原創(chuàng)績效管理的相關(guān)理論精

1、原創(chuàng)績效管理的相關(guān)理論績效管理（Performancemanagement的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也越來越多地被中國企業(yè)家所重視，逐漸成為中國企業(yè)培育世界級(jí)競爭力最為重要的管理制度體系，建立、實(shí)施并不斷完善企業(yè)的績效管理體系正成為擺在每一位管理者案頭最為緊迫的任務(wù)之一。上海大眾汽車有限公司（以下簡稱上海大眾）目前已經(jīng)實(shí)施的部門績效管理方案對(duì)于提升公司業(yè)績起著非常巨大的作用，可是其中有不少問題是值得我們深思的，有些方面還期待著我們不斷地完善，管理層雖然非常重視績效管理，但是這種重視筆者認(rèn)為顯然是不夠的，研究部門績效的問題，筆者認(rèn)為有必要對(duì)績效管理的相關(guān)理論做系統(tǒng)的探討。1.

2、1績效管理的概況1.1.1戰(zhàn)略與績效管理績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)非常重要的有機(jī)組成部分。企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于如何完成公司或業(yè)務(wù)單位的使命和目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略管理即是對(duì)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程的管理，具涵括四個(gè)組成部分（或步驟）：企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析；戰(zhàn)略的制定；戰(zhàn)略的實(shí)施；測(cè)評(píng)與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略性高度的管理制度體系。具體而言，既然戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命與目標(biāo)的一系列決策和行動(dòng)計(jì)劃，任何行動(dòng)從語義學(xué)的角度分析都會(huì)包含這樣幾個(gè)問題：做什么（什么行動(dòng)），由誰做和為誰做（行動(dòng)的主體和客體），怎么做（行動(dòng)的方法），在哪里做和何時(shí)做（行動(dòng)的時(shí)空范圍

3、）。在以往的企業(yè)戰(zhàn)略策劃經(jīng)驗(yàn)中，無論是國外還是國內(nèi)企業(yè)的實(shí)踐，這幾個(gè)方面基本都被予以考慮。但是卻忽視了一個(gè)很重要的問題，即行動(dòng)的效果或結(jié)果是什么、也就是做得怎么樣的問題。而績效管理不但考慮傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略的上述幾方面，更重要地是它還特別強(qiáng)調(diào)對(duì)行動(dòng)過程及所產(chǎn)生的效果的管理。事實(shí)上，是否對(duì)行動(dòng)過程及效果加以監(jiān)控和管理，已成為傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃（StrategicPlanning與現(xiàn)代戰(zhàn)略管理（StrategicManagement的本質(zhì)區(qū)別?？v觀企業(yè)管理發(fā)展歷史，企業(yè)管理從戰(zhàn)略規(guī)劃到以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理的發(fā)展過程，與生產(chǎn)過程管理的質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）的發(fā)展過程，在邏輯上有驚人的

4、相似之處。我們知道人類近代主要的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方式，是先有工業(yè)時(shí)代，再有工業(yè)時(shí)代向服務(wù)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以至發(fā)展到今天服務(wù)業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中占有主導(dǎo)地位的時(shí)代。最早的基于測(cè)評(píng)的管理注重解決工業(yè)生產(chǎn)的問題，其中一個(gè)重要的發(fā)展脈絡(luò)便是從質(zhì)量控制（QC）到全面質(zhì)量管理（TQM）。QC注重的是對(duì)生產(chǎn)結(jié)果即產(chǎn)質(zhì)量量管理，而忽視產(chǎn)生質(zhì)量問題的過程或原因。以戴明（E.Deming）為代表的TQM理論則強(qiáng)調(diào)在生產(chǎn)過程的各個(gè)環(huán)節(jié)上加以控制。TQM的精髓可以用著名的“戴明環(huán)（計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一調(diào)整）”加以概括。而始于90年代的以績效管理為主要特征的戰(zhàn)略管理，強(qiáng)調(diào)的就是通過對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施（行動(dòng)）過程的管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管

5、理有幾個(gè)環(huán)節(jié)：戰(zhàn)略的制定（內(nèi)外部環(huán)境分析可以理解為是戰(zhàn)略制定的前期準(zhǔn)備）一戰(zhàn)略的執(zhí)行一評(píng)估與監(jiān)控一戰(zhàn)略的調(diào)整。我們將TQM與績效管理相比較，意在說明績效管理的重要性及其意義。TQM更大程度上是解決工業(yè)時(shí)代如何使有形資產(chǎn)有效創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是物理的或技術(shù)性的材料、設(shè)備、生產(chǎn)工藝等。而績效管理是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價(jià)值的問題，它針對(duì)的是知識(shí)、技能和人。正因?yàn)槿绱耍S著90年代以來知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，績效管理一經(jīng)推出便在短時(shí)間內(nèi)紅遍全球。止匕外，這一對(duì)比還說明，績效管理強(qiáng)調(diào)過程的監(jiān)控，通過對(duì)行動(dòng)過程中各項(xiàng)指標(biāo)的觀察與評(píng)估，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。它強(qiáng)調(diào)的是基于事實(shí)的管理(Management

