企業(yè)診斷與績效評(píng)估平衡計(jì)分卡之運(yùn)用(ppt 79)(1)

1、企業(yè)診斷企業(yè)診斷與與績效評(píng)估績效評(píng)估平衡計(jì)分卡之運(yùn)用平衡計(jì)分卡之運(yùn)用來自來自 中國最大的資料庫下載中國最大的資料庫下載7企業(yè)經(jīng)營績效衡量企業(yè)經(jīng)營績效衡量章前導(dǎo)讀章前導(dǎo)讀第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍經(jīng)營績效的定義與衡量範(fàn)圍第三節(jié)第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法與參數(shù)規(guī)劃法第四節(jié)第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法7-3衡量企業(yè)的經(jīng)營績效衡量企業(yè)的經(jīng)營績效企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲企業(yè)診斷，即是就企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)營成果，如獲利情形、銷售情形、股利發(fā)放情形等，來加以衡利情形、銷售情形、股

2、利發(fā)放情形等，來加以衡量與評(píng)估，以探究其成果是否業(yè)已達(dá)成主事者的量與評(píng)估，以探究其成果是否業(yè)已達(dá)成主事者的既定目標(biāo)。既定目標(biāo)。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。企業(yè)診斷的首要步驟，為衡量企業(yè)的經(jīng)營績效。 任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，均需要透過績效衡量，任何的企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)，均需要透過績效衡量，來檢視企業(yè)管理活動(dòng)的成效。來檢視企業(yè)管理活動(dòng)的成效。 第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論一、衡量與評(píng)估的定義一、衡量與評(píng)估的定義衡量衡量衡量或測(cè)定某一事物的行動(dòng)或程式。衡量或測(cè)定某一事物的行動(dòng)或程式。透過測(cè)量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測(cè)量工具所獲得的外在指數(shù)。透過測(cè)量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小

3、、範(fàn)透過測(cè)量數(shù)據(jù)或指數(shù)，來表現(xiàn)其數(shù)量、大小、範(fàn)圍或能力。圍或能力。評(píng)估評(píng)估(evaluation)、評(píng)鑑、評(píng)鑑(appraisal)評(píng)估係指評(píng)量某一有機(jī)體或事件之效率或效能，評(píng)估係指評(píng)量某一有機(jī)體或事件之效率或效能，並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行並以特定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行價(jià)值判斷價(jià)值判斷控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資控制系統(tǒng)中之衡量資訊，轉(zhuǎn)換成管理上有用之資訊。訊。 第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論二、績效定義二、績效定義績效績效(performance)：企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡：企業(yè)目標(biāo)達(dá)成程度的一種衡量，包含效率與效果兩各層次量，包含效率與效果兩各層次效能效能(effectiveness) ：指

4、：指Do the right things，以，以實(shí)際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達(dá)成實(shí)際產(chǎn)出與目標(biāo)產(chǎn)出之比值衡量，衡量目標(biāo)達(dá)成情形。產(chǎn)出量愈大情形。產(chǎn)出量愈大 ，效能愈高，效能愈高 效率效率(efficiency) ：指：指Do the things right，以實(shí)際，以實(shí)際產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入產(chǎn)出與潛在產(chǎn)出之比值，即實(shí)際產(chǎn)出與實(shí)際投入之比值之比值 (生產(chǎn)力生產(chǎn)力)衡量衡量績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達(dá)成績效可定義為選擇最適當(dāng)方案以最正確方法達(dá)成所預(yù)定之目標(biāo)。所預(yù)定之目標(biāo)。第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論三、組織績效與部門、個(gè)人績效三、組織績效與部

5、門、個(gè)人績效個(gè)人績效驅(qū)動(dòng)部門績效，部門績效驅(qū)動(dòng)整體組織績效個(gè)人績效驅(qū)動(dòng)部門績效，部門績效驅(qū)動(dòng)整體組織績效組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，組織績效係人員績效與流程績效之綜合體，(如顧客抱怨如顧客抱怨)績效評(píng)估指標(biāo)分類：績效評(píng)估指標(biāo)分類：依可量化的程度分為：依可量化的程度分為：量化指標(biāo)量化指標(biāo)質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價(jià)值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。質(zhì)性指標(biāo)：主觀感受之價(jià)值判斷，如顧客滿意水準(zhǔn)。依依3E分：分：效率效率(efficiency)、效果、效果(effectiveness)、經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)(Economic)第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論組織層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)組織層次之績

