中原油田預(yù)算管理模式案例分析

1、總論（一）中原油田背景介紹1 . 宏觀背景介紹2008 年爆發(fā)的金融危機對世界各國造成了巨大損失，延緩世界經(jīng)濟增長的步伐。危機過后，各國都在尋找下一輪經(jīng)濟增長的動力，并開始大力關(guān)注對國民經(jīng)濟發(fā)展和國家安全具有重大影響力的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的培育。新能源產(chǎn)業(yè)是與石油行業(yè)最為密切的產(chǎn)業(yè)。由于各國政府在環(huán)保上都提出了較高的要求，且石油屬于不可再生資源，經(jīng)濟發(fā)展中僅靠石油作為主要能源無疑存在供不應(yīng)求和環(huán)保壓力大的風(fēng)險，所以國際大石油公司紛紛將新能源產(chǎn)業(yè)納入了各自的發(fā)展方向。因此， 我國也將發(fā)展新能源等戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)提高到了前所未有的高度，國內(nèi)石油巨頭已經(jīng)開始進軍新能源產(chǎn)業(yè)。2011 年 2 月 20 日

2、,汽、柴油價格每噸均上調(diào)350 元。 2011 年 04月 07 日發(fā)改委決定將汽柴油出廠價格每噸分別上調(diào)500 元和 400 元， 全國平均90 號汽油和0 號柴油每升分別提高0.37元和 0.34 元。航空煤油同期每噸上調(diào)500 元。由于美元匯率大漲以及美國不利經(jīng)濟數(shù)據(jù)引發(fā)需求擔(dān)憂，國際油價2011 年 6 月 15 日大幅下跌，紐約油價跌幅達(dá)到4.59。2 .微觀背景介紹中國石油化工股份有限公司中原油田分公司（簡稱中原油田），又稱中原油田勘探局。是一個集油氣勘探開發(fā)、建筑工程、煉油化工、油氣銷售和機械制造于一體的綜合性國家控股的集團公司。它是石油會戰(zhàn)體制下形成的最后一個油田，按當(dāng)時 “先

3、生產(chǎn)后生活”的組織模式，廠礦遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)，地處偏僻，施工作業(yè)多在野外?？偛课挥诤幽鲜″ш柺?，主要勘探開發(fā)區(qū)域是東濮凹陷、四川普光氣田和內(nèi)蒙探區(qū)。中原油田于1975 年發(fā)現(xiàn)，1979 年投入開發(fā)，原隸屬于中國石油天然氣總公司，1998 年石油與石化兩大集團重組后，歸屬于中國石油化工集團公司，1998 年其業(yè)務(wù)范圍橫跨13 個行業(yè)，在冊員工8.7 萬人，直屬二級單位346 個，銷售收入56.15 億元，資產(chǎn)總額170 億元，凈資產(chǎn) 90 億元。截至2010 年底，中原油田累計生產(chǎn)原油1.29 億噸、天然氣451.5 億立方米，上交稅費535 億元，為國家經(jīng)濟建設(shè)和地方經(jīng)濟發(fā)展做出了積極貢獻(xiàn)。（二）預(yù)算

4、管理的概念預(yù)算管理是指將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以及預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或過程。它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算考評四個環(huán)節(jié)組成，他們構(gòu)成了預(yù)算管理的循環(huán)，這一循環(huán)的載體即預(yù)算。預(yù)算管理循環(huán)圖（三）預(yù)算管理的目標(biāo)作為資源開采企業(yè),油氣生產(chǎn)經(jīng)營活動具有一定的特殊性,特別是油價與國際油價基本接軌后油氣產(chǎn)品收入已成為油田生產(chǎn)經(jīng)營的不可控因素,因此,中原油田如何圍繞“控制成本”科學(xué)編制預(yù)算,促使企業(yè)達(dá)到降本增效目的,已成為中原油田迫切需要解決的現(xiàn)實問題。為此， 2010年中原油田樹立 “一切成本都可以降低、 一切費用都可以挖潛、一切工作都可以提效”的理念，在“分

5、、比、挖、評、促、考”6 個環(huán)節(jié)，充分調(diào)動全員挖潛增效、降本減費的積極性，實現(xiàn)發(fā)現(xiàn)成本、開發(fā)成本、操作成本和社區(qū)費、管理費分別降低10%的目標(biāo)。為了確定中原油田未來幾年的預(yù)算管理目標(biāo)，對中原油田的內(nèi)外部競爭環(huán)境及自身的競爭實力進行研究，形成SWOT因素分析表。機會 威脅 國際石油資源量和可采儲量呈增加趨勢，石油供總大于需的形勢為中原油田發(fā)展提供機遇；中國加入WTO 后，有利于開拓國際市場；國內(nèi)石化產(chǎn)品需求空間大，增長速度快；國家能源戰(zhàn)略的實施，中石化整體發(fā)展部署有利于中原油田的發(fā)展。國際石油市場和石油資源競爭激烈；按照加入WTO 的承諾，關(guān)稅減讓、市場準(zhǔn)入的影響逐步增大，國內(nèi)市場將國際化，競爭

