《企業(yè)成本管理與成本控制技術》

1、成本管理與控制技術成本管理與控制技術幫助中國企業(yè)走向成功幫助中國企業(yè)走向成功Cost Advantage Strategy：Cost Analysis&Cost Management in Business View塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢一、請用一、請用1 1個最簡短的語句說出你對成本的認識？個最簡短的語句說出你對成本的認識？二、請列舉二、請列舉 3 3 個你最感困惑的成本問題是什么？個你最感困惑的成本問題是什么？ 三、你要把公司總體成本降低三、你要把公司總體成本降低15%15%，需要做哪，需要做哪 5 5 件事情件事情 來達到這個目標？來達到這個目標？課前思考課前思考I h

2、ear, I forget . I see, I remember.I do , I understand .打破數(shù)字意義上的成本管理，掌握價值意義上的成本打破數(shù)字意義上的成本管理，掌握價值意義上的成本管理，把握成本控制實踐工作核心和重點；把成本解管理，把握成本控制實踐工作核心和重點；把成本解決方法變成可執(zhí)行的工具和技術；分享最新的最前沿決方法變成可執(zhí)行的工具和技術；分享最新的最前沿的的500500強企業(yè)成本管理經(jīng)驗（強企業(yè)成本管理經(jīng)驗（IBMIBM成本管理實踐成本管理實踐+NOKIA +NOKIA 星網(wǎng)國際工業(yè)園模式）星網(wǎng)國際工業(yè)園模式） ；怎樣理解成本管理的最有效；怎樣理解成本管理的最有效

3、手段是忠誠、謙虛和懂得放棄？（忠誠就會負責任，手段是忠誠、謙虛和懂得放棄？（忠誠就會負責任，負責任就有憂患意識負責任就有憂患意識/ /風險管理，易經(jīng)謙卦解讀，放棄風險管理，易經(jīng)謙卦解讀，放棄不賺錢的客戶不賺錢的客戶/ /產(chǎn)品產(chǎn)品/ /技術技術/ /渠道渠道/ /經(jīng)理人）經(jīng)理人）C Cost ost structure&elementsstructure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素O Ownership of SCMwnership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成

4、本管理操作指導：全面成本管理操作指導T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃O Operation process improvementperation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善L Life-cycle costingife-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Mo

5、del for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagement先看案例，再思考成本問題先看案例，再思考成本問題nMike是公司營銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營評審會上說：是公司營銷總監(jiān)，在季度經(jīng)營評審會上說：“別人的產(chǎn)品都別人的產(chǎn)品都降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！降價了，我們怎么辦？我們也跟著降吧！”n產(chǎn)品總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)Richard則說：則說：“如果降價，我們就要虧本！如果降價，我們就要虧本！”n總裁總裁 David不解地問不解地問Richard：“你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別你們怎么搞的？同樣的產(chǎn)品別人能降價，我

6、們就不能？趕快想辦法降低成本！人能降價，我們就不能？趕快想辦法降低成本！”nRichard只好看著財務總監(jiān)只好看著財務總監(jiān)Philip：咱們的產(chǎn)品成本還有降低的空：咱們的產(chǎn)品成本還有降低的空間嗎？間嗎？nPhilip很仔細的看了看成本報表，我們能看到的是上個季度的成很仔細的看了看成本報表，我們能看到的是上個季度的成本數(shù)字，本月的成本由于許多部門資料報送不及時，所以只能用本數(shù)字，本月的成本由于許多部門資料報送不及時，所以只能用標準成本計算，很難看出問題來標準成本計算，很難看出問題來nDivid絕望的張開雙手，那我們怎么辦啊，誰能幫幫我啊。絕望的張開雙手，那我們怎么辦啊，誰能幫幫我啊。O Owne

7、rship of SCMwnership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具R Reduction plan of costeduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃O Operation process improvementperation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善L Life-

8、cycle costingife-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementCONTROL” Model for Strategy Cost ManagementC Cost ost structure&elementsstructure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素6Cost is the measure ofCost is the measure ofresources given up to ach

9、ieveresources given up to achieveA particular purpose.A particular purpose.“為達到特定目的而發(fā)生或為達到特定目的而發(fā)生或未發(fā)生的價值犧牲，未發(fā)生的價值犧牲，它可用貨幣單位加以衡量。它可用貨幣單位加以衡量?！笔裁词浅杀荆吭鯓永斫獬杀靖拍?？什么是成本？怎樣理解成本概念？What What Does Cost MeanDoes Cost Mean？ 什么是成本？什么是成本？ 成本由什么構成的？成本由什么構成的？ 成本是怎么分類的？成本是怎么分類的？7業(yè)務職能業(yè)務職能根據(jù)不同的標準進行的成本分類根據(jù)不同的標準進行的成本分類研發(fā)

10、成本研發(fā)成本產(chǎn)品、服務和產(chǎn)品、服務和流程設計成本流程設計成本生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本與成本目與成本目標的關系標的關系與成本驅動因與成本驅動因素的關系素的關系總和或平總和或平均均直接成本直接成本間接成本間接成本營銷成本營銷成本分銷成本分銷成本客戶服務成本客戶服務成本固定成本固定成本可變成本可變成本總成本總成本單位成本單位成本劃分標準劃分標準成本種類成本種類8總成本費用總成本費用產(chǎn)品生產(chǎn)成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本直接費用直接費用直接材料直接材料直接工資直接工資其它直接費用其它直接費用制造費用制造費用車間管理人員工資車間管理人員工資折舊費折舊費修理費、物料消耗修理費、物料消耗其它制造費用其它制造費用管理費用管理費用銷