6、效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：成本為代表：成本(財(cái)務(wù)財(cái)務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時(shí)間時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例成本成本(財(cái)務(wù)財(cái)務(wù))財(cái)務(wù)報(bào)表、每日財(cái)務(wù)報(bào)表、每日營運(yùn)之成本營運(yùn)之成本純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、純益率、存貨週轉(zhuǎn)率、資本報(bào)酬率、應(yīng)收帳資本報(bào)酬率、應(yīng)收帳款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤款週轉(zhuǎn)率、營業(yè)利潤率率銷貨收入、營業(yè)費(fèi)用、銷貨收入、營業(yè)費(fèi)用、單位成本單位成本組織層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)組織層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：成本為代表：成本(財(cái)務(wù)財(cái)務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時(shí)間時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例品質(zhì)品質(zhì)關(guān)懷度關(guān)懷度對(duì)個(gè)人之關(guān)注對(duì)個(gè)人之關(guān)注客戶客戶、

7、員工滿意員工滿意生產(chǎn)力生產(chǎn)力組織之效率組織之效率每一員工之銷貨收入、每一員工之銷貨收入、產(chǎn)出與投入之比率產(chǎn)出與投入之比率可靠度可靠度一致之績效表現(xiàn)一致之績效表現(xiàn)產(chǎn)品退回產(chǎn)品退回、客戶抱怨客戶抱怨可信度可信度利益關(guān)係人的認(rèn)知利益關(guān)係人的認(rèn)知形象形象、公共關(guān)係公共關(guān)係適任性適任性擁有必要技能知識(shí)擁有必要技能知識(shí)的程度的程度第三者認(rèn)證第三者認(rèn)證、客戶推薦客戶推薦組織層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)組織層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：成本為代表：成本(財(cái)務(wù)財(cái)務(wù))、品質(zhì)品質(zhì)、時(shí)間時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例時(shí)間時(shí)間反應(yīng)度反應(yīng)度(速度速度)產(chǎn)出的速度產(chǎn)出的速度提供快速服

8、務(wù)的提供快速服務(wù)的意願(yuàn)與能力意願(yuàn)與能力完成訂單週期時(shí)間完成訂單週期時(shí)間新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間回覆客戶需求的時(shí)間回覆客戶需求的時(shí)間調(diào)適度調(diào)適度(彈性彈性)回應(yīng)不同需求的回應(yīng)不同需求的能力能力面對(duì)變革之積極面對(duì)變革之積極態(tài)度態(tài)度面對(duì)變革之心理準(zhǔn)備面對(duì)變革之心理準(zhǔn)備執(zhí)行提案的個(gè)數(shù)執(zhí)行提案的個(gè)數(shù)人員層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)人員層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：成本為代表：成本、品質(zhì)品質(zhì)、時(shí)間時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例成本成本薪酬薪酬薪資與獎(jiǎng)金薪資與獎(jiǎng)金薪資薪資、獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金訓(xùn)練訓(xùn)練擴(kuò)展員工技能領(lǐng)域擴(kuò)展員工技能領(lǐng)域 訓(xùn)練課程訓(xùn)練課程、研討會(huì)研討會(huì)激勵(lì)激勵(lì)鼓勵(lì)