6、進一步加??；國際油價隨政治、經(jīng)濟局勢變化、波動趨勢不明朗；中原油田跨國經(jīng)營的地區(qū)政治壓力和風(fēng)險大。優(yōu)勢劣勢中石化第二大石油生產(chǎn)基地，國內(nèi)石油重要的供應(yīng)商之一； 良好的勘探基礎(chǔ)和資源潛力； 一體化經(jīng)營擁有較強的抵抗行業(yè)周期波 動風(fēng)險的能力。整體規(guī)模與國際國內(nèi)大石油公司差距大； 自主創(chuàng)新能力較差； 中原油田屬于復(fù)雜斷塊油田，油氣埋藏深、開采難度大、投入成本高； 企業(yè)管理水平與國際石油公司相比差距明顯。SWOT戰(zhàn)略選擇模型機會劣勢優(yōu)勢威脅中原油田面臨的環(huán)境機會大于威脅，內(nèi)部能力與國內(nèi)外其他大油田相比處于劣勢，結(jié)合SWOT戰(zhàn)略選擇模型，中原油田處于第二象限，應(yīng)該采用由穩(wěn)健型戰(zhàn)略為主，成長型和緊縮型戰(zhàn)略

7、為輔的戰(zhàn)略組合，通過實施油氣主業(yè)有效發(fā)展戰(zhàn)略，加大勘探開發(fā)力度、擴充企業(yè)國內(nèi)油氣資源份額；加強國際化經(jīng)營，進一下分享世界石油資源；進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)多元化發(fā)展以應(yīng)對外部威脅；同時還可以選擇科技攻關(guān)、人力資源開發(fā)等輔助戰(zhàn)略。 這一組合可以充分利用環(huán)境機會和企業(yè)優(yōu)勢，規(guī)避化境威脅，克服企業(yè)，不斷提升企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。根據(jù)SWOT因素分析表和石油和化學(xué)工業(yè)“十二五”發(fā)展指南中確立的未來5 年石油和化學(xué)工業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，中原油田預(yù)算管理的目標(biāo)可歸納為：1 . 保持公司的平穩(wěn)較快增長，年均增速保持在10%以上；2 .自主創(chuàng)新能力顯著增強；3 .優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；4 .節(jié)能環(huán)保

8、躍上新臺階。5 .提升質(zhì)量品牌競爭力，企業(yè)主要產(chǎn)品質(zhì)量接近或達(dá)到國際先進水平；6 .以最小的投入來保證決策目標(biāo)（油氣產(chǎn)量）的實現(xiàn)。預(yù)算管理模式（一 ） 預(yù)算管理模式簡介預(yù)算管理模式包括：以銷售為核心的預(yù)算管理模式、以利潤為核心的預(yù)算管理模式、以成本為核心的預(yù)算管理模式和以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式。企業(yè)在具體實施過程中，可以單獨采用一種模式。但是預(yù)算管理重點因企業(yè)情況不同，企業(yè)也可以采用幾種模式同時結(jié)合運用。在實際工作中，很少看到某個企業(yè)單純的采用某一種預(yù)算管理模式，而是將這幾種預(yù)算管理模式結(jié)合運用。以下是關(guān)于這四種預(yù)算管理模式的比較：各種預(yù)算管理模式比較表模式適用范圍優(yōu)點缺點以 銷 售 為

9、 核 心1 . 以快速成長為目標(biāo)的企業(yè)2 .處于市場增長期的企業(yè) 3.季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)1 . 符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)。 2.有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率。 3.有利于不斷提高市場占有率，是企業(yè)快速成長。2 . 可能會造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。3 .可能會忽略城北降低，不利于提高企業(yè)利潤。4 .可能會過度賒銷，增加企業(yè)壞賬損失。利 潤 為 核 心1 . 以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè)。2 大型企業(yè)集團的利潤中心。1 . 有助于使企業(yè)管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理。2 .明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。3 .有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。1 . 可能引發(fā)短期行為，忽略

10、企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。2 .可能引發(fā)冒險行為，3 .可能引發(fā)虛假行為。以 成本 為核 心1. 產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)。2. 大型企業(yè)集團的成本中心。1 . 有利于促使企業(yè)采取降低成本的各種辦法，降低成本，提高盈利水平。2 .有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。1 . 可能會只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)。2 .可能會只顧減低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。以現(xiàn) 金流 量為 核心1 . 產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)。2 .財務(wù)困難的企業(yè)。3 .重視現(xiàn)金回收的企業(yè)。1 . 有利于增加現(xiàn)金流入。2 .有利于控制現(xiàn)金流出。3 .有利于實現(xiàn)資金收支平衡。4 .有利于盡快擺脫財務(wù)危機。1 . 預(yù)算

11、中安排的資金投入較少，不利于企業(yè)高速發(fā)展。2 .預(yù)算思想比較保守，可能錯過企業(yè)發(fā)展的有力時機。(二)中原油田所采用預(yù)算管理模式1. 預(yù)算管理模式根據(jù)對中原油田自身情況與所處環(huán)境的分析，我們認(rèn)為中原油田是以成本為核心的預(yù)算管理模式。原因如下：(1) 當(dāng)今市場競爭日益激烈，石油資源短缺現(xiàn)象越來越嚴(yán)重，石油作為一種不可再生的戰(zhàn)略資源，其開發(fā)和利用在國民濟中占有重要地位，因而我國一直對石油公司采取了產(chǎn)量配置、指導(dǎo)、 下達(dá)成本指標(biāo)和投資計劃審批等特殊政策。由于受制于量與價格的雙重調(diào)控，中原油田根據(jù)市場變化，自主安排生產(chǎn)經(jīng)營的意愿和能力都很有限，而使得其管理的重點偏重于生產(chǎn)運行過程中的成本控制。在這的背景

12、下，中原油田的預(yù)算管理自然就選擇了以成本為中心的預(yù)算管理模式。(2) 面對競爭激烈的國際市場，中原油田只能依靠價格、成本優(yōu)勢取勝，而價格的競爭歸根到底又是成本的競爭。成本競爭就需要企業(yè)采取切實可行的成本控制措施。而成本預(yù)算就是一種重要的內(nèi)部控制工具，有利于將成本的事前、事中與事后控制有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮成本控制措施的效果。(3) 中國石油化工集團公司作為投資中心，中原油田作為成本中心來管理。顯然，對于中原油田管理的主要內(nèi)容就是對以采油廠為主體的成本中心的管理。由此， 也就奠定了成本預(yù)算在中原油田預(yù)算體系中的核心地位。綜上所述，中原油田選擇以成本為中心的預(yù)算管理模式有其歷史必然性，積極的現(xiàn)實意

