主導(dǎo)、企業(yè)負責(zé)、公眾參與的一項重大事業(yè)。政府對城市運營起著主導(dǎo)作用，政府全權(quán)負責(zé)城市的規(guī)劃、建設(shè)和管理，并提供城市運營的政策支持；而政府城市運營戰(zhàn)略和思路的落實

4、，更多操作層面的工作需要通過市場主體來落實完成，比如城市運營服務(wù)商。城市運營追求的目標(biāo)，是提升城市經(jīng)濟競爭力，使得城市能夠真正滿足市民生活、工作等不同方面的需求，享受城市優(yōu)質(zhì)生活。從城市運營內(nèi)容來看，不是獨立的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)或者房地產(chǎn)開發(fā)，而是一個全產(chǎn)業(yè)鏈的整合，包括規(guī)劃、土地一級開發(fā)、城市功能開發(fā)以及城市運營服務(wù)等環(huán)節(jié)。尤其是城市運營服務(wù)，是地方政府職能轉(zhuǎn)變的方向，也是市場主體運作的重點，包括城市品牌塑造、投資環(huán)境營造、公用事業(yè)運營、公共服務(wù)提供、產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入和服務(wù)等等。三、城市綜合運營服務(wù)商城市運營商，是指圍繞城市的總體發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃，充分運用市場化的機制和手段，通過發(fā)揮企業(yè)產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢和資源優(yōu)

5、勢，結(jié)合城市發(fā)展的特殊機遇，在滿足城市居民需求的同時，使自己的項目能夠成為城市建設(shè)的有機組成部分的經(jīng)營開發(fā)商。城市運營商作為城市運營的重要主體，是新型城鎮(zhèn)化建設(shè)和發(fā)展的有效推動力，越來越多的企業(yè)加入到城市運營商行列。總的來說，目前將自身定位為“城市綜合運營服務(wù)商”的主要涉及到三類企業(yè)，即：城投類企業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑施工企業(yè),具體見表1。當(dāng)然除了上述三類，還有其他類型的企業(yè)，比如工業(yè)制造企業(yè)（首鋼集團）、物業(yè)公司（開元物業(yè)）、互聯(lián)網(wǎng)公司（中國安防）等。表1:城市綜合運營服務(wù)商類型運營商類型企業(yè)類型舉例社區(qū)運營派萬科、招商蛇口、龍湖地產(chǎn)房地產(chǎn)開11產(chǎn)業(yè)派華夏幸福、綠地、利海集團發(fā)企業(yè)市場推動

6、型大盤造城派中天城投III龍元建設(shè)集團、中建五局、廣建筑施工企業(yè)樂建工集團、太平洋建設(shè)株洲城發(fā)集團、揚州城控.蘇政府推動型城投類企業(yè)州城投、石獅城投房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是最早提出要轉(zhuǎn)型為“城市綜合運營服務(wù)商”的，同時發(fā)展模式也相對成熟，并形成了三大派系：以萬科為代表社區(qū)運營派，2017年，萬科在圍繞城市配套服務(wù)進行轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上,將戰(zhàn)略定位升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”；以華夏幸福為代表的產(chǎn)業(yè)派，華夏幸福作為“產(chǎn)業(yè)新城運營商”，為城市導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)集群，要求產(chǎn)業(yè)和城市融合發(fā)展，以城市為基礎(chǔ)，承載產(chǎn)業(yè)空間和發(fā)展產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟，以產(chǎn)業(yè)為保障，驅(qū)動城市更新和完善服務(wù)配套；以中天城投為代表的大盤造成派，中天城投提出了體系