9、員工持續(xù)改善鼓勵(lì)員工持續(xù)改善 分紅計(jì)劃與獎(jiǎng)酬分紅計(jì)劃與獎(jiǎng)酬品質(zhì)品質(zhì)可靠度可靠度績效的一致性績效的一致性符合預(yù)定進(jìn)度或承諾符合預(yù)定進(jìn)度或承諾錯(cuò)誤率錯(cuò)誤率可信度可信度值的信賴的程度值的信賴的程度服務(wù)人員的特質(zhì)服務(wù)人員的特質(zhì)適任性適任性擁有必要技能知識(shí)擁有必要技能知識(shí)的程度的程度資格證書資格證書、技能等級(jí)技能等級(jí)人員層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)人員層次之績效評(píng)估指標(biāo)：績效指標(biāo)可以下三項(xiàng)為代表：成本為代表：成本、品質(zhì)品質(zhì)、時(shí)間時(shí)間績效評(píng)估指標(biāo)績效評(píng)估指標(biāo)定義定義範(fàn)例範(fàn)例時(shí)間時(shí)間反應(yīng)度反應(yīng)度提供快速服務(wù)的意提供快速服務(wù)的意願(yuàn)與準(zhǔn)備程度願(yuàn)與準(zhǔn)備程度回覆詢問的時(shí)間回覆詢問的時(shí)間調(diào)適度調(diào)適度員工改變

10、的能力員工改變的能力 (彈性彈性)擁有技能的數(shù)量擁有技能的數(shù)量個(gè)人應(yīng)變的準(zhǔn)備個(gè)人應(yīng)變的準(zhǔn)備提案數(shù)量提案數(shù)量成本、品質(zhì)、時(shí)間三因素相互關(guān)連成本、品質(zhì)、時(shí)間三因素相互關(guān)連如員工改變的能力如員工改變的能力-採訓(xùn)練增加發(fā)展成本採訓(xùn)練增加發(fā)展成本 -採招募增加薪酬成本採招募增加薪酬成本第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評(píng)估四、績效管理與績效評(píng)估l 績效管理績效管理 系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個(gè)人對(duì)目標(biāo)與目標(biāo)如何系統(tǒng)化管理過程，以建立組織與個(gè)人對(duì)目標(biāo)與目標(biāo)如何達(dá)成的共識(shí)，進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達(dá)成的共識(shí)，進(jìn)而進(jìn)行有效的員工管理方法，提升目標(biāo)達(dá)成的可能性達(dá)成的可能性 運(yùn)用

11、有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績運(yùn)用有效的方法、程序與制度管理企業(yè)內(nèi)所有成員之績效，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。效，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。l 績效評(píng)估績效評(píng)估 企業(yè)對(duì)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)企業(yè)對(duì)員工在過去一段時(shí)間內(nèi)的工作表現(xiàn)或完成某一任務(wù)後，評(píng)估員工所做的貢獻(xiàn)，並對(duì)他具有的潛在發(fā)展能力後，評(píng)估員工所做的貢獻(xiàn)，並對(duì)他具有的潛在發(fā)展能力作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎(jiǎng)懲等相關(guān)人事作為作判斷，並作為調(diào)整薪資、升遷與獎(jiǎng)懲等相關(guān)人事作為之依據(jù)之依據(jù)第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論四、績效管理與績效評(píng)估四、績效管理與績效評(píng)估l 績效管理績效管理(performance appraisa

12、l)涵蓋涵蓋：n將願(yuàn)景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工將願(yuàn)景與策略目標(biāo)由上至下展開到每一員工n績效改善的過程管理績效改善的過程管理，包括政策手段、目標(biāo)值，包括政策手段、目標(biāo)值與時(shí)程表與時(shí)程表n績效管理為績效評(píng)估與其他人力資源管理功能績效管理為績效評(píng)估與其他人力資源管理功能的結(jié)合的結(jié)合績效評(píng)估績效評(píng)估(performance appraisal)是績效管理是績效管理(performance management) 的的工具四、績效管理與績效評(píng)估四、績效管理與績效評(píng)估l績效管理流程績效管理流程確認(rèn)公司策略與目標(biāo)：將組織願(yuàn)景與企業(yè)策略相結(jié)合。並且制定部門或各功能、人員的目標(biāo)。決定由誰來評(píng)估決定使用何