13、義，這主要是由油田企業(yè)現(xiàn)實的經(jīng)營狀況和發(fā)展水平所決定的。隨著中原油田進一步向國際化、集約化方向發(fā)展，還可能會選擇更先進和更適合行業(yè)特點的管理模式和管理手段。2. 成本預(yù)算管理模式的內(nèi)容中原油田把成本管理作為一項系統(tǒng)工程，組織財務(wù)管理和技術(shù)人員以油藏經(jīng)營管理區(qū)為管理單元，細(xì)化成本管理的每個環(huán)節(jié)和過程，建立起系統(tǒng)的成本預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。橫向：將油藏經(jīng)營管理區(qū)可控制總成本分解為9 大類、 37 個項、 164 個控制點。9 大類即：電費；作業(yè)費；材料費；青苗賠償費；設(shè)備修理費；管線電纜維護費；外部運輸費；廠內(nèi)部勞務(wù)；其他雜費。根據(jù)9 大類因素占成本比重的差異，確定日常預(yù)算控制的優(yōu)先順序和工作重點。縱向：

14、 根據(jù)成本預(yù)算控制責(zé)任人的不同，形成油藏經(jīng)營管理區(qū)、班組、單臺設(shè)備三級控制網(wǎng)絡(luò)， 將每項費用落實、承包到個人，實行成本 “月預(yù)算、 旬分析、 日清清日結(jié)”的動態(tài)管理。建立成本預(yù)算倒逼機制，實施節(jié)點管理，尋找成本控制點和增效點，配套實施成本管理分因素控制量化評價體系，確保成本管理分因素控制工作落實到位。三、預(yù)算管理流程(一)預(yù)算編制近年來，中原油田在成本預(yù)算管理上進行了大膽嘗試，探索出了一套科學(xué)的預(yù)算編制方法，取得了初步成效。中原油田企業(yè)的預(yù)算管理的目標(biāo)就是以最小的投入來保證決策目標(biāo)(油氣產(chǎn)量)的實現(xiàn)。為此他們采取了“三個優(yōu)化，三個平衡”的預(yù)算編制辦法： “三個憂化”就是在油氣產(chǎn)量指標(biāo)確定以后，

15、由地質(zhì)、工程、財務(wù)等部門一起通過評價和優(yōu)選，達(dá)到對產(chǎn)量結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、對地質(zhì)開發(fā)方案的優(yōu)化和對措施結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使其最大可能的滿足產(chǎn)量和效益指標(biāo)的要求。 “三個平衡” 就是按照優(yōu)化后的實施方案，組織各生產(chǎn)單位和職能部門進行工作量預(yù)算平衡、物料預(yù)算平衡和外委外雇項目預(yù)算平衡。在此基礎(chǔ)上，編制出財務(wù)預(yù)算。在預(yù)算編制過程中，重點抓好了以下5 個環(huán)節(jié)的工作。1 三個優(yōu)化“三個優(yōu)化”是結(jié)合產(chǎn)量、成本、油價三要素對不同方案進行選優(yōu)的過程， 是編制財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)工作。(1) 優(yōu)化產(chǎn)量結(jié)構(gòu)，原油產(chǎn)量可分為新井產(chǎn)量、老井措施產(chǎn)量和老井自然產(chǎn)量，三種產(chǎn)量結(jié)夠的成本水平不同，不同的產(chǎn)量結(jié)構(gòu)組合給企業(yè)帶的效益也不同。如果油

16、價較高，就可以多安排成本相對較高的老井措施產(chǎn)量計劃，緩解老井自然產(chǎn)量的壓力，實現(xiàn)增產(chǎn)增收；如果油價降低，則需要降低老井措施產(chǎn)量，相應(yīng)增加成本較低的新井產(chǎn)量的比例，實現(xiàn)降本增效。(2) 優(yōu)化地質(zhì)開發(fā)方，在可采儲量的開發(fā)動用過程中。對地質(zhì)、產(chǎn)能建設(shè)、工藝、面配套等方案和設(shè)計進行全面優(yōu)化，要求每個項目都要拿出多個方案，通過科學(xué)評價，從中優(yōu)選高效方案付諸實施。(3) 優(yōu)化措施類型，中原油田增加油氣產(chǎn)量采用了不同的增產(chǎn)措施，不同類型的增產(chǎn)措施帶來的投人產(chǎn)出也不同，在優(yōu)化過程中，并不一定是產(chǎn)出越高的措施效益最好，要根據(jù)原油產(chǎn)量和效益目標(biāo)。從不同的措施類型中篩選出最佳措施類型組合，以達(dá)到用最小的投人實現(xiàn)最佳

17、經(jīng)濟效益。2 工作量平衡會工作量平衡會是生產(chǎn)計劃編制的一個環(huán)節(jié)。每月中旬，由地質(zhì)、工程等技術(shù)部門牽頭，組織由各生產(chǎn)單位和財務(wù)等職能部門參加下月的生產(chǎn)工作量平衡會。(1) 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，各單位提出下月所有的開發(fā)、生產(chǎn)工作量計劃，預(yù)計工作量實施后能夠?qū)崿F(xiàn)的產(chǎn)量目標(biāo)，預(yù)算完成工作量所需的成本投入。(2) 各部門根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要進行詳細(xì)討論按照地質(zhì)上需要，工藝上可行，經(jīng)濟上有利的原則充分論證，減少投入大、效益差風(fēng)險高的工作量，替代以投入產(chǎn)出效益好、把握性大的工作量。通過認(rèn)真平衡安排油水井維護、新井投產(chǎn)、油水井監(jiān)測、設(shè)備修理等具體的生產(chǎn)工作量，排出下月作量運行表，作為編制財務(wù)預(yù)算的依據(jù)。3物料