6、-by-Fact,MBF),它取代的是今天很少被人提及的基于目標(biāo)的管理(Management-by-Objective,MBO)。1.1.2績效管理的含義做績效管理，首先要弄清楚什么是績效管理，只有讓經(jīng)理和員工都明白什么是績效管理，他們才會(huì)愿意參與和執(zhí)行，愿意為此而改變20績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，通過過程的持續(xù)溝通，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定

7、相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。1.1.3績效管理的作用第一，實(shí)行績效管理的原因及實(shí)行績效管理的好處。有效的績效管理會(huì)為我們的日常管理工作帶來事半功倍的巨大效用，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果績效管理運(yùn)用得當(dāng)，每個(gè)人，包括員工、上級(jí)主管和企業(yè)都將從中獲得明顯的幫助。我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)上級(jí)主管對(duì)下列事情深感煩惱：需要進(jìn)行過細(xì)的管理并深入到每一個(gè)具體事務(wù)中去，時(shí)間不夠用；員工們對(duì)其本身工作缺乏了解，工作顯得不夠積極主動(dòng)；在對(duì)誰應(yīng)該做什么和誰應(yīng)該對(duì)什么負(fù)責(zé)等問題上也存有異議；員工們提供給經(jīng)理的重要信息實(shí)在太少；問題發(fā)現(xiàn)得太晚以致無法阻止它們擴(kuò)大；員工們重復(fù)犯相同的錯(cuò)誤。盡管

8、績效管理不能直接解決所有的問題，但它為處理好其中大部分管理問題提供了一個(gè)工具。只要管理者投入一定的時(shí)間，和員工形成良好的合作關(guān)系，績效管理就可以：使上級(jí)主管不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)主管需要信息時(shí)沒有信息的局面；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解；通過幫助員工找到錯(cuò)誤和低效率的原因來減少錯(cuò)誤和偏差(包括重復(fù)出錯(cuò)的問題)。第二，績效管理作為一個(gè)與員工合作完成的過程對(duì)員工的益處。經(jīng)理在工作中有諸多煩惱，員工在工作中也有很多煩惱：不了解他們自己是工作得好還是不好；不知道自己有什么樣的權(quán)力；自己不能做任何簡單的決

9、策；工作完成很好時(shí)沒有得到認(rèn)可；沒有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)新技能；缺乏完成工作所需要的資源等等?？冃Ч芾砜梢越鉀Q這些復(fù)雜的問題。它要求定期舉行提高工作質(zhì)量的座談，能使員工得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋。有了定期的交流，他們對(duì)于自己得到的考評(píng)就會(huì)非常清楚。而且，由于績效管理能幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做，因此它能夠讓員工了解到自己的權(quán)力大小-即進(jìn)行日常的決策，從而大大提高工作效率?？偟膩碚f，績效管理作為一個(gè)有效的管理工具，它提供的絕對(duì)不僅僅是一個(gè)獎(jiǎng)罰手段。它更重要的意義在于為公司提供了一個(gè)信號(hào)，一個(gè)促進(jìn)工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信號(hào)。公司里對(duì)部門的績效管理是對(duì)公司各個(gè)部門管理的有效工具。并

10、且為公司提供促進(jìn)部門工作改進(jìn)和業(yè)績提高的信息。作為公司組織結(jié)構(gòu)中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎(chǔ)，部門的績效管理對(duì)整個(gè)公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的。1.2績效管理的主要方法目前，世界范圍內(nèi)被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績效管理方法主要有以下幾個(gè)：1.2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KeyProcessIndication,簡稱KPI）KPI的精髓，或者說是對(duì)績效管理的最大貢獻(xiàn)，是指企業(yè)業(yè)績指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段，一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的迅速膨脹、員工隊(duì)伍的極力擴(kuò)充、管理及技

11、能的不斷短缺，流程和規(guī)范的不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對(duì)高增長的主要問題。解決這些問題成為企業(yè)在該階段戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵所在，績效管理體系則必須相應(yīng)地針對(duì)這些問題的解決設(shè)計(jì)管理指標(biāo)。KPI的注意力是在績效指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的掛鉤上，其弱點(diǎn)主要是：第一，雖然它正確地強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略的成功實(shí)施必須有一套與戰(zhàn)略實(shí)施緊密相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)來保證，但卻沒有能進(jìn)一步將績效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理及操作人員。第二，KPI沒能提供一套完整的對(duì)操作具有具體指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系。1.2.2平衡記分卡（BalancedScorecard簡稱BSC）第二個(gè)理論方法體系是由哈佛大學(xué)商學(xué)院著名的教授羅勃特卡普蘭創(chuàng)立的平衡記分卡。平衡記分