13、種績效評(píng)估表方法：建立一套有關(guān)工作績效回饋的制度：第第0節(jié)節(jié) 績效管理概論績效管理概論發(fā)展是否為明發(fā)展是否為明日工作預(yù)作準(zhǔn)備日工作預(yù)作準(zhǔn)備?改善績效否?能否區(qū)分績效優(yōu)劣，能否區(qū)分績效優(yōu)劣，與未來發(fā)展?jié)摿εc未來發(fā)展?jié)摿?激勵(lì)否激勵(lì)否?薪酬薪酬績效績效評(píng)估評(píng)估訓(xùn)練發(fā)展訓(xùn)練發(fā)展甄選任用甄選任用是否選擇具是否選擇具有績效良好有績效良好潛力者潛力者?能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，能否區(qū)分績效水準(zhǔn)，作為薪酬之依據(jù)作為薪酬之依據(jù)?能否提供訓(xùn)練能否提供訓(xùn)練發(fā)展所需資訊發(fā)展所需資訊?l績效評(píng)估與人力資源管理績效評(píng)估與人力資源管理l績效評(píng)估對(duì)企業(yè)與員工所提供之訊息績效評(píng)估對(duì)企業(yè)與員工所提供之訊息 對(duì)象對(duì)象 種類種類企業(yè)企業(yè)員

14、工員工評(píng)核性訊息評(píng)核性訊息員工任免、升遷、員工任免、升遷、職務(wù)調(diào)動(dòng)職務(wù)調(diào)動(dòng)瞭解過去工作績效瞭解過去工作績效核薪、獎(jiǎng)金、福利核薪、獎(jiǎng)金、福利確定工作生涯發(fā)展程度確定工作生涯發(fā)展程度企業(yè)政策之檢討企業(yè)政策之檢討瞭解個(gè)人長處與缺點(diǎn)瞭解個(gè)人長處與缺點(diǎn)發(fā)展性訊息發(fā)展性訊息盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)況盤點(diǎn)人力資源現(xiàn)況澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向澄清職業(yè)生涯發(fā)展方向瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)瞭解因應(yīng)未來業(yè)務(wù)之人力需求之人力需求確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛確認(rèn)員工自我發(fā)展之潛能能績效評(píng)估指標(biāo)之選擇績效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)依

15、工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估重點(diǎn)投入投入意義意義強(qiáng)調(diào)人的特質(zhì)，找對(duì)人績效就好強(qiáng)調(diào)人的特質(zhì)，找對(duì)人績效就好評(píng)估內(nèi)容評(píng)估內(nèi)容人格特質(zhì)人格特質(zhì)(勤勞、忠誠勤勞、忠誠) ，能力，能力(管理能力、語言管理能力、語言能力能力)常用項(xiàng)目常用項(xiàng)目能力、性格能力、性格範(fàn)例範(fàn)例業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員- 外向、親和度外向、親和度績效評(píng)估指標(biāo)之選擇績效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選

16、擇適當(dāng)指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估重點(diǎn)過程過程意義意義強(qiáng)調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保強(qiáng)調(diào)過程的正確性，員工努力程度為績效保證證評(píng)估內(nèi)容評(píng)估內(nèi)容 工作過程中之行為、努力、態(tài)度工作過程中之行為、努力、態(tài)度常用項(xiàng)目常用項(xiàng)目 業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度業(yè)務(wù)執(zhí)行態(tài)度範(fàn)例範(fàn)例生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)生產(chǎn)線員工遵守作業(yè)規(guī)範(fàn)收銀員動(dòng)作迅速、服務(wù)態(tài)度佳收銀員動(dòng)作迅速、服務(wù)態(tài)度佳績效評(píng)估指標(biāo)之選擇績效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)依工作性質(zhì)決定指標(biāo)。依員工投入、過程、產(chǎn)出三個(gè)向度考量，選擇適當(dāng)