18、平衡會物料平衡會是確定各采油廠材料物資消耗水平，編制材料消耗計劃和預(yù)算的重要環(huán)節(jié)，主要有三項平衡內(nèi)容。(1) 庫存物資的平衡,按照不同單位的物料需求和各自的庫存情況，調(diào)劑平庫，將物資從多余的庫存中誦往急需的料庫中，以減少物資的積壓和資金的占用。(2) 是預(yù)算資金和物料成本的平衡,根據(jù)年度成本計劃和資金計劃，對超過平均計劃較多的物料需求，在不同月份之間進行平衡，增加當(dāng)月預(yù)算，減少以后月份的預(yù)算指標(biāo)；對超預(yù)算較多的物料成本項目在不同的成本項目之間進行平衡，增加物料成本預(yù)算指標(biāo)，減少其他成本項目(如修理費等)的預(yù)算指標(biāo)，以確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。(3) 對物料需求明顯過高在成本項目或月份之間不好平衡

19、的,督促回頭進一步優(yōu)化生產(chǎn)工作量 , 降低材料成車預(yù)算。通過物料平衡會，加強了物料管理的計劃性和慎密性，確定了全廠物料預(yù)算，并形成當(dāng)月的材料消耗采購計劃，分頭上報審批。(4) 外委外雇項目平衡會外委外雇項目就是需要委托或雇傭分公司外部單位提供產(chǎn)品或勞務(wù)的項目，外委外雇項目平衡會是為了調(diào)內(nèi)部勞務(wù)、組織項目招標(biāo)、落實外付資金而召開的平衡會。企業(yè)管理部門根據(jù)生產(chǎn)需求編制好月度外委外雇項目計劃，召集有關(guān)生產(chǎn)單位主管領(lǐng)導(dǎo)參加外委外雇平衡會，對每個項目進行核實。(1) 核實項目是否生產(chǎn)所需。受成本和資金的限制，優(yōu)先滿足生產(chǎn)急需的項目，控制非生產(chǎn)性支出。(2) 核實項目申報資金是否合理，資金計劃能否滿足。對

20、每一個需要外委外雇的項目，都要認(rèn)真審查預(yù)算所需資金，避免人為擴大項目投入；核實后的項目，如果資金計劃不足，再進行資金平衡或者安排掛賬。(3) 核實分公司內(nèi)部有無滿足條件的隊伍。采油廠內(nèi)部不具備條件實施的項目，如分公司內(nèi)其他單位具備條件，則優(yōu)先安排分公司內(nèi)部單位實施，節(jié)約外付資金。平衡調(diào)整后的外委外雇項目計劃，經(jīng)廠總會計師或經(jīng)營廠長審定，上報分公司公開招標(biāo)，選擇施工單位，統(tǒng)籌安排資金。5基層預(yù)算的匯總和審定預(yù)算委員會是采油廠的預(yù)算管理機構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總、初審、審定、報批下達(dá)與考核管理工作。 各基層單位根據(jù)平衡會的具體安排，在規(guī)定的時間內(nèi)，按照標(biāo)準(zhǔn)格式編報出本單位的月度財務(wù)預(yù)算報告，財務(wù)預(yù)算報告

21、要求井下作業(yè)費、修理費、運費等每一個項目的成本和資金都要落實到具體的井號、設(shè)備或設(shè)施，每一項材料消耗都要落實到具體的名稱、型號和數(shù)量， 同時， 每個預(yù)算項目都要經(jīng)過有關(guān)職能部門的審核。各單位的財務(wù)頂算于下旬報送預(yù)算委員會，預(yù)算委員會組織各業(yè)務(wù)部門對項算進行初審和匯總，對不能通過的預(yù)算，則根據(jù)預(yù)算委員會的具體要求，重新進行生產(chǎn)工作量、物資、外委外雇項目的平衡調(diào)整，初審?fù)ㄟ^的預(yù)算報送廠總會計師或經(jīng)營廠長審定。預(yù)算編制通過以上5 個步驟的細(xì)致工作，有效地對中原油田各單位、各部門成本和工作量進行了協(xié)調(diào)、控制，使財務(wù)預(yù)算既滿足了生產(chǎn)需要，又對資金投入進行了優(yōu)化，不但實現(xiàn)了與生產(chǎn)的緊密結(jié)合，同時也規(guī)范了中

22、原油田的生產(chǎn)經(jīng)營行為。(二)預(yù)算執(zhí)行中原油田嚴(yán)格按照內(nèi)控手冊的預(yù)算業(yè)務(wù)流程，進行預(yù)算的執(zhí)行。1 推行計劃管理，強化預(yù)算的執(zhí)行為了確保預(yù)算的控制和嚴(yán)格執(zhí)行，中原油田在其實施的內(nèi)控制度中，對預(yù)算管理業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點進行了嚴(yán)格規(guī)范，并正式文件下達(dá)。預(yù)算文件作為當(dāng)月組織、 協(xié)調(diào)各項生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本依據(jù)，各單位和部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。以文件形式下達(dá)的預(yù)算， 實行定項預(yù)算、定項執(zhí)行的管理辦法，各單位不能超預(yù)算安排資金，必須嚴(yán)格按照文件的具體項目辦理立項或結(jié)算，項目不對口視同計劃外支出，財務(wù)資產(chǎn)科不予辦理。對于預(yù)算外的支出，中原油田制定了預(yù)算外資金預(yù)算審批流程，必須履行相應(yīng)的調(diào)整手續(xù)，無計劃支出超過