11、售費用銷售費用 財務費用財務費用公司管理人員工資公司管理人員工資折舊費、攤銷費折舊費、攤銷費修理費、物料消耗修理費、物料消耗房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅房產(chǎn)稅、車船稅、土地使用稅其它管理費用其它管理費用運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費運輸費、包裝費、保險費、差旅費、廣告費銷售機構人員工資、折舊費等銷售機構人員工資、折舊費等借款利息借款利息匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用匯兌凈損失、銀行手續(xù)費、其它籌資費用9討論：成本結構（實例）討論：成本結構（實例）單位單位:人民幣元人民幣元序號序號項目項目金額金額1萬2萬3萬4萬5萬序號序號項目項目金額金額1萬2萬3萬序號序號項目項目金額金額1萬2萬

12、3萬4萬5萬序號序號項目項目金額金額1萬2萬3萬4萬5萬6萬7萬8萬9萬10質(zhì)量成本質(zhì)量成本為防止出現(xiàn)錯誤及產(chǎn)生為防止出現(xiàn)錯誤及產(chǎn)生錯誤而引起的一切費用錯誤而引起的一切費用質(zhì)量控制成本質(zhì)量控制成本*預防成本預防成本*檢驗成本檢驗成本*內(nèi)部失敗成本內(nèi)部失敗成本*外部失敗成本外部失敗成本 練習：質(zhì)量成本項目分解練習：質(zhì)量成本項目分解12案例討論：物流成本的要素分解案例討論：物流成本的要素分解物流總成本物流總成本大部分企業(yè)只大部分企業(yè)只管理物流運作成本！管理物流運作成本！13人力資源成本人力資源成本開發(fā)成本開發(fā)成本使用成本使用成本離職成本離職成本原原始始成成本本招招募募成成本本選選拔拔成成本本錄錄用

13、用成成本本安安置置成成本本取得成本取得成本崗崗位位教教育育成成本本崗崗位位培培訓訓成成本本脫脫產(chǎn)產(chǎn)培培訓訓成成本本維維護護成成本本獎獎勵勵成成本本調(diào)調(diào)劑劑成成本本補補嘗嘗成成本本離離職職前前低低效效成成本本離離職職成成本本保險成本：健康事故保障、勞動事故保障、退休養(yǎng)老、失業(yè)保障保險成本：健康事故保障、勞動事故保障、退休養(yǎng)老、失業(yè)保障14Cost structure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素Ownership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導Technology of S

14、CM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善Life-cycle costing-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementCONTROL” Model for Strategy Cost ManagementOwnership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解

15、15CEO財務人事供應鏈研發(fā)/規(guī)劃質(zhì)量行政助理行政助理生產(chǎn)制造市場/銷售投資管理財務會計報告/分析法律/風險區(qū)域財務招聘/培訓行政/安全薪酬福利員工關系政府關系采購運輸進出口庫房計劃/ MRP結構件芯片級開發(fā)項目管理產(chǎn)品規(guī)劃ISO9000文擋管理QCQASQE/ IQC生產(chǎn)計劃OI/ TRAININGSHIFT SUPERVISOR5S物料協(xié)調(diào)市場推廣客戶關系品牌管理售后服務渠道管理企業(yè)組織結構與成本責任企業(yè)組織結構與成本責任外觀16場景場景2 2：你的個人：你的個人素養(yǎng)就是成本？素養(yǎng)就是成本？場景場景4 4：不可避免的：不可避免的“浪費浪費”就是成本就是成本？場景場景6 6：你戴的紅花：你戴

16、的紅花就是成本？就是成本？場景場景1 1：公司所有：公司所有資源都是成本？資源都是成本？場景場景3 3：你的技術、人：你的技術、人才、流程就是成本？才、流程就是成本？場景場景5 5：納稅等名譽：納稅等名譽面子就是成本？面子就是成本？誰來管理成本？誰來管理成本？17成本管理與成本核算成本管理與成本核算項項 目目成本管理成本管理成本核算成本核算工作性質(zhì)工作性質(zhì)管理的一部分工作管理的一部分工作財務領域財務領域從事工作人員從事工作人員管理工程師管理工程師財務人員財務人員工作時間范疇工作時間范疇從項目決策階段開始，至與項目從項目決策階段開始，至與項目有關的全部合同終止有關的全部合同終止在項目實施過程中積

17、累在項目實施過程中積累數(shù)據(jù)，在項目完成后作數(shù)據(jù)，在項目完成后作項目核算項目核算工作方法論工作方法論動態(tài)控制原理動態(tài)控制原理財務的方法財務的方法需要的知識需要的知識技術、經(jīng)濟、管理、合同、組技術、經(jīng)濟、管理、合同、組織織會計會計工作目標工作目標控制成本控制成本記錄成本記錄成本企業(yè)成本核算職責企業(yè)成本核算職責18成本費用項目成本費用項目具體項目具體項目責任部門（參考）責任部門（參考）標準成本（整標準成本（整機機BOMBOM加工費）加工費）設計成本設計成本項目成本項目成本管理費管理費銷售費用銷售費用市場推廣費用市場推廣費用售后服務售后服務其他費用其他費用案例：成本費用項目責任分解案例：成本費用項目責