17、指標(biāo)。向度考量，選擇適當(dāng)指標(biāo)。評(píng)估重點(diǎn)評(píng)估重點(diǎn)產(chǎn)出產(chǎn)出意義意義強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)能多寡為績效指標(biāo)評(píng)估內(nèi)容評(píng)估內(nèi)容以客觀產(chǎn)出資料為主以客觀產(chǎn)出資料為主常用項(xiàng)目常用項(xiàng)目業(yè)績?cè)u(píng)估、產(chǎn)品不良率業(yè)績?cè)u(píng)估、產(chǎn)品不良率範(fàn)例範(fàn)例銷售員之銷售量、部門主管之營運(yùn)績效銷售員之銷售量、部門主管之營運(yùn)績效績效評(píng)估指標(biāo)之選擇績效評(píng)估指標(biāo)之選擇：依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依工作性質(zhì)、公司策略與目的及行業(yè)性質(zhì)而定。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。依公司經(jīng)營策略決定績效指標(biāo)。依公司經(jīng)營策略選擇評(píng)估指標(biāo)依公司經(jīng)營策略選擇評(píng)估指標(biāo)如以公司銷售策略為例：如以公司銷售策略為例：新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。

18、新產(chǎn)品應(yīng)以過程為向度來選擇績效指標(biāo)。拜訪客戶次數(shù)。拜訪客戶次數(shù)。 依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識(shí)、技術(shù)依行業(yè)性質(zhì)決定指標(biāo)。依行業(yè)所需知識(shí)、技術(shù)與能力來選定。與能力來選定?？冃гu(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之對(duì)員工表現(xiàn)定一固定標(biāo)準(zhǔn)，員工績效與所定之績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評(píng)估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為績效標(biāo)準(zhǔn)比較，評(píng)估基礎(chǔ)以員工績效表現(xiàn)為主主 。適用於員工發(fā)展用途上。適用於員工發(fā)展用途上 ?？陀^標(biāo)準(zhǔn)客觀標(biāo)準(zhǔn) 。 評(píng)估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主評(píng)估基礎(chǔ)以員工績效相互比較為主 。 員工差異化的人事作業(yè)。員工差異化的人事作業(yè)。SMART原則原則Specific特定

19、的：有重點(diǎn)，目標(biāo)陳述明確特定的：有重點(diǎn)，目標(biāo)陳述明確。Measurable ：目標(biāo)陳述包含一個(gè)可計(jì)算的：目標(biāo)陳述包含一個(gè)可計(jì)算的指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少。指標(biāo)。如業(yè)績多少、不良率低於多少?？冃гu(píng)估標(biāo)準(zhǔn)績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：SMART原則原則Reachable可達(dá)成的：員工付出就有成果可達(dá)成的：員工付出就有成果。Result：結(jié)果導(dǎo)向。：結(jié)果導(dǎo)向。Timing ：包含時(shí)間期限：包含時(shí)間期限。SMART的例子的例子降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。降低缺席率：每年每人缺席率不超過三天。達(dá)成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為達(dá)成業(yè)績目標(biāo)：第一季銷售目標(biāo)達(dá)成率為100% 。提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個(gè)月內(nèi)

20、，顧客抱怨數(shù)每週提高服務(wù)品質(zhì)：未來六個(gè)月內(nèi)，顧客抱怨數(shù)每週 少少 5於件。於件。人員招募計(jì)畫：上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù)，人員招募計(jì)畫：上半年達(dá)成每月招募目標(biāo)人數(shù)， 招募費(fèi)用需在預(yù)算內(nèi)。招募費(fèi)用需在預(yù)算內(nèi)。 績效評(píng)估方法績效評(píng)估方法必須具備下列四個(gè)條件：必須具備下列四個(gè)條件：信度信度:是指評(píng)估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性是指評(píng)估績效的分?jǐn)?shù)的一致性、穩(wěn)定性的程度以及利用不同評(píng)估方法、不同時(shí)間，或的程度以及利用不同評(píng)估方法、不同時(shí)間，或不同的評(píng)估者所產(chǎn)生的差異程度不同的評(píng)估者所產(chǎn)生的差異程度效度效度:是指績效評(píng)估結(jié)果實(shí)際反映工作要求，是指績效評(píng)估結(jié)果實(shí)際反映工作要求，工作成果的程度。工作成果的程度。