23、5000 元的要追究單位領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。同時，相應(yīng)的累積預(yù)算指標(biāo)作為各職能部門和機關(guān)科室的考核指標(biāo)，各職能部門和機關(guān)科室在組織生產(chǎn)、服務(wù)基層的同時，要把預(yù)算的執(zhí)行、控制、監(jiān)督、協(xié)調(diào)作為一項主要工作來抓。物資、作業(yè)等重點部門每旬要報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的項目，有關(guān)單位和部門要查找原因，并提出改進的措施和建議。2 明確審批權(quán)限，嚴(yán)格預(yù)算的調(diào)整以文件形式下達(dá)的預(yù)算，一般不予調(diào)整，但由于生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一些突發(fā)事件和無法預(yù)料的成本支出，出現(xiàn)了需要追加或者調(diào)整資金的計劃，需要辦理預(yù)算外立項或結(jié)算的，中原油整單位必須以規(guī)定的格式提出書面申請一式三份，田通過內(nèi)控制度

24、設(shè)置了權(quán)限指引，建立了分級授權(quán)審批制度，建立了內(nèi)部牽制制度。預(yù)算調(diào)的原因和幅度，10 萬元以上的要經(jīng)廠長、廠務(wù)會審批，10 萬元以下（含10 萬元）經(jīng)主管廠領(lǐng)導(dǎo)和總會計師審批后，到財務(wù)資產(chǎn)科追加或者調(diào)整資金預(yù)算，到企管科調(diào)整計劃，并持批復(fù)辦理立項或結(jié)算手續(xù)。3建立預(yù)算報告制度，完善預(yù)算的分析與考核中原油田建立了財務(wù)預(yù)算定期分析報告制度，各三級單位及有關(guān)部門科室，在每月的5 日要提交上月度資金預(yù)算和年度累計預(yù)算執(zhí)行情況的分析報告。對財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行偏差，要求各單位和部門分析產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決措施或建議。定期或不定期對各單位預(yù)算進行檢查，對有關(guān)費用進行專題分析。同時及時總結(jié)在預(yù)算和計劃管理

25、成本控制過程中的經(jīng)驗，及節(jié)支降耗的管理辦法和措施。要求各單位每月報一次總結(jié)，每季度報一份分析報告，油田每半年舉行一次分析匯報會。（三）預(yù)算控制早在 1995 年，中原油田就對舊有的財會體制進行了大刀闊斧的改革，成立了財務(wù)結(jié)算中心和會計核算中心，取消了下屬單位在銀行開設(shè)的上千個賬戶。由財務(wù)結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開戶，各項結(jié)算業(yè)務(wù)實行一個“漏斗”進出，實現(xiàn)了油田資金的集約化、精細(xì)化管理。根據(jù)油田計劃財務(wù)處批準(zhǔn)的資金預(yù)算，對下屬各生產(chǎn)經(jīng)營單位的資金收入和資金使用進行控制，對每項結(jié)算業(yè)務(wù)的合理性、合法性進行有效監(jiān)督。同時，比照銀行的管理辦法，按照油田資金預(yù)算和市場運作若干規(guī)定，嚴(yán)格執(zhí)行保證支付、存款付息、

26、借款收息、透支罰款的制度，對結(jié)算業(yè)務(wù)逐筆進行審核和控制，并適時進行責(zé)任考核，真正實現(xiàn)了事前預(yù)算、事中控制、事后分析獎懲。中原油田的資金預(yù)算管理體系的基本功能是控制或監(jiān)督各二級單位資金的流量和流向，其要點包括資金預(yù)算編制、對預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督，即賬戶集中、 “三個中心”財務(wù)結(jié)算中心、會計核算中心和投資中心、反饋報還有內(nèi)部審計和激勵制度。信息化技術(shù)在石油行業(yè)領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，也讓中原油田受益匪淺。其中最具代表性的當(dāng)屬2006 年 3 月份上線運行的ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是中原油田第一套支撐企業(yè)全面生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)的管理信息系統(tǒng)，貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營的主要環(huán)節(jié)，根據(jù)自動化的信息數(shù)據(jù)分析，有效、合理安排自身產(chǎn)

27、、供、銷活動，不僅業(yè)務(wù)管理水平和市場競爭力都得很大提高，而且預(yù)算控制水平也提高到了一個新的臺階。由于中原油田的電力消耗和作業(yè)費用在生產(chǎn)成本中的比重比較大，實現(xiàn)降本增效也是預(yù)算執(zhí)行和控制的一個重要任務(wù)。為此， 近幾年來，中原油田從每個管理層、控制點入手，把重點放在優(yōu)化資源配置和資產(chǎn)的高效管理上，建立起成本控制節(jié)點網(wǎng)絡(luò)、成本管理分因素量化評價體系，尋找成本控制點和增效點；建立產(chǎn)量構(gòu)成經(jīng)濟評價體系，減少無效投入；完善績效考核激勵機制，強力推進成本經(jīng)營，提高成本效益率。（四）預(yù)算考核為了考核預(yù)算執(zhí)行過程，中原油田采取累計滾動考核的辦法，油田各單位和部門每月要向成本預(yù)算管理委員會上報財務(wù)預(yù)算執(zhí)行報告，作