7、化的城市化管理模式，以“市政管理”、“城市配套管理”、“城市文化體系打造”和“區(qū)域開發(fā)管理”等幾大分支，對所開發(fā)的項目進行整體化管理運營對于建筑施工企業(yè)，考慮到傳統(tǒng)建筑經(jīng)營模式的局限性，越來越多建筑施工企業(yè)尋求價值鏈環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)型升級，包括轉(zhuǎn)型成為城市運營服務(wù)商。比如，龍元建設(shè)集團2018年-2020年的戰(zhàn)略愿景為開展“美好生活2035”預(yù)見性研究，遵循人民美好生活2035為導(dǎo)向，致力于成為“幸福城市建設(shè)者，美好生活運營商”，打造國內(nèi)卓越的“未來城市投資-建設(shè)-運營綜合服務(wù)商”，為人民美好生活而努力奮斗。而城投類企業(yè)由于其特殊性質(zhì)，城市運營商的轉(zhuǎn)型路徑仍在不斷探索中，雖然分屬于不同的行業(yè)，但是房地

8、產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑施工企業(yè)城市運營商的發(fā)展模式也值得國有平臺公司參考和借鑒。四、國有平臺公司城市綜合運營服務(wù)商轉(zhuǎn)型路徑國有平臺公司要轉(zhuǎn)型升級為城市綜合運營服務(wù)商，筆者認為需要明確戰(zhàn)略定位、合理布局業(yè)務(wù)、加強資源和能力的培養(yǎng)，同時要注重風(fēng)險防范。(1)明確戰(zhàn)略定位，將產(chǎn)業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體和一般企業(yè)一樣，國有平臺公司轉(zhuǎn)型首先也要明確自身的戰(zhàn)略定位，比如：萬科把戰(zhàn)略定位升級為“城鄉(xiāng)建設(shè)與生活服務(wù)商”，龍湖地產(chǎn)要由開發(fā)商轉(zhuǎn)型成為“美好城市運營商”，招商蛇口定位于“中國城市及園區(qū)綜合開發(fā)與運營服務(wù)商”，北大資源集團要做“資源整合型”的城市運營商，廣東建工集團定位為“城市建設(shè)綜合服務(wù)運營商”

9、，龍元建設(shè)集團要打造成為國內(nèi)卓越的“未來城市投資-建設(shè)-運營綜合服務(wù)商”等等。因此，國有平臺公司要結(jié)合當(dāng)?shù)卣男枨?，立足?dāng)?shù)爻鞘邪l(fā)展需要，明確公司愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)然，國有平臺公司要從城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)平臺轉(zhuǎn)型升級為城市綜合運營服務(wù)商，不只是一個簡單的概念轉(zhuǎn)換，而是經(jīng)營理念、運作模式、資源配置等各方面的全面轉(zhuǎn)型升級。在新一輪城鎮(zhèn)化過程中，城市運營商應(yīng)樹立綠色發(fā)展理念，以科學(xué)規(guī)劃為先導(dǎo)，以城市管理和服務(wù)為重點，以產(chǎn)業(yè)為支撐,通過產(chǎn)業(yè)整合驅(qū)動城市更新和完善服務(wù)配套，從而將產(chǎn)業(yè)功能、城市功能、生態(tài)功能融為一體。另外城市運營商相對于一般企業(yè)來說，應(yīng)具備更強的社會責(zé)任感，而國有平臺公司自成立以來，

10、始終是將社會利益置于經(jīng)濟利益之上的，因此，從這一點來說，國有平臺公司和城市運營商不謀而合的。(2)合理布局業(yè)務(wù)，結(jié)合自身優(yōu)勢尋找合適的切入點和運作模式國有平臺公司轉(zhuǎn)型為城市運營商，有其優(yōu)勢，也面臨較大的挑戰(zhàn)。優(yōu)勢在于，國有平臺公司作為地方政府平臺公司、地方國有企業(yè)，能夠更準確的把握城市發(fā)展方向，更好的參與到城市規(guī)劃等前期工作中去，同時在政府資源的獲取等方面也具有較大的優(yōu)勢。但是，由于國有平臺公司過去更多的承擔(dān)基礎(chǔ)設(shè)施投融資和建設(shè)職能，與其他類型的城市運營商相比，缺乏核心競爭力。國有平臺公司在確定城市綜合運營服務(wù)商戰(zhàn)略定位后，需要優(yōu)化布局業(yè)務(wù)板塊，結(jié)合自身傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)資源等競爭優(yōu)勢，尋找合適的