21、公平性公平性:是指績效評(píng)估分?jǐn)?shù)不受個(gè)人特徵，如是指績效評(píng)估分?jǐn)?shù)不受個(gè)人特徵，如年齡、年資、性別等因素影響。年齡、年資、性別等因素影響。簡便性簡便性:績效評(píng)估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須績效評(píng)估的表格內(nèi)容和分?jǐn)?shù)處理必須簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計(jì)算簡便，以便主管能勝任愉快的使用表格，計(jì)算出結(jié)果出結(jié)果績效評(píng)估方法的分類：績效評(píng)估方法的分類：依時(shí)間分：依時(shí)間分：過去導(dǎo)向評(píng)估：過去導(dǎo)向評(píng)估： 偏重已發(fā)生的工作事件。偏重已發(fā)生的工作事件。員工個(gè)別績效評(píng)估：評(píng)估尺度法、檢核表員工個(gè)別績效評(píng)估：評(píng)估尺度法、檢核表法法 、強(qiáng)迫選擇法、強(qiáng)迫選擇法 、重要事例法與行為定錨、重要事例法與行為定錨法。法。員工績

22、效相互比較：排列法、交替排列法員工績效相互比較：排列法、交替排列法 、配對(duì)比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。、配對(duì)比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。未來導(dǎo)向評(píng)估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u(píng)估。未來導(dǎo)向評(píng)估：偏重員工未來發(fā)展?jié)撃艿脑u(píng)估。如目標(biāo)管理法、自我評(píng)估法。如目標(biāo)管理法、自我評(píng)估法 、心理評(píng)估法、評(píng)量中、心理評(píng)估法、評(píng)量中心法。心法。績效評(píng)估方法的分類：績效評(píng)估方法的分類：依內(nèi)容分：依內(nèi)容分：特質(zhì)導(dǎo)向特質(zhì)導(dǎo)向 ：依工作內(nèi)容與工作者特性評(píng)估依工作內(nèi)容與工作者特性評(píng)估。如忠誠度如忠誠度、值得信賴、有創(chuàng)造力、值得信賴、有創(chuàng)造力 、有自信、有自信、有團(tuán)隊(duì)精神有團(tuán)隊(duì)精神。適用於員工工作潛能適用於員工工作潛能、人際關(guān)係人

23、際關(guān)係、溝通能力之溝通能力之評(píng)估評(píng)估 。 包括包括交替排列法、配對(duì)比較法、強(qiáng)迫交替排列法、配對(duì)比較法、強(qiáng)迫百分比分配法。百分比分配法。行為導(dǎo)向行為導(dǎo)向 ：依工作過程評(píng)估：依工作過程評(píng)估 。如做了些甚麼，。如做了些甚麼，如何去做如何去做 。包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評(píng)估包括重要事例法、與行為定錨法、與自我評(píng)估法。法。結(jié)果導(dǎo)向：結(jié)果導(dǎo)向： 依工作結(jié)果評(píng)估依工作結(jié)果評(píng)估 。如做出甚麼。如做出甚麼。 績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：評(píng)估尺度法。評(píng)估尺度法。姓名姓名職位職位員工編號(hào)員工編號(hào)評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評(píng)估向度評(píng)估向度12345678910說說 明明

24、績效性績效性協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力規(guī)劃能力規(guī)劃能力績效指標(biāo)績效指標(biāo) 分?jǐn)?shù)越高越佳。如分?jǐn)?shù)越高越佳。如1代表非常差代表非常差、1010非常好非常好總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：加權(quán)檢核表法。不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。加權(quán)檢核表法。不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名姓名職位職位員工編號(hào)員工編號(hào)評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目是是 否否說說 明明會(huì)主動(dòng)提供意見嗎會(huì)主動(dòng)提供意見嗎?具備足夠工作知識(shí)嗎具備足夠工作知識(shí)嗎?能受同仁尊敬嗎能受同仁尊敬嗎?總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法：