28、為財務(wù)預(yù)算考核的基本依據(jù)。成本預(yù)算管理委員會每月向廠務(wù)會報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務(wù)預(yù)算完成情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。嚴(yán)考核，硬兌現(xiàn)，細(xì)化分配。為了更好地發(fā)揮工資的激勵職能，制定了考核分配辦法，堅持每月考核兌現(xiàn)。中原油田根據(jù)油田實現(xiàn)利潤和經(jīng)營成本指標(biāo)完成情況，對油田和后勤單位進行一級分配，以月度經(jīng)營承包考核公報公布分配結(jié)果；基層對班組根據(jù)崗位定員、崗位貢獻(xiàn)、工時完成情況進行二級分配；三級分配是班組、科室對個人分配，根據(jù)崗位貢獻(xiàn)和個人工時完成情況進行分配。為了使成本預(yù)算管理委員會每月向廠務(wù)會報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)財務(wù)預(yù)算完成情況對預(yù)算執(zhí)行單位進行考核。為了使考核更加公平合理，一方面，

29、 中原油田在繼續(xù)執(zhí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的同時，改變過去成本考核數(shù)據(jù)按照會計報表數(shù)的做法，把已完工未結(jié)算的費用也納入到成本預(yù)算考核中，加大了預(yù)算考核的力度，使考核更加全面、真實、合理。另一方面有關(guān)部門把財務(wù)預(yù)算執(zhí)行考核作為干部效績評價的主要內(nèi)容，結(jié)合其他考核指標(biāo)進行，與預(yù)算執(zhí)行單位負(fù)責(zé)人的獎懲掛鉤，并作為企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的重要依據(jù)。以下是具體的考核制度：1. 對管理與技術(shù)干部的考核實行月度對比與季度對比結(jié)合的方式，從成本考核量化評價得分的對比數(shù)據(jù)中找出差距，依據(jù)差距的升降比例考核主管干部的崗位薪點，由崗位薪點得出個人實得薪點，兌現(xiàn)績效考核工資。2. 對各班組長的考核。將各班組分因素影響成本的比例

30、進行月度對比，從對比數(shù)據(jù)中找出差距， 然后考核崗位薪點，由崗位薪點得出個人的實得薪點，兌現(xiàn)績效考核工資。對各操作手崗位的考核按照單臺設(shè)備所消耗的成本與計劃的差值進行量化，對各操作手崗位承包人進行可控成本考核。3. 對消耗量較大的皮帶、壓力表、閥門以及工礦配件等常用材料，嚴(yán)格按單項成本管理制度來執(zhí)行，并進行薪點考核。4. 對油料管理，每月按照出勤公里數(shù)和百公里耗油量在司機內(nèi)部評選出優(yōu)秀操作手和模范操作手， 并進行薪點獎勵。同時材料管理還實行了單項考核機制，最大限度地降低單臺設(shè)備、單點消耗的材料費，如抽油機井的皮帶，考核到單套抽油機月消耗皮帶數(shù)量，有效的控制了材料消耗。作業(yè)大隊將油料考核細(xì)化到單根

31、耗油量，經(jīng)過對不同負(fù)荷起下油管、桿耗油量的仔細(xì)測算，確定了起下單根抽油桿、油管耗油量。對沖、鉆、套、銑等工序的耗油量進行了現(xiàn)場跟蹤測算，做到了“三明確一杜絕”：明確單根耗油量、工序耗油量、非生產(chǎn)施工耗油量，杜絕無功損耗。5. 對二級單位的考核有三種形式：(1) 縱向-由局考核部門按承包合同和承包辦法的規(guī)定,對承包指標(biāo)完成情況進行階段性累計考核,經(jīng)承包審計后按月實行累計考核兌現(xiàn)。這類單位基本上是生產(chǎn)經(jīng)營單位,直接與局長簽訂承包合同；(2) 橫向 -被服務(wù)對象(用戶)對社會服務(wù)單位的服務(wù)態(tài)度、效率、質(zhì)量等,按考核辦法規(guī)定進行綜合評價考核,按季兌現(xiàn)；(3) 逆向-年終勘探局屬各單位領(lǐng)導(dǎo)和對口業(yè)務(wù)科室

32、對局機關(guān)處室按考核辦法進行評價考核,每年年底進行一次。四、預(yù)算的激勵(一)預(yù)算激勵概述在企業(yè)管理中，激勵主要指激發(fā)特定主體的動力，使特定主體產(chǎn)生內(nèi)在動機，朝著所期望的目標(biāo)前進的活動過程；即是指特定主體在追求既定目標(biāo)時的意愿程度。它包含激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。(二)對高級經(jīng)理的激勵1. 全面推行干部聘任考評制, 對領(lǐng)導(dǎo)干部實行 “逐級聘任、 雙向選擇、能上能下、能升能降、易崗易薪”的動態(tài)用人政策；2. 對專業(yè)技術(shù)人員實行“評聘公開、擇優(yōu)聘任、一線隊伍和科研單位優(yōu)先”的政策。3. 加大對貢獻(xiàn)突出及量化排名成績優(yōu)異的科技人員和管理者的獎勵力度。(三)對責(zé)任中心的激勵推行經(jīng)營承包責(zé)任制，將

33、報酬分配與業(yè)績指標(biāo)結(jié)合起來。1. 改革報酬制度。(1) 調(diào)整全局職工工資標(biāo)準(zhǔn)；(2) 將職工工資分為固定和浮動兩部分,浮動部分與業(yè)績指標(biāo)掛鉤,浮動部分在工資總額中所占比重逐年增加,在部分二級單位達(dá)到60%；(3) 對中原油田生產(chǎn)單位實行工資總額同產(chǎn)量指標(biāo)和成本指標(biāo)掛鉤；對施工作業(yè)、輔助生產(chǎn)單位實行工資總額同實現(xiàn)利潤掛鉤；對科研、事業(yè)單位和局機關(guān)實行工資總額包干；對推向市場的模擬法人單位,中原油田只下達(dá)指導(dǎo)性工資總額控制指標(biāo)；(4) 對二級經(jīng)營單位的經(jīng)營者實行年薪制。2. 由于中原油田二級經(jīng)營單位的數(shù)量多,經(jīng)營內(nèi)容繁雜,因而其業(yè)績指標(biāo)(包指標(biāo))的種類多種多樣,但一般可分成財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩類