18、任分解19成本費用項目成本費用項目具體項目具體項目責任部門（參考）責任部門（參考） 廣促費廣促費渠道費用渠道費用物流費物流費工資工資差旅費差旅費管理費用管理費用第三方服務費第三方服務費案例：成本費用項目責任分解案例：成本費用項目責任分解20 企業(yè)管理的核心就是要達到當期贏利目標并尋求或維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。企業(yè)管理的核心就是要達到當期贏利目標并尋求或維持企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢。 保持競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領先和業(yè)務創(chuàng)新。保持競爭優(yōu)勢有兩種基本形式，即成本領先和業(yè)務創(chuàng)新。 彼得彼得德魯克：德魯克：“企業(yè)內(nèi)部只有成本企業(yè)內(nèi)部只有成本”管理的一項基本任務是要持續(xù)地降低成本，取得或管理的一項基本

19、任務是要持續(xù)地降低成本，取得或保持成本領先優(yōu)勢。保持成本領先優(yōu)勢。 作為全球領先的企業(yè)，作為全球領先的企業(yè)，IBM充分認識到了成本在競爭中的重要地位，充分認識到了成本在競爭中的重要地位，IBM的成本管理決不的成本管理決不是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是是為了節(jié)約而節(jié)約，也并不等同于降低削減，而是“為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢為了建立和保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢所采取的一種措施。所采取的一種措施?！?IBM的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立的許多戰(zhàn)略安排都是圍繞建立“成本領先成本領先”（Cost Leadership Strategy）或）或“成成本避免本避免”(Cost Avoided)目標來

20、展開的。基于此，目標來展開的?；诖耍琁BM推動成本戰(zhàn)略的主要驅動力絕對推動成本戰(zhàn)略的主要驅動力絕對不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術進步和管理創(chuàng)新，這種成本策不是諸如裁員、大幅削減研發(fā)成本等粗放手段，而是技術進步和管理創(chuàng)新，這種成本策略不但為略不但為IBM贏得了高額利潤，也使贏得了高額利潤，也使IBM在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢。在競爭中保持了長久的競爭優(yōu)勢。 案例：案例：IBMIBM成本控制和管理責任的分解成本控制和管理責任的分解21Cost structure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素Ownership of SCM：成本管理責任分解：成本

21、管理責任分解Navigator of SCM：全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導Technology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善Life-cycle costing-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementNavigation of SCM：

22、全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導22成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補充的。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結成本管理職能是互相聯(lián)系和互為補充的。成本預測是成本決策的前提，成本決策是成本預測的結果。成本預算是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本預算的實施過程進行全面監(jiān)控，果。成本預算是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是對成本預算的實施過程進行全面監(jiān)控，保證決策目標的實現(xiàn)。保證決策目標的實現(xiàn)。 成本管理系統(tǒng)圖成本管理系統(tǒng)圖 成本管理目標成本管理目標制定成本計劃制定成本計劃執(zhí)行成本計劃執(zhí)行成本計劃檢查成本計劃檢查成本計劃成成本本決決策策成成本本預預算算成成本本核核算

23、算成成本本控控制制成成本本責責任任成成本本考考核核成成本本分分析析成本事先控制成本事先控制成本事中控制成本事中控制成本事后控制成本事后控制成成本本預預測測成本報告成本報告反饋反饋反饋反饋SAP Cost AccountingSAP Cost Accounting23討論：企業(yè)成本管理日常執(zhí)行討論：企業(yè)成本管理日常執(zhí)行1 1、成本核算和成本管理組織目標和職責分工、成本核算和成本管理組織目標和職責分工2 2、生產(chǎn)過程、生產(chǎn)過程/ /經(jīng)營過程經(jīng)營過程/ /投入產(chǎn)出過程分析投入產(chǎn)出過程分析3 3、成本和費用項目的分類和定義、成本和費用項目的分類和定義4 4、成本核算、成本核算/ /成本管理方法的選擇和

24、確定成本管理方法的選擇和確定5 5、成本核算和成本管理、成本核算和成本管理/ /控制的對象和具體工作控制的對象和具體工作5.1 5.1 產(chǎn)品制造成本產(chǎn)品制造成本: : 涉及新產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理等涉及新產(chǎn)品開發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理等5.2 5.2 質(zhì)量成本：質(zhì)量成本： ISO9001 ISO9001體系的實施、質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩問題的防范、質(zhì)量過程改善體系的實施、質(zhì)量不足或質(zhì)量過剩問題的防范、質(zhì)量過程改善等等5.3 5.3 效率成本：涉及流程管理、效率成本：涉及流程管理、5S5S現(xiàn)場管理、產(chǎn)能過剩控制等現(xiàn)場管理、產(chǎn)能過?？刂频?.4 5.4 銷售地區(qū)成本或客戶成本：涉及到銷售費

25、用是否投入到高回報的地區(qū)或客戶銷售地區(qū)成本或客戶成本：涉及到銷售費用是否投入到高回報的地區(qū)或客戶5.5 5.5 資金占用成本：涉及庫存積壓、應收帳款管理資金占用成本：涉及庫存積壓、應收帳款管理5.6 5.6 人力資源成本：涉及人力資源的管理人力資源成本：涉及人力資源的管理5.7 5.7 風險成本：涉及風險控制水平風險成本：涉及風險控制水平5.8 5.8 安全成本：涉及安全生產(chǎn)管理安全成本：涉及安全生產(chǎn)管理5.9 5.9 環(huán)保成本：涉及環(huán)境保護和環(huán)保成本：涉及環(huán)境保護和ISO14000ISO14000的實施的實施5.10 5.10 采購成本：涉及不良采購所造成的管理不善成本采購成本：涉及不良采購

