公司砥礪奮進改革發(fā)展紀實01

1、凝心聚力謀發(fā)展迎難而上繪新篇公司砥礪奮進改革發(fā)展紀實惟改革者進，惟創(chuàng)新者強。時間回溯到2014 年。這一年，水口山這艘百年航艦又一次行駛到前進的十點路口：持續(xù)的有色市場行情，日趨嚴苛的安環(huán)監(jiān)管，脆弱的贏利能力，沉重的社會負擔, ， 嚴峻形勢迫使水口山必須做出生存發(fā)展的重大抉擇。是因循守舊，還是改革創(chuàng)新？兩種思潮在廣大干群中激烈交鋒與碰撞。 然而， 市場沒有給水口山太多的選擇，時間也不允許水口山人猶豫。搞調(diào)研，做訪談、定方案、統(tǒng)一意見，面對重壓，公司領導班子果斷發(fā)出絕地反擊最強音 “只有改革創(chuàng)新才是唯一出路！ ” 一場砥礪奮進改革發(fā)展的攻堅戰(zhàn)就此打響。轉眼來到2017 年。三年多過去了，如果說此

2、前身披“世界鉛都”“中國鉛鋅工業(yè)的搖籃”盛譽的水口山實有幾分尷尬，而改革后的水口山則確確實實在在多了幾分底氣與自豪：機構精減取得明顯成效：先后精減合并銷售分公司、礦山資源部、資產(chǎn)管理部等 10 余家內(nèi)設機構，壓縮常寧山水再生資源回收有限公司、武漢水口山有色化工有限公司等5 家法人單位。內(nèi)設機構更為科學、精干、高效。三項制度改革取得突破性進展：2012 年初公司有在冊員工10848 人、在崗員工 9896人， 降至2017年在冊員工7804人、 在崗員工4625人； 降幅分別28.06%與53.26%，水口山員工降至歷史低位。中層干部全體競聘上崗，改革后公司中層干部職數(shù)減少39 個，減幅31.4

3、5%，平均年齡由48 歲下降至45 歲，極大促進了干部隊伍結構優(yōu)化和整體素質(zhì)提升。收入分配改革全面深化，收入與業(yè)績浮動，能增能減，嚴格按業(yè)績考核結算工資，任何單位不再允許借支工資，保證按勞分配的嚴肅性。輔業(yè)改制取得重大進展：機電總廠成功改制為衡陽鉛都機電制造有限責任公司，成為直面市場的獨立主體；生活服務部實體業(yè)務成功撤并移交；職工醫(yī)院、建分公司改制前期準備工作就緒，公司初步實現(xiàn)輕裝參與市場競爭的目標。成功轉換經(jīng)營機制，實施板塊運作；社會職能移交進展加快，水電物業(yè)移交順利；盤活了存量資產(chǎn)，仙人巖公司成功引進戰(zhàn)略投資者，淘汰氧化鋅、粗銅生產(chǎn)線，置換了發(fā)展空間。2013年至3016年累計實現(xiàn)銷售收入

4、285.79億元；銷售收入由2013年的 61.39億元增至2016年的 82.32億元， 增幅34.1%。 凈利潤由2013年 1.29億增至 2016年 350 萬元。企業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量明顯改善。三年踏石有印，三年抓鐵有痕。改革理念深入人心，改革“紅利”得到充分釋放， 時間見證了水口山人一路走來的艱辛與拼搏，全面深化改革則贏得未來發(fā)展良好根基,深入宣傳發(fā)動，首先從改變觀念開始健全組織機構，加大工作力度。公司于2014 年 1 月成立了改革改制領導小組， 由董事長、總經(jīng)理任組長，黨委書記任常務副組長，一名副總經(jīng)理任副組長。領導小組下設了辦公室。在領導小組之下，根據(jù)各項改革工作的需要，成立了專項

5、工作組。明確改革脫困思路。2014 年 1 月 6 日，公司召開了中層正職以上管理人員改革改制座談會，充分討論了改革改制思路，之后又反復調(diào)研論證，形成了 2014-2016年全面深化改革總體方案，根據(jù)該方案，每年都制定實施計劃。2016 年 2 月，又向上級公司提交了關于為企業(yè)解困，請求湖南省、中國五礦集團支持事項的報告，2016 年 8 月，形成了公司分立重組改革脫困實施方案，并上報中國五礦審批。水口山改革脫困總的思路，就是瘦身減負，優(yōu)化運營。所謂瘦身減負，就是精簡組織機構，分流富余人員，移交社會職能，分離輔業(yè)單位， 盤活存量資產(chǎn)，放下歷史包袱。所謂優(yōu)化運營，就是轉變經(jīng)營管控模式，完善激勵約