34、,在財務(wù)指標(biāo)中以利潤指標(biāo)為主導(dǎo)。對油氣生產(chǎn)單位用油氣產(chǎn)量、成本(繳費用 ) 和內(nèi)部利潤等指標(biāo)考評:(1) 生產(chǎn)的統(tǒng)銷原油,勘探局根據(jù)完成的統(tǒng)銷比例,按浮動價格收購，全部油氣產(chǎn)品由局統(tǒng)一收購 ,統(tǒng)一外銷；(2) 全部完成承包指標(biāo),兌現(xiàn)核定的效益工資；(3) 內(nèi)部利潤超額部分，與勘探局5/5 分成，完不成內(nèi)部利潤或費用上繳指標(biāo)，等額扣減效益工資 ,直至扣完。對鉆井、鉆井工程、井下作業(yè)、物資、油建等38 家專業(yè)公司實行三種可自主選擇的承包類型:(1) 勘探局只下達(dá)工資總額控制指標(biāo),工資自保,完成上繳費用后,收支達(dá)到衡,月人均獎金最高可達(dá) 300 元；(2) 勘探局?；竟べY,完成上繳費用后,收支達(dá)到

35、平衡,月人均獎可達(dá)120 元 ,實現(xiàn)減虧部分與局 5/ 5 分成；(3) 勘探局?；竟べY，完成費用上繳后，達(dá)到收支平衡，完不成任務(wù)不保獎，實現(xiàn)減虧與局 5/5 分成。(四)對一般員工的激勵中原油田以績效評價結(jié)果為依據(jù)，實行崗位工資制度，改革收入分配激勵機制。以下是具體措施：1. 同工同酬。崗位工資實現(xiàn)了按責(zé)定崗、按崗位定酬、崗變薪變，改革了過去把崗位工資定在人頭上的現(xiàn)象。使得工資能升能降，在什么崗位拿什么工資。2. 分析檔次拉開了。崗位工資強化了勞動成果的反映，使工作量大、責(zé)任大、風(fēng)險大，技術(shù)含量高等關(guān)鍵崗位能取得較高的報酬。管理專業(yè)技術(shù)崗與操作服務(wù)崗，縱向比較，崗位系數(shù)最高是最低的2 倍。

36、 橫向比較，井隊隊長與中原油田高級管理崗的系數(shù)相當(dāng)；司鉆的系數(shù)還比機關(guān)中級管理崗的系數(shù)高出0.2 個系數(shù)。促進了廣大職工學(xué)校技術(shù)鉆業(yè)務(wù)的積極性。3. 在準(zhǔn)確量化崗位個人績效的基礎(chǔ)上做到評價結(jié)果與員工的收入分配相鉤。4. 確定產(chǎn)量、成本的考核基數(shù)，對其中的單項目標(biāo)根據(jù)可控程度確定不同的獎扣比例，并將產(chǎn)量、成本等按一定權(quán)重組成綜合考核指標(biāo)，依據(jù)此指標(biāo)考核兌現(xiàn)。為防止收入差距過大，穩(wěn)定職工隊伍，根據(jù)各單位的特點及年初確定的收入基數(shù)，對超過收入基數(shù)的部分按超額累進稅率原理進行調(diào)節(jié)。5. 決定工資的激勵機制改革了，刺激點找準(zhǔn)了，工資的激勵職能作用得到充分發(fā)揮。過去由于受工作和因行業(yè)特點、群眾作業(yè)、個人勞

37、動效果不易量化的限制，工資是絕對值，只能升不能降，現(xiàn)在是由產(chǎn)值確定的。過去的獎金是完成工作就發(fā)獎金，實質(zhì)上獎金已成為固定工資的一個組成部分，現(xiàn)在是由利潤確定的。產(chǎn)值和利潤確定，充分體現(xiàn)了以經(jīng)濟效益為中心的原則。6. 工資分配制度改革是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工種，它涉及到勞資、人事、財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營承包等各項制度的配套改革。為此該中原油田著重做了以下工作：(1) 加強領(lǐng)導(dǎo)，做好工資分配制度改革的組織工作。(2) 加強基礎(chǔ)工作，確保工資分配制度改革有條不紊的運行。(3) 做好思想政治工作，增強職工心理承受能力。(4) 完善配套制度，妥善處理好各類人員的工資分配關(guān)系。實行崗位工資制度，改革工資分配機制，進一步

38、增強了中原油田的凝聚力，調(diào)動了員工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，員工的主人翁責(zé)任感普遍增強，中原油田管理水平和經(jīng)濟效益明顯提高，員工學(xué)習(xí)技術(shù)業(yè)務(wù)的積極性空前高漲，為中原油田持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展注入了強勁的活力。中原油田實行崗位工資分配制度以來，充分發(fā)揮了工資分配的激勵作用。并已建立起了有效的自我約束機制，效果非常明顯。五、預(yù)算修正和改進預(yù)算管理作為控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動、促進企業(yè)建立自我約束機制的基本制度和重要管理手段， 目前已在中原油田得到了普遍推廣和應(yīng)用，在強化中原油田內(nèi)部管理、控制生產(chǎn)度投資成本費用支出、提高經(jīng)濟效益等方面，發(fā)揮了積極的推動作用。但是，在實施預(yù)算管理過程中，也存在一些問題，一定程度上制約了預(yù)算