26、所造成的管理不善成本241.質(zhì)量成本質(zhì)量成本：據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）的：據(jù)統(tǒng)計，企業(yè)顯性質(zhì)量成本一般占總運營成本（不含原材料成本）的25%以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的以上，而隱性質(zhì)量成本則是顯性質(zhì)量成本的3-4倍。如果質(zhì)量成本控制不好，將倍。如果質(zhì)量成本控制不好，將可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務成可能直接增加了企業(yè)的采購成本、產(chǎn)品制造成本、庫存資金占用成本、客戶服務成本，而間接導致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關門或破產(chǎn)；本，而間接導致客戶定單的減少和企業(yè)品牌的減分，甚至企業(yè)的關門或破產(chǎn)；2. 效

27、率損失成本效率損失成本:企業(yè)常見的管理不善成本，表現(xiàn)在產(chǎn)能過剩、等待時間、低效工企業(yè)常見的管理不善成本，表現(xiàn)在產(chǎn)能過剩、等待時間、低效工序、無效運輸、返工等浪費現(xiàn)象之中；序、無效運輸、返工等浪費現(xiàn)象之中；3. 資金占用成本資金占用成本:反映企業(yè)原材料、半成品、成本和應收帳款對資金占用狀況的管反映企業(yè)原材料、半成品、成本和應收帳款對資金占用狀況的管理不善成本，必須進行控制；理不善成本，必須進行控制；4. 銷售地區(qū)銷售地區(qū)/客戶成本客戶成本:企業(yè)在各銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的營銷費用的投入，企業(yè)在各銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的營銷費用的投入，搞好銷售地區(qū)客戶成本管理有助于辨別高贏利的客戶，控制市

28、場推廣資源在一些非搞好銷售地區(qū)客戶成本管理有助于辨別高贏利的客戶，控制市場推廣資源在一些非顯著贏利的銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的投入；顯著贏利的銷售地區(qū)、中間商或客戶身上的投入；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題5. 風險成本風險成本:支持企業(yè)風險管理體系運作的成本對象，對于企業(yè)加強內(nèi)部支持企業(yè)風險管理體系運作的成本對象，對于企業(yè)加強內(nèi)部控制、防范和減少風險損失起了重要作用；控制、防范和減少風險損失起了重要作用；6. 人力資源成本人力資源成本:支持企業(yè)人力資源管理的成本對象，是企業(yè)人力資源水支持企業(yè)人力資源管理的成本對象，是企業(yè)人力資源水平改善的保證；平改善的保證；7.

29、安全成本安全成本:支持企業(yè)安全管理的成本對象，安全生產(chǎn)不僅是企業(yè)對員工支持企業(yè)安全管理的成本對象，安全生產(chǎn)不僅是企業(yè)對員工的責任，而且是企業(yè)對社會的責任，搞好安全成本管理是這些責任的最的責任，而且是企業(yè)對社會的責任，搞好安全成本管理是這些責任的最終體現(xiàn)；終體現(xiàn)；8. 環(huán)境保護成本環(huán)境保護成本:支持企業(yè)環(huán)境保護管理的成本對象，環(huán)境保護是企業(yè)對支持企業(yè)環(huán)境保護管理的成本對象，環(huán)境保護是企業(yè)對社會的責任，搞好環(huán)境保護成本管理是這些責任的最終體現(xiàn)；社會的責任，搞好環(huán)境保護成本管理是這些責任的最終體現(xiàn)；企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的成本管理問題市場定價法市場定價法調(diào)查市場上的競爭性報價調(diào)查

30、市場上的競爭性報價SI領域主要競爭對手的專業(yè)人員競爭報領域主要競爭對手的專業(yè)人員競爭報價價公司名稱公司名稱職職 位位高級咨詢員（國外專家）高級咨詢員/工程師中級咨詢員/工程師初級咨詢員/工程師IBM專業(yè)工時費率專業(yè)工時費率（Per diem）可比工時費率可比工時費率（RMB/ 小時）小時）金碟金碟神州數(shù)神州數(shù)碼碼（高級）咨詢員工程師用友用友高級咨詢員咨詢員助理咨詢員SAP高級項目經(jīng)理項目經(jīng)理/行業(yè)專家咨詢員編程人員1成本定價法成本定價法基于基于XXX內(nèi)部成本計算工時費率內(nèi)部成本計算工時費率 XXX內(nèi)部不同級別專業(yè)人才的內(nèi)部成本內(nèi)部不同級別專業(yè)人才的內(nèi)部成本 * 未包括項目提成收入未包括項目提成

31、收入 * 可計算工作時間指剔除公休日和法定節(jié)假日的剩余時間可計算工作時間指剔除公休日和法定節(jié)假日的剩余時間（365天天-104天天-13天天XXX節(jié)假日）節(jié)假日） *人工利用率指員工在項目上的時間與可計算工作時間的比率，即公司盈虧平衡點的利用率；有些咨詢公司將該比例人工利用率指員工在項目上的時間與可計算工作時間的比率，即公司盈虧平衡點的利用率；有些咨詢公司將該比例定為定為50%-60%之間之間年年收收入入總總和和平平均均數(shù)數(shù)*（含含工工資、資、福福利、利、獎獎金）金）（元元/年）年）人人工工工工時時利利用用率率*營營銷銷副副總總客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理（2-3年）年）項項目目總總監(jiān)監(jiān)項項目目經(jīng)經(jīng)理理高

32、高級級工工程程師師（3年年以以上）上）初初級級工工程程師師（1-3年）年）可可計計算算工工作作時時間間*（天）天）專專業(yè)業(yè)人人員員級級別別/崗崗位位（在在XXX工工作作時時間）間）分分攤攤到到項項目目上上的的平平均均成成本本/（元）元）248天10%248天10%248天40%248天50%248天60%248天60%根據(jù)預期成本倍數(shù)確定工時費率根據(jù)預期成本倍數(shù)確定工時費率 * 成本倍數(shù)由各個業(yè)務單元根據(jù)目標利潤率、費用預算等設定成本倍數(shù)由各個業(yè)務單元根據(jù)目標利潤率、費用預算等設定 * 每天按每天按8小時計小時計分分攤攤到到項項目目的的平平均均成成本本/天天（元）元）專專業(yè)業(yè)工工時時費費率率（