6、束機制，加強生產(chǎn)經(jīng)營運作，控制成本費用，提升業(yè)務管理水平，建設靈敏高效的市場化運營體系，提高產(chǎn)、供、銷效率和效益。加強宣傳動員，營造改革氛圍。2015年 4月 27日、 28 日晚上， 公司董事長、總經(jīng)理吳世忠分二次為公司全體管理人員做了光榮的荊棘路水口山的困境與出路專題報告，分析當前的形勢，提出了深化改革、扭虧脫困的思路。隨后各單位負責人召開39 場干部大會，車間、班組召開職工大會層層宣講形勢任務報告。公司領導班子、各單位經(jīng)營班子成員分塊負責改革宣傳動員，深入車間、班組，與員工面對面講解公司形勢，積極宣傳改革的重要性、緊迫性，動員廣大員工積極參與并推動減員瘦身改革，爭取早日扭虧脫困。公司還分

7、別召開歷年模 范人物座談會、青工座談會、職工思想狀況調(diào)研座談會，宣傳形勢、聽取意見， 收集建議。公司宣傳部門編發(fā)改革改制形勢任務教育宣傳材料，通過內(nèi)部報紙、網(wǎng)站、電視臺、微信公眾平臺等媒體廣泛宣傳。通過一系列的形勢宣講，廣大職工群眾產(chǎn)生了前所未有的危機感，形成了良好的改革氛圍，為各項改革工作奠定了思想基礎。廣開渠道聽取員工意見，汲取群眾智慧。為了給各項改革工作打好群眾基礎，公司在全體員工中開展了 “我為企業(yè)獻一計”活動， 發(fā)動全體員就公司改革改制、管理創(chuàng)新、技術進步獻計獻策。2015 年共收到了員工建議15203 條，為各項工作提供了智力支持。圍繞核心工作，著力做好三項制度改革深化勞動用工改革

8、，優(yōu)化人力資源結構。針對公司人力資源結構總量大、不合理、 人工成本高的現(xiàn)狀，公司通過實施休養(yǎng)性離崗、退休、特退、調(diào)出、解除勞動合同、清理外協(xié)用工等分流措施，努力降低人員總量，優(yōu)化隊伍結構。通過上述措施，2012 年初，水口山公司有在冊員工 10848人，在崗員工9896人，至 2017年 4月末，通過解除勞動合同、退休、 提前退休、病退、 轉崗等共減員2798人 （如含歷年新增人員則為3474人） ，在冊員工降至8050 人，通過內(nèi)退、待崗、勞務輸出等安置1891 人，在崗員工6159人。穩(wěn)妥實施休養(yǎng)性離崗。從2015 年 5 月開始 ,啟動了精簡二三線人員工作。經(jīng)過 3 個月的調(diào)查研究、宣傳

9、動員，出臺了指導意見，確保被分流的員工思想上能接受、生活上有托底，病、殘人員有保障。2015年 9月，公司26 個二級單位制定并經(jīng)職工代表大會或職工大會討論通過了本單位優(yōu)化人員結構，精簡二三線人員實施方案，并正式實施。根據(jù)方案，從2015 開始，在全公司暫實施三年的休養(yǎng)性離崗政策，距法定退休年齡4 年的二三線人員休養(yǎng)性離崗，發(fā)放生活費。計劃從2017 年 7 月開始至2018 年 12 月止，所有人員距退休提前5 年實施內(nèi)退，跟退休提前10 年經(jīng)組織批準實施內(nèi)退。同時，清退二三線返聘的退休人員，暫?；鶎庸芾砣藛T提拔，嚴禁一線人員向二三線流動。加大退休、特退審批辦理力度。加快正常退休員工審批速度

10、，努力加大特殊工種提前退休動員力度，一對一與員工講清政策，測算效益，鼓勵符合條件的員工提前退休，經(jīng)過艱苦的工作，符合條件的員工都有了主動特退的意識，都有了為企業(yè)分憂解難的擔當。積極與政府部門溝通協(xié)調(diào)，依法爭取特殊工種提前退休政策， 請來湖南省人力資源與社會保障部門工作人員現(xiàn)場辦公，有十余個工種納入特退范圍，拓寬了特退渠道。清理不規(guī)范用工。加強勞動紀律管理，全面推行人臉（指紋）信息化考勤，廢止不規(guī)范長病長休制度，全面清理了因身體、精神及不拒不執(zhí)行勞動紀律的違規(guī)離崗人員，分別進行了解除勞動合同、待崗放假、停薪留職處理。加強三定管理， 2015 年年上半年，全面梳理現(xiàn)有機構和人員，比較差異，查找問題