12、法的優(yōu)點(diǎn)是它既強(qiáng)調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關(guān)系，又提出了一套具體的指標(biāo)框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個(gè)指標(biāo)類別）：學(xué)習(xí)與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價(jià)值的，財(cái)務(wù)的。這些不但具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義，同時(shí)又通過對(duì)這四個(gè)方面深層的內(nèi)在關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決企業(yè)長期生命力的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的素質(zhì)與能力的基礎(chǔ)；企業(yè)通過管理能力的提高為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意導(dǎo)致企業(yè)良好的財(cái)務(wù)效益）的表述闡明了該體系的深層哲學(xué)含意。BSC說明了兩個(gè)重要問題：一是它強(qiáng)調(diào)指記標(biāo)的確定必須包含財(cái)務(wù)性和非財(cái)務(wù)性的（因此有“平衡計(jì)分”之說）；二是強(qiáng)調(diào)了對(duì)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)的管理，其深層原因是財(cái)務(wù)性

13、指標(biāo)是結(jié)果性指標(biāo)（Resultindicator）,而那些非財(cái)務(wù)性指標(biāo)是決定結(jié)果性指針的驅(qū)動(dòng)指針（Driverindicator）。特別要指出的是，BSC明確提出，績效管理就是要讓企業(yè)的每一位員工每天的行動(dòng)都與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。由于BSC所具有的強(qiáng)有力的理論基礎(chǔ)和便于操作的特點(diǎn)，自90年代初一經(jīng)卡普蘭教授提出，便迅速被美國，隨后是整個(gè)發(fā)達(dá)國家的企業(yè)和政府競相應(yīng)用。今天當(dāng)人們談及績效管理時(shí)，基本都是以BSC為主的體系。以美國為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則體現(xiàn)得更高。這與美國企業(yè)在90年代整體的

14、優(yōu)秀表現(xiàn)不無關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了政府績效與結(jié)果法案（TheGovernmentPerformanceandResultAct。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。1.2.3目標(biāo)管理法（ManagementByObjective簡稱MBO）目標(biāo)管理注重目標(biāo)的確立、分解、復(fù)審、實(shí)現(xiàn)以及最后的考核，要求確立目標(biāo)的程序必須嚴(yán)格、準(zhǔn)確，分解目標(biāo)的過程必須科學(xué)、合理，并且要明確績效與報(bào)酬的關(guān)系。通過將企業(yè)目標(biāo)層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，來強(qiáng)化企業(yè)的監(jiān)控與可

15、執(zhí)行性。目標(biāo)管理法是一種程序和過程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。1.2.4360度反饋360度反饋：是指考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和服務(wù)的客戶等對(duì)其進(jìn)行考

16、核，并通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達(dá)到提高績效的目的。這一理論有利于克服單一考核的局限，但主要應(yīng)用于能力開發(fā)。360度考核有下列特點(diǎn)：全方位、多角度：從任何一個(gè)方面去觀察人做出的判斷都難免片面。360度考核的考核者來自企業(yè)內(nèi)外的不同層面，得到的考評(píng)信息角度更多，考核評(píng)價(jià)更全面、更客觀；誤差小：360度考核的考評(píng)者不僅來自不同層面，而且每個(gè)層面的考核者都有若干名，考核結(jié)果取其平均值，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度看，其結(jié)果更接近于客觀情況，可減少個(gè)人偏見及評(píng)分誤差；分類考核：針對(duì)不同的被考核人一一公司領(lǐng)導(dǎo)、職能部門總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門總經(jīng)理、地區(qū)營運(yùn)長、營業(yè)部總經(jīng)理分別使用不同的考核量表，針對(duì)性

17、強(qiáng)；實(shí)行匿名考核：為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性，減少評(píng)價(jià)者的顧慮，360度考核采用匿名方式，使考評(píng)人能夠客觀地進(jìn)行評(píng)價(jià)；另外通過開放式表格，搜集到很多比較中肯的評(píng)價(jià)意見。1.3.績效管理中的部門績效考核企業(yè)的整體營運(yùn)績效，雖與公司戰(zhàn)略策略規(guī)劃、目標(biāo)的設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與企業(yè)部門及員工個(gè)人的工作績效息息相關(guān)。因此，通過對(duì)企業(yè)部門績效良莠的考核，并保持對(duì)員工的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。1.3.1不同類型部門任何成功的部門都需要建立明確的、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效目標(biāo)。但在如何對(duì)部門進(jìn)行績效測(cè)評(píng)方面，卻存在許多具體