33、對對外外報報價）價）（元元/天）天）營營銷銷副副總總客客戶戶經(jīng)經(jīng)理理(2-3年年)項項目目總總監(jiān)監(jiān)項項目目經(jīng)經(jīng)理理高高級級工工程程師師（3年年以以上）上）初初級級工工程程師師（1-3年）年）成成本本倍倍數(shù)數(shù)*專專業(yè)業(yè)人人員員級級別別/崗崗位位（在在XXX工工作作時時間）間）專專業(yè)業(yè)工工時時費費率率（對對外外報報價）價）（元元/小小時）時）*1.51.53 3.54 4根據(jù)專業(yè)人員的項目工作時間，計算人員定價和成本根據(jù)專業(yè)人員的項目工作時間，計算人員定價和成本專業(yè)人員需求專業(yè)人員需求（職位（職位/級別）級別）人數(shù)人數(shù)天數(shù)天數(shù)總人、總人、天數(shù)天數(shù)專業(yè)工時專業(yè)工時費率費率（元（元/天）天）項目人員項

34、目人員工時費報工時費報價（元）價（元）人員工時人員工時成本成本（元（元/天）天）專業(yè)人員專業(yè)人員項目成本項目成本（元）（元）業(yè)務單元營銷副總業(yè)務單元營銷副總客戶經(jīng)理客戶經(jīng)理項目總監(jiān)項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目經(jīng)理高級咨詢員（硬件高級咨詢員（硬件工程師）工程師）高級咨詢員（軟件高級咨詢員（軟件工程師）工程師）初級咨詢員（硬件初級咨詢員（硬件工程師）工程師）初級咨詢員（軟件初級咨詢員（軟件工程師）工程師）總計總計1111112312210392140201221039214060 成本責任成本責任Responsibility成本項目成本項目Overhead/Direct Cost成本戰(zhàn)略成本戰(zhàn)略Strat

35、egic 關注盈利關注盈利ProfitabilityIBMIBM成本管理模式成本管理模式31Cost structure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素Ownership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解Navigation of SCM：全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導Technology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具Reduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃Operation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善Life-cycle costing

36、-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagementTechnology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具32標準成本結構標準成本結構整機整機BOMBOM主板加工費主板加工費制造部組測費用制造部組測費用標準成本（整機標準成本（整機BOMBOM加工費）加工費）技術提成技術提成字源費字源費運費運費包退包換維修費包退包換維修費售后維修費售后維修費促銷

37、費用促銷費用傭金傭金可變成本合計可變成本合計 項目費用項目費用 市場推廣費市場推廣費 外觀與外觀與 結構設計結構設計 項目成本（含稅）項目成本（含稅） 手機產(chǎn)業(yè)鏈管理費手機產(chǎn)業(yè)鏈管理費 財務費財務費 軟件版權費軟件版權費 銷售單位銷售單位手機產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品完全成本（含稅）手機產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品完全成本（含稅）33作業(yè)成本法及其主要思路作業(yè)成本法及其主要思路資源資源產(chǎn)品產(chǎn)品作業(yè)作業(yè)消耗資源消耗資源產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本分攤分攤成本成本分攤分攤路線路線成本成本來源來源產(chǎn)品產(chǎn)品消耗作業(yè)消耗作業(yè)作業(yè)作業(yè)分攤分攤把不同類別的作業(yè)分攤到不把不同類別的作業(yè)分攤到不同的產(chǎn)品中去同的產(chǎn)品中去把總資源成本分攤到不把總資源成本分攤到

38、不同的作業(yè)中去同的作業(yè)中去舉例舉例質(zhì)檢部工資費用質(zhì)檢部工資費用來料檢驗作業(yè)來料檢驗作業(yè)產(chǎn)成品檢驗作業(yè)產(chǎn)成品檢驗作業(yè)在制品檢驗作業(yè)在制品檢驗作業(yè)OOCL 40HCMOL 40HCMSC 40HC34作業(yè)及其成本動因作業(yè)及其成本動因作業(yè)作業(yè)成本動因成本動因購入材料購入材料采購數(shù)量采購數(shù)量領取材料領取材料領料數(shù)量領料數(shù)量材料移送材料移送移送次數(shù)移送次數(shù)插入零件插入零件零件數(shù)量零件數(shù)量材料計劃與管理材料計劃與管理采購次數(shù)采購次數(shù)應付賬款應付賬款發(fā)票數(shù)量發(fā)票數(shù)量存貨管理存貨管理材料數(shù)量材料數(shù)量設備管理設備管理維修次數(shù)維修次數(shù)檢驗產(chǎn)品檢驗產(chǎn)品產(chǎn)品批量產(chǎn)品批量質(zhì)量檢驗質(zhì)量檢驗檢驗次數(shù)檢驗次數(shù)支付供應商支付供

39、應商零件數(shù)量零件數(shù)量應收賬款應收賬款顧客數(shù)量顧客數(shù)量35TQM四度示意圖四度示意圖C = ( S + S )a理念理念文化文化愿景愿景方針、目標方針、目標態(tài)度態(tài)度制度制度法度法度標標 準準 化化ECRS信息管理信息管理速度速度全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理（Total Quality Management） TQM是以顧客的需求是以顧客的需求為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，為中心，承諾要滿足或超越顧客的期望，全員參與全員參與，采用科學方法，采用科學方法與工具，與工具， 以有策略的及有系統(tǒng)的途徑，以有策略的及有系統(tǒng)的途徑，持續(xù)改進持續(xù)改進QSDFCISer(質(zhì)量，速度，及時可靠，彈質(zhì)量，速度，及時