11、，列出超編超配清單，下發(fā)整改通知單督促責任單位限期整改。通過回頭看，各單位超編的管理人員按照“從哪里來到哪里去”的原則精簡到位。加強勞動合同管理，清退不規(guī)范的用工395 人。精簡外協(xié)用工。對公司臨時性用工、勞務派遣用工全面摸底調(diào)查，并將降費用任務分解到各二級單位，逐步減少臨時性用工和勞務派遣用工，將這些人員的工作以內(nèi)部員工替代。2015 年底，公司組建了內(nèi)部礦山井下作業(yè)隊伍，目前運營效果良好，為全面清退現(xiàn)有礦山外包隊伍奠定了基礎。2.深化干部人事制度改革，增強隊伍活力。加大中層管理人員業(yè)績評價和考核管理，實施中層管理人員末位淘汰制度，2015 年淘汰 3 名中層人員。實施中層管理人員自愿退出制

12、度，2016 年自愿退出2 名中層管理人員。在機電總廠、營銷總公司、第四冶煉廠實行三項制度改革試點。營銷系統(tǒng)精簡了30%的人員，機電總廠精簡了50%的機構，第四冶煉廠內(nèi)設機構由23個精減為 12個， 基層管理人員由135人精簡為95人。 試點單位改革時，基層管理人員全部重新聘用，數(shù)量同步精簡，并取消一聘終身制度，實施由單位按業(yè)績考核結果每年聘用、淘汰。全體中層重新競聘。為徹底打破干部職務終身制，優(yōu)化干部隊伍結構，激活“一池春水”，2017年 9 月 5 日，水口山全面啟動干部制度改革，集體解聘原有中層管理干部，所有中層職位全部公開競聘。9 月 29 日，競聘錄用工作全部結束， 83 個中層職位

13、各有歸屬。這次干部制度改革實施后，中層干部職數(shù)減少39 個，減幅達31.45%，力度之大，前所未有。3.深化收入分配制度改革，激發(fā)工作效能。轉變業(yè)績管理與考核機制。公司原來對各生產(chǎn)經(jīng)營單位實行內(nèi)部利潤核算與考核，與市場嚴重脫節(jié)。自2015 年開始，生產(chǎn)經(jīng)營單位全部市場化運行，收入分配嚴格與市場業(yè)績接軌，同時加大市場利潤目標考核力度，收入與業(yè)績浮動，能增能減。出臺硬性規(guī)定，嚴格按業(yè)績考核結算工資，任何單位不再允許借支工資，保證按勞分配的嚴肅性。為了確保各項預算目標完成，2016 年，總經(jīng)理與各主要生產(chǎn)單位簽訂了業(yè)績目標軍令狀，這在水口山的歷史上尚屬首次，既凸顯了形勢的嚴峻，也是為了維護預算的嚴肅

14、性，目的就是置之死地而后生，背水一戰(zhàn)，務求此戰(zhàn)必勝。拉開收入差距。保障一線收入，嚴格控制二三線員工收入水平，2015 年、2016 年連續(xù)兩年實施分級降薪措施，主要在二三線進行。聚力輔業(yè)改制助力輕裝上陣參與市場競爭因歷史原因，公司承擔了職工家屬及周邊居民轉供水電、物業(yè)管理、醫(yī)院、交通、幼兒園、消防等多項社會職能，僅“三供一業(yè)”，服務對象達到 16000余戶（單項），每年虧損達3000 余萬元。機電、儲運、建安等社會職能單位及非主業(yè)單位靠主業(yè)“輸血”養(yǎng)活，處于虧損狀態(tài)。為了止住“出血點”，公司及時抓住國家相關政策最后“窗口期”，抓緊移交社會職能，大力實施旅輔業(yè)改制。在公司和社會各界的關懷下，水口

15、山機電總廠改革改制逐步深化并取得重大進展。 2017年 5月 24日，水口山集團公司總經(jīng)理辦公會、黨委會審議通過水口山有色金屬有限責任公司機電總廠改制分離實施方案，6 月 3 日，該方案獲原水口山機電總廠二屆七次職代會表決通過，機加工業(yè)務最終轉換機制成立為今天的機電公司。改制后，機電總廠正式脫離母體，獨立運營。機電公司的揭牌運營， 標志著水口山集團公司深化改革改制邁出實質(zhì)性步伐，意味著水口山機電總廠由此脫離母體（水口山集團公司）， 成為獨立核算、自負盈虧的獨立經(jīng)濟實體。2017 年 9 月 30 日上午，副總經(jīng)理何從行在公司一樓會議室主持召開生活服務部業(yè)務移交專題會議，根據(jù)生活服務改制移交方案，液化氣站、純凈水站及業(yè)務，劃入物業(yè)部管理。招待所（含附屬門面）、機關食堂移交公司辦管理。其它業(yè)務劃入資產(chǎn)公司綜合部管理。人員按“人隨資產(chǎn)走、人隨業(yè)務走”的原則進行移交。 移交、 接收雙方在移交前將各項資產(chǎn)分類盤點造冊，帳物相符后再移交。目前，各項移交工作全部完成。人員得到妥善安置。分離移交 “三供一業(yè)”職能。 水口山公司承擔了住地15796戶生活供水、16368戶生活供電、1225