18、問題讓企業(yè)管理者和部門領(lǐng)導(dǎo)大傷腦筋。比如，對(duì)不同類型的部門如何測(cè)評(píng)，部門績效與組織績效以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系，應(yīng)該由誰來負(fù)責(zé)測(cè)評(píng)，面向流程的績效如何測(cè)評(píng)，對(duì)部門績效數(shù)據(jù)采用何種收集與反饋方法等。部門通常包括以下幾種常見的類型：一是專案部門；二是固定工作部門，包括管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門；三是功能部門，包括質(zhì)量圈、臨時(shí)解決問題部門；四是網(wǎng)絡(luò)化部門。LAWLER和COHEN(1992)最近的調(diào)查表明，在財(cái)富1000強(qiáng)的公司中，運(yùn)用著各種不同類型的部門，比率從47%到100%。在這些公司中將近100%的公司都運(yùn)用項(xiàng)目部門，通常是將跨職能的部門結(jié)合在一起來完成一個(gè)項(xiàng)目，要持續(xù)幾個(gè)

19、月到幾年。當(dāng)項(xiàng)目完成后，部門就解散了。有將近87%的公司中都運(yùn)用功能部門一一為了提高質(zhì)量，與現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)平行的工作團(tuán)體。象質(zhì)量圈和其它解決臨時(shí)性問題的部門就是屬于該類型。有47%的公司現(xiàn)在還在采用固定的工作部門，作為完成工作的方法。這些部門并不在組織結(jié)構(gòu)之外，他們是組織結(jié)構(gòu)的一部分。比如生產(chǎn)部門、服務(wù)部門、研發(fā)部門與營銷部門就是屬于該種類型的。網(wǎng)絡(luò)化工作部門實(shí)際上是處于虛擬狀態(tài)的，我們很難為網(wǎng)絡(luò)化工作組織勾勒出一個(gè)確定的邊界線。對(duì)不同類型的部門通常既要考慮部門層面的評(píng)估也要考慮個(gè)體層面的評(píng)估；既要考慮對(duì)工作過程的評(píng)估也要考慮對(duì)工作結(jié)果的評(píng)估；既要有管理層評(píng)估，也應(yīng)有相關(guān)業(yè)務(wù)伙伴評(píng)估。下表描述

20、了對(duì)不同類型的部門所采用的績效評(píng)估手段。1.3.2部門績效考核的流程與方法盡管不同類型的部門在績效測(cè)評(píng)方面存在不同的關(guān)注點(diǎn)，但研究者們始終試圖尋求一些共性的東西。目前，國際最新的研究成果表明，對(duì)部門績效的測(cè)評(píng)同樣可以遵循一個(gè)固定的流程，即首先要確定對(duì)部門層面的績效測(cè)評(píng)維度和對(duì)個(gè)體層面的績效測(cè)評(píng)維度，然后是劃分部門和個(gè)體績效所占的權(quán)重比例。再在測(cè)評(píng)維度的基礎(chǔ)上，分解測(cè)評(píng)的關(guān)鍵要素，最后再考慮如何用具體的測(cè)評(píng)指標(biāo)來衡量這些要素?？梢哉f在上述環(huán)節(jié)中，如何確定部門層面的績效測(cè)評(píng)維度是關(guān)鍵點(diǎn)同時(shí)也是難點(diǎn)。對(duì)部門績效的測(cè)評(píng)維度的確定通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法：1、利用客戶關(guān)系圖的方法確定部門績效的測(cè)評(píng)維度。

21、要描述部門的客戶以及說明部門能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖。這張圖能夠顯示出你的部門、提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型、以及客戶需要從部門獲得的產(chǎn)品和服務(wù)。該圖完成以后，它就可以顯示出部門及其客戶之間的“連接”。那么在什么情況下，最容易采用客戶圖表法呢？當(dāng)部門的存在主要是為了要滿足客戶的需求時(shí)，最理想的方法是采用客戶關(guān)系圖法。部門必須要考慮客戶對(duì)部門的需求，客戶的需求是部門績效測(cè)評(píng)維度的一個(gè)主要來源?？蛻艟褪悄切┬枰块T為其提供產(chǎn)品和服務(wù)并幫助他們工作的人，可以是組織內(nèi)部的同事，也可能是組織外部顧客。2、利用組織績效目標(biāo)確定部門績效測(cè)評(píng)維度。該種方法最適用于那些為幫助組織改進(jìn)績效目標(biāo)而組建的部門。組織的績效目標(biāo)體現(xiàn)在壓縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期、降低生產(chǎn)成本、增加銷售額、提高客戶的忠誠度等方面。通過以下步