40、可靠，彈性，性， 成本，成本， 創(chuàng)新，服務創(chuàng)新，服務) ，貫徹組織的核心價值，它不但重視產(chǎn)品，貫徹組織的核心價值，它不但重視產(chǎn)品(服務服務)質(zhì)量，也重視質(zhì)量，也重視經(jīng)經(jīng)營質(zhì)量、經(jīng)營理念營質(zhì)量、經(jīng)營理念與組織文化。也就是以與組織文化。也就是以品質(zhì)為核心品質(zhì)為核心的全面管理，追求全面性的卓越績效的全面管理，追求全面性的卓越績效，提升企業(yè)，提升企業(yè)(組織組織)的競爭力。的競爭力。36 六西格瑪管理最先由六西格瑪管理最先由MOTOROLA于于1987提出并實施；后由通用電氣、提出并實施；后由通用電氣、ABB、西門子等商業(yè)機構采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是國際上炙手可熱的、西門子等商業(yè)機構采用并發(fā)展；到現(xiàn)在已是

41、國際上炙手可熱的管理模式管理模式 現(xiàn)在，現(xiàn)在，20%以上的財富以上的財富500強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法強已經(jīng)實施或正在實施六西格瑪管理法 中國進入中國進入WTO，中國企業(yè)與國際接軌，成為，中國企業(yè)與國際接軌，成為“世界工廠世界工廠”，提高質(zhì)量，提高質(zhì)量成為塑造國際競爭力的巨大需求成為塑造國際競爭力的巨大需求 “看不見的手看不見的手”決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價決定了企業(yè)的命運與成敗在于創(chuàng)新、品質(zhì)、品牌、價格格 大多數(shù)中國企業(yè)大多數(shù)中國企業(yè)5年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎）年以后將會失去競爭優(yōu)勢（張維迎） 有遠見的中國企業(yè)家已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪有遠見的中國企業(yè)家

42、已經(jīng)開始認識和接納六西格瑪 研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題研究如何在中國有效的應用六西格瑪，并把其本土化，成為重要課題六西格瑪管理六西格瑪管理37西格瑪是希臘字母西格瑪是希臘字母，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。，這是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。1西格瑪西格瑪690000次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作2西格瑪西格瑪308000次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作3西格瑪西格瑪66800次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作4西格瑪西格瑪6210次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作5西格瑪西格瑪230次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作6西格瑪西格瑪

43、3.4次失誤百萬次操作次失誤百萬次操作傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標準，其實誤差驚人。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標傳統(tǒng)的質(zhì)量控制都是以百分比作為標準，其實誤差驚人。例如不少美國企業(yè)的質(zhì)量標準都在準都在99。但如果把這一標準換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時。但如果把這一標準換算成西格瑪，其糟糕程度立即凸現(xiàn)：全美國每小時有有2萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機降落出錯；每星期發(fā)生萬封信件丟失；航空線上每天有兩班飛機降落出錯；每星期發(fā)生5000次醫(yī)療事故次醫(yī)療事故。99的合格率值相當于的合格率值相當于3.8個西格瑪。據(jù)研究，個西格瑪。據(jù)研究，在合格率只有在合格率只有3到到4個西格瑪?shù)那?/p>

44、況下個西格瑪?shù)那闆r下，會有，會有15的銷售收入因質(zhì)量問題而流失。的銷售收入因質(zhì)量問題而流失。如果提升到如果提升到6個西格瑪，每小時信件丟失可降低到個西格瑪，每小時信件丟失可降低到7封，已接近零差錯。美國通用電氣封，已接近零差錯。美國通用電氣公司在貫徹公司在貫徹6個西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近個西格瑪過程中，每年就創(chuàng)造近100億美元的收入。億美元的收入。六西格瑪管理六西格瑪管理六西格瑪管理的六西格瑪管理的DMAICDMAIC過程過程當現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持商業(yè)運當現(xiàn)有的產(chǎn)品或工序經(jīng)改進能夠滿足或超越客戶的要求，而同時還能夠支持商業(yè)運營目標的時候，應該使用營

45、目標的時候，應該使用DMAIC過程。過程。 運用運用DMAIC方法減少缺陷將帶來方法減少缺陷將帶來 更高的客戶滿意度更高的客戶滿意度 質(zhì)量成本質(zhì)量成本 的下降的下降 盈利能力提高及銷售收入增加盈利能力提高及銷售收入增加 穩(wěn)定的穩(wěn)定的工作工作DMAIC是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關鍵，因為它能夠為我們提供基于是實現(xiàn)六個西格瑪質(zhì)量的關鍵，因為它能夠為我們提供基于數(shù)據(jù)的方法數(shù)據(jù)的方法 ，通過減少缺陷來實現(xiàn)通過減少缺陷來實現(xiàn)持續(xù)的工序改進持續(xù)的工序改進。DMAIC是：是：以數(shù)據(jù)為基礎的質(zhì)量方法，用于以數(shù)據(jù)為基礎的質(zhì)量方法，用于改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。改進現(xiàn)有的產(chǎn)品和過程。定 義 分 析控 制改 進 測 量39