39、管理功效的發(fā)揮。(一)預(yù)算管理過程中存在的主要問題1 中原油田的預(yù)算管理機構(gòu)“松散”，預(yù)算編制和執(zhí)行存在“兩張皮”的問題。目前，雖然中原油田大部分二級單位都成立了以行政一把手為主任，由計劃、 財務(wù)、 勞資、 生產(chǎn)、 銷售、物資等有關(guān)部門參加的預(yù)算管理委員會。但預(yù)算辦公室掛靠計劃財務(wù)部門，沒有形成獨立的預(yù)算機構(gòu)。在實際編制過程中，主要是以計劃財務(wù)部門為主，而作為預(yù)算具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理人員和基層工程技術(shù)人員等還不能很好地參與進來。仍存在著預(yù)算指標(biāo)自上而下逐級下達(dá)，基層單位只能被動執(zhí)行的局面，造成預(yù)算編制和實際執(zhí)行中針對性較差。2 中原油田的預(yù)算編制內(nèi)容主要是以財務(wù)收支預(yù)算為主，沒有體現(xiàn)出全面

40、預(yù)算的全部內(nèi)容。全面預(yù)算是指把企業(yè)酌各項收支活動包括油氣生產(chǎn)、基本建設(shè)和企業(yè)內(nèi)外部的其他各項收支都納入預(yù)算。但在具體操作中，一些單位的預(yù)算覆蓋面遠(yuǎn)遠(yuǎn)段有達(dá)到預(yù)算的要求，部分單位的外部市場資金收支仍游離于預(yù)算之外，甚至有少數(shù)單位仍然把編制預(yù)算看做一種向上級部門要資金指標(biāo)的手段。3在預(yù)算實施上，缺少必要的過程控制手段，存在預(yù)算失控的問題。目前，中原油田在預(yù)算管理過程中存在著預(yù)算總額控制嚴(yán)、預(yù)算考核兌現(xiàn)嚴(yán)、實施過程控制松的 “兩嚴(yán)一松”現(xiàn)象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效地對預(yù)算進行必要的約束、監(jiān)督和控制，造成實施結(jié)果與預(yù)算偏差大。4中原油田在預(yù)算考核上，沒有真正體現(xiàn)出財務(wù)成本指標(biāo)一票否決的杠

41、桿作用。主要表現(xiàn)為：考核指標(biāo)仍然過多、過雜， 財務(wù)成本指標(biāo)一票否決的中心作用難以真正發(fā)揮；預(yù)算指標(biāo)彈性大，硬度不夠。中原油田部分二級單位單位在超預(yù)算指標(biāo)后，不從主觀找原因，而是打報告要求調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，甚至到了年終決算時還在討價還價。(二)修正和改進綜合以上對中原油田預(yù)算管理存在的問題分析，結(jié)合當(dāng)前中原油田自身特點，我們?yōu)橹性吞锏娜骖A(yù)算管理提出以下幾點完善與強化的措施：1 以健全機構(gòu)、規(guī)范程序為突破口，構(gòu)建全員參與的預(yù)算編制體系(1) 獨立設(shè)置預(yù)算管理機構(gòu)。該機構(gòu)作為一個綜合管理部門直接對預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)。機構(gòu)的人員組成應(yīng)括生產(chǎn)技術(shù)人員、物資管理人員、銷售人員、財務(wù)計劃人員、企業(yè)管理人員等

42、。 主要是負(fù)責(zé)審查匯總所屬單位的預(yù)算，下達(dá)月、 季、 年度預(yù)算，跟蹤監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，進行預(yù)算考核等。(2) 實施全員參與戰(zhàn)略。預(yù)算的執(zhí)行層、一線的操作人員、技術(shù)人員和基層的生產(chǎn)管理人員，最了解生產(chǎn)工藝過程，最清楚降耗增效的途徑和方法，因此，只有充分發(fā)動群眾，由過去單純的由上而下下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，變?yōu)樽韵露?、自上而下結(jié)合的預(yù)算編制程序，即基層單位在可行性論證的基礎(chǔ)上層層編報出本單位的預(yù)算，管理部門在保證實現(xiàn)企業(yè)總預(yù)算目標(biāo)的前提下，經(jīng)過綜合平衡后，逐級分解下達(dá)各單位。只有這樣才能真正發(fā)揮預(yù)算管理在約束、控制企業(yè)經(jīng)營話動等方面的重要作用。2. 拓寬預(yù)算管理范圍，構(gòu)筑完整的全面預(yù)算管理體系針對目前預(yù)算管理的現(xiàn)實狀況，必須進一步拓寬預(yù)算管理的范圍，實施全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理主要應(yīng)包括以下五個主要內(nèi)容：投資預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、物資采購預(yù)算、專項決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。在這五項預(yù)算內(nèi)容中財務(wù)預(yù)算是綱，處于中心位置，發(fā)揮著關(guān)鍵作用。一方面有效的資本運作和經(jīng)濟效益最大化是編制預(yù)算的根本目的，并且其他各項預(yù)算的實施和執(zhí)行結(jié)果要通過財務(wù)預(yù)算來反映，所以財務(wù)預(yù)算貫穿于其他預(yù)算之中；另一方面其他預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，財務(wù)預(yù)算若脫離其他預(yù)算，財務(wù)預(yù)算的編制則缺乏依據(jù)。各種預(yù)算互為條件相互依存，共同構(gòu)成完整的預(yù)算管理體系。3. 事前預(yù)算控制為重點建立全過程的預(yù)算控制體系在預(yù)算控制