11、切入點和運作模式。城市綜合運營服務(wù)商可能涉及的業(yè)務(wù)包括：市政公用設(shè)施建設(shè)運營，比如道路、管網(wǎng)、公交、污水、燃氣等；土地置業(yè)，包括土地整理、房產(chǎn)開發(fā)、住宅租賃、物業(yè)服務(wù)等；產(chǎn)業(yè)發(fā)展，比如工業(yè)地產(chǎn)、物流倉儲等；城市服務(wù)或幸福產(chǎn)業(yè)，比如旅游、文化、體育、健康、養(yǎng)老等；智慧城市、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等等。國有平臺公司不可能涉及到城市運營服務(wù)的方方面面，但是必須要打造自身的核心業(yè)務(wù)和核心主體，明確業(yè)務(wù)板塊和業(yè)務(wù)發(fā)展模式。比如龍湖地產(chǎn)形成了地產(chǎn)開發(fā)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、城市服務(wù)三大板塊業(yè)務(wù)；招商蛇口依托深圳蛇口的城市開發(fā)實踐，形成了獨特的產(chǎn)業(yè)新城模式一一蛇口模式4.0,其標(biāo)志是“前港-中區(qū)-后城”的綜合開發(fā)；首創(chuàng)置業(yè)推出“住宅

12、+X”戰(zhàn)略，X包括了奧特萊斯、旅游、教育、未來將重點發(fā)養(yǎng)老等各類產(chǎn)業(yè)；中建五局通過產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟的方式集結(jié)了全國最優(yōu)質(zhì)最核心的產(chǎn)業(yè)資源,展大教育、大文化、大科技三大產(chǎn)業(yè)方向。在運作模式方面，主要可以通過PPP、ABO、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、混合所有制等方式參與到城市運營商行列。比如華夏幸?；鶚I(yè)、綠地集團、龍元建設(shè)主要通過PPP模式參與到城鎮(zhèn)化項目的協(xié)作開發(fā)和建設(shè)運營之中；龍元建設(shè)集團通過混合所有制方式合作重組杭州城投集團下屬的杭州城投建設(shè)公司，并將其作為“一體兩翼”發(fā)展戰(zhàn)略中的重要“一翼”，主要是為了更好的滿足政府訴求，并由其負責(zé)PPP項目中標(biāo)后的建設(shè)管理。(3)加強資源和能力培養(yǎng)，提升核心競爭力和真

13、正的城市運營商或者市場推動型的城市運營商相比，當(dāng)前絕大部分國有平臺公司的競爭力是明顯不足的。如何憑借自身現(xiàn)有優(yōu)勢獲取城市運營商所需的資源和能力，就成了轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。城市運營商需要獲得的戰(zhàn)略資源主要包括：土地、資金、品牌和專業(yè)人才等，需要培養(yǎng)的核心能力包括：政府公關(guān)能力、項目融資能力、市場營銷能力、資源整合能力等。對于國有平臺公司來說，上述資源能力中，土地資源獲取、政府公關(guān)能力和項目融資能力是其優(yōu)勢，這也是很多市場化企業(yè)尋求國有平臺公司合作的原因。而專業(yè)人才的匱乏是國有平臺公司當(dāng)前面臨的主要瓶頸。如何建立市場化選人用人機制、如何進行市場化薪酬改革，如何激發(fā)員工的工作積極性，都是國有平臺公司亟需解決的關(guān)鍵問題。(4)規(guī)范管理制度和流程，加強風(fēng)險防范過去國有平臺公司主要投資建設(shè)市政公用設(shè)施，更大程度的是承擔(dān)的政府職能部門的角色，體現(xiàn)的是社會效益。轉(zhuǎn)型后的國有平臺公司，需要去投資新的產(chǎn)業(yè)，或者通過混合所有制模式開展新的業(yè)務(wù)，要兼顧經(jīng)濟效益和社會效益。然而很多國有