46、基礎戰(zhàn)略管理之一基礎戰(zhàn)略管理之一組織與制度相組織與制度相適應，形成公適應，形成公司文化司文化統(tǒng)一的規(guī)則統(tǒng)一的規(guī)則標準及安全標準及安全保障體系保障體系提供基于人提供基于人員與任務的員與任務的知識協(xié)同知識協(xié)同多種方式方多種方式方便快速使用便快速使用知識知識集中的知識集中的知識共享與管理共享與管理平臺平臺內(nèi)部知識管理的特色內(nèi)部知識管理的特色納稅籌劃技術納稅籌劃技術某企業(yè)擬定資本結構備選方案某企業(yè)擬定資本結構備選方案項項 目目方案方案A方案方案B方案方案C方案方案D方案方案E負債比率負債比率01：12：13：14：1負債成本率負債成本率6%7%9%12%息稅前投資收益率息稅前投資收益率10%10%10

47、%10%10%負債額負債額3000400045004800權益資本額權益資本額60003000200015001200年息稅前利潤額年息稅前利潤額600600600600600減：負債利息減：負債利息180280405504年稅前凈利年稅前凈利60042032019596所得稅率所得稅率33%33%33%33%33%應納稅所得額應納稅所得額198138.6105.664.3531.68權益資本收益率前權益資本收益率前10%14%16%13%8%權益資本收益率后權益資本收益率后6.7%9.38%10.72%8.71%5.36%分析：分析：1.方案方案A沒有獲得財務杠桿效應？不存在節(jié)稅效應？沒有獲

48、得財務杠桿效應？不存在節(jié)稅效應？ 2.方案方案C獲得財務杠桿效應？有節(jié)稅效應？獲得財務杠桿效應？有節(jié)稅效應？3.方案方案E的權益資本收益率為什么最低的權益資本收益率為什么最低A與與B企業(yè)所得稅差企業(yè)所得稅差59.4萬元，是因為利息抵稅，使納稅所得額萬元，是因為利息抵稅，使納稅所得額減少了減少了18033%= 59.4萬元；隨著負債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢。最佳資本結構是萬元；隨著負債水平提高，利息成本呈現(xiàn)上升趨勢。最佳資本結構是2：1C Cost structure&elementsost structure&elements：成本結構和要素：成本結構和要素O Owner

49、ship of SCMwnership of SCM：成本管理責任分解：成本管理責任分解N Navigation of SCMavigation of SCM：全面成本管理操作指導：全面成本管理操作指導T Technology of SCMechnology of SCM：成本管理技術和工具：成本管理技術和工具Reduction plan of costReduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃O Operation process improvementperation process improvement：業(yè)務流程改善：業(yè)務流程改善L Life-cy

50、cle costingife-cycle costing：產(chǎn)品生命周期成本：產(chǎn)品生命周期成本戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略成本管理的“管控管控”模式模式“CONTROL” Model for Strategy Cost CONTROL” Model for Strategy Cost ManagementManagementR Reduction plan of costeduction plan of cost：成本減低行動計劃：成本減低行動計劃42中國制造業(yè)中國制造業(yè)-目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀目前不同地區(qū)管理現(xiàn)狀 地區(qū)地區(qū)指標指標珠三角地區(qū)珠三角地區(qū)長三角地區(qū)長三角地區(qū)環(huán)渤海地環(huán)渤海地區(qū)區(qū)內(nèi)地內(nèi)地（中西部

51、）（中西部）生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率70%-90%40%-60%30%-50%20%-30%品質(zhì)合格率品質(zhì)合格率85%-95%60%-80%50%-70%40%-50%材料損耗材料損耗5%-15%20%-40%30%-50%50%-60%管理工具管理工具與方法的運用與方法的運用普遍使用普遍使用少量使用少量使用少量使用少量使用很少使用很少使用天氣預報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理天氣預報：整體上來說珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平與國際先進水平差距較小；往北及內(nèi)地制水平與國際先進水平差距較小；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；管理觀念差別明顯，先進實效性由東

52、南向西北遞減！念差別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！正是由于管理上的落后正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高造成制造成本偏高-43成成本本結結構構利潤利潤管管銷銷費費無效成本無效成本輔助成本輔助成本基本機能基本機能制造費制造費無效成本無效成本輔助成本輔助成本基本機能基本機能材料費材料費無效成本無效成本輔助成本輔助成本基本機能基本機能成成本本結結構構利潤利潤管銷費管銷費輔助成本輔助成本基本機能基本機能制造費制造費輔助成本輔助成本基本機能基本機能材料費材料費輔助成本輔助成本基本機能基本機能成成本本結結構構利潤利潤管銷費管銷費基本機能基本機能制造費制造費基本機能基本機能材料費材料費基本機能基本機

53、能VE成本減低工作機理成本減低工作機理Cost downVECost down成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務行為管理！成本管理最核心的問題是什么？是業(yè)務行為管理！1 1，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務上花錢？，誰在花錢？在什么時候花錢？在什么業(yè)務上花錢？2 2，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？，為什么要花錢？花錢的目的是什么？實際花錢又干了什么？3 3，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際，應該怎樣花錢？錢應該花在什么地方？實際花在了什么地方？應該花多少？實際花了多少？花了多少？4 4，花錢的權力來自哪里？誰在批準花錢？，花錢的權

54、力來自哪里？誰在批準花錢？5 5，與業(yè)務有關的支出和與業(yè)務無關的支出？，與業(yè)務有關的支出和與業(yè)務無關的支出？6 6，到底吃掉了多少錢？，到底吃掉了多少錢？7 7，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？，到底浪費了多少錢？浪費在什么地方啦？8 8，到底送禮送掉了多少錢？，到底送禮送掉了多少錢？9 9，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？，到底因為責任心的缺失而損失了多少錢？1010，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執(zhí)行的？，預算是怎樣制定的？預算是怎樣執(zhí)行的？1111，哪些業(yè)務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業(yè)務在花錢？什么人在花錢？，哪些業(yè)務應該花錢？哪些人應該花錢？實際上什么業(yè)務在花錢？什么人

55、在花錢？1212，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權是什么？道德基礎又是，成本控制的倫理基礎是什么？理論基礎是什么？行政授權是什么？道德基礎又是什么？經(jīng)濟基礎是什么？什么？經(jīng)濟基礎是什么？1313，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？，怎樣分析和反應問題？怎樣表達問題？怎樣改進會計核算體系？1414，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？，怎樣控制成本？怎樣減少浪費？方案是什么？1515，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？，怎樣推進成本控制方案，會遇到哪些問題？會有什么阻力？怎么辦？45誤區(qū)誤區(qū)2 2：控制成本就：控制成本就是不花

56、錢是不花錢誤區(qū)誤區(qū)5 5：不關注戰(zhàn)：不關注戰(zhàn)略目標略目標誤區(qū)誤區(qū)4 4：把成本與人：把成本與人分離分離誤區(qū)誤區(qū)6 6：不關注效率：不關注效率誤區(qū)誤區(qū)3 3：不關注質(zhì)量：不關注質(zhì)量誤區(qū)誤區(qū)1 1：成本是財務：成本是財務 控制的控制的“成本控制成本控制”的六大誤區(qū)的六大誤區(qū)46“成本控制成本控制”的九大陷阱的九大陷阱陷阱陷阱2 2：控制數(shù)字不：控制數(shù)字不在乎行為在乎行為陷阱陷阱5 5：把裁員當成：把裁員當成本控制本控制陷阱陷阱4 4：把成本當一：把成本當一項孤立工作項孤立工作陷阱陷阱6 6：獎勵錯誤的：獎勵錯誤的行為行為陷阱陷阱3 3：把榜樣當批：把榜樣當批判對象判對象陷阱陷阱1 1：當不拿槍的：

57、當不拿槍的警察警察陷阱陷阱8 8：把損失當成：把損失當成本來控制本來控制陷阱陷阱9 9：一手抓成本：一手抓成本一手抓所得一手抓所得陷阱陷阱7 7：把浪費當：把浪費當成本來管理成本來管理47案例案例：提升營運績效、追求卓越、建：提升營運績效、追求卓越、建構持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導構持續(xù)性競爭優(yōu)勢輔導XX公司成本減低計劃案例X年X月X年X月期間輔導資料收集預備調(diào)查教育訓練職制示范觀摩發(fā)表全面展開STEP-UP診斷輔導與激勵1.生產(chǎn)力 提升15%2.維修費用 降低28%3.不良率 降低20%4.故障件數(shù) 降低63%(218件/月80件/月)5.質(zhì)量提升0.5%(98.8%/月99.3%/月)輔導成效1.以

58、設備圍切入點,著眼生產(chǎn)16大損失,建構高效能生闡產(chǎn)體制2.運用CAP-Do改善機制,持續(xù)且有效能展開改善3.職制示范,建立典范4.自主保養(yǎng)+計劃保養(yǎng)結合性設備改善5.零災害推動提升工作質(zhì)量6.5S推動7.教育與訓練輔導重點1. .故障件數(shù) 降低80%2.維修費用 降低50%3.生產(chǎn)力 提升20%4.庫存降低20%5.空間節(jié)省 20%輔導目標48大額支出的審核大額支出的審核1，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？，商業(yè)理由，為什么做這件事？做這件事要花多少錢？2，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？，誰決定的數(shù)量和價格，誰決定交期？誰決定品質(zhì)？3，誰參與了談判，需要財務參與嗎？

59、財務參與了嗎，誰參與了談判，需要財務參與嗎？財務參與了嗎4，誰是業(yè)務負責人，誰對業(yè)務最后負責，誰是業(yè)務負責人，誰對業(yè)務最后負責5，對方是誰，對方是誰?你了解對方嗎？有第二選擇嗎？你了解對方嗎？有第二選擇嗎？6，審批流程你事先知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？，審批流程你事先知道嗎？你能遇見審批者的態(tài)度嗎？7，單據(jù)要齊全并合理合法，單據(jù)要齊全并合理合法注意事項：注意事項：1，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預付，盡管對方會提出要求，但千萬不要輕易預付2，驗收和品質(zhì)認定與采購人員分離一定要有，驗收和品質(zhì)認定與采購人員分離一定要有3，付款要有計劃，付款要有計劃重新訂定重新訂定KPI的發(fā)展流程的發(fā)展流

60、程-發(fā)展聯(lián)合發(fā)展聯(lián)合KPI Listing制造商制造商渠道渠道績效屬性績效屬性服務服務水平水平預測正預測正確性確性存貨存貨水平水平前置前置時間時間服務服務水平水平預測正預測正確性確性存貨存貨水平水平前置前置時間時間交貨率交貨率成品缺貨頻率成品缺貨頻率物料缺貨頻率物料缺貨頻率銷售預測準確率銷售預測準確率訂單預測準確率訂單預測準確率成品庫存天數(shù)成品庫存天數(shù)物料庫存天數(shù)物料庫存天數(shù)訂單實現(xiàn)的前置時間訂單實現(xiàn)的前置時間成品生產(chǎn)前置時間成品生產(chǎn)前置時間物料訂單前置時間物料訂單前置時間降低采購成本的十大手法降低采購成本的十大手法 n全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言1.通過通過Val