25、績效評(píng)估方法：強(qiáng)迫選擇法強(qiáng)迫選擇法。 不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。不給評(píng)估者各向度之權(quán)數(shù)。姓名姓名職位職位員工編號(hào)員工編號(hào)評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止選擇選擇評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目說說 明明(2)1.待人非常熱誠嗎待人非常熱誠嗎?2.具備足夠工作知識(shí)嗎具備足夠工作知識(shí)嗎?(1)1.做事沒有效率嗎做事沒有效率嗎?2.缺乏團(tuán)隊(duì)精神嗎缺乏團(tuán)隊(duì)精神嗎?總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：關(guān)鍵事例法關(guān)鍵事例法。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。平日觀察紀(jì)錄員工表現(xiàn)。特點(diǎn)特點(diǎn): 輔助性工具。優(yōu)點(diǎn)輔助性工具。優(yōu)點(diǎn): 真實(shí)證據(jù)、真實(shí)證據(jù)、 較為客觀、較為客

26、觀、 指出改進(jìn)具體方向，指出改進(jìn)具體方向，列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)列優(yōu)、丁等須有具體事實(shí)姓名姓名職位職位員工編號(hào)員工編號(hào)評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止日期日期優(yōu)良事蹟優(yōu)良事蹟日期日期不良事蹟不良事蹟9/12年度計(jì)畫簡報(bào)表現(xiàn)年度計(jì)畫簡報(bào)表現(xiàn)良好良好 9/19工作時(shí)上網(wǎng)聊天工作時(shí)上網(wǎng)聊天總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法績效評(píng)估方法：行為定錨行為定錨法法 行為基準(zhǔn)量表行為基準(zhǔn)量表(Behaviorally anchored rating scales，簡稱，簡稱BARS)。量化的績效尺度上，加。量化的績效尺度上，加註評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。註評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。姓

27、名姓名職位職位員工編號(hào)員工編號(hào)評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止向度向度行為描述行為描述說明說明知識(shí)知識(shí)與判與判斷斷績效極優(yōu)績效極優(yōu) 7 知道商品價(jià)格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價(jià)或錯(cuò)誤的標(biāo)價(jià)知道商品價(jià)格，能發(fā)現(xiàn)標(biāo)價(jià)或錯(cuò)誤的標(biāo)價(jià) 6.5 知道那些商品價(jià)格價(jià)格經(jīng)常變動(dòng)知道那些商品價(jià)格價(jià)格經(jīng)常變動(dòng) 1 完全不知道商品價(jià)格完全不知道商品價(jià)格 績效極差績效極差態(tài)度態(tài)度總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng)估評(píng)估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：排列法。排列法。評(píng)估期間評(píng)估期間年年 月月 日起至日起至 年年 月月 日止日止姓名姓名專業(yè)專業(yè)知識(shí)知識(shí)工 作工 作數(shù)量數(shù)量工作工作品質(zhì)品質(zhì)總分總分等級(jí)等級(jí)

28、1. Tony121412. Lisa3553. Andy5444. Linda2335. Amy 4 41 12 2總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：交替排列法。評(píng)估時(shí)將表現(xiàn)最佳填入第一欄第交替排列法。評(píng)估時(shí)將表現(xiàn)最佳填入第一欄第一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩一格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後一格。然後剩下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最下員工中表現(xiàn)最佳填入第一欄第二格，表現(xiàn)最差填入第二欄最後第二格。依此類推。差填入第二欄最後第二格。依此類推。等級(jí)等級(jí)姓名姓名等級(jí)等級(jí)姓名姓名16273849510績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：強(qiáng)迫百分比分配

29、法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。績效評(píng)估評(píng)分績效評(píng)估評(píng)分員工人數(shù)員工人數(shù)20%20%60%以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等以類似常態(tài)分配的比例來評(píng)等績效評(píng)估方法：績效評(píng)估方法：配對(duì)比較法。針對(duì)每一屬性將員工配對(duì)比較，配對(duì)比較法。針對(duì)每一屬性將員工配對(duì)比較，可提高排序精確度，但員工數(shù)不宜過多?？商岣吲判蚓_度，但員工數(shù)不宜過多。屬性：創(chuàng)造力屬性：創(chuàng)造力1. Tony2. Lisa3. Andy4. Linda5. Amy1. Tony+-+2. Lisa-3. Andy+4. Linda+-5. Am

30、y - -+ +- -+ +總總 分分評(píng)估者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng)Lisa在創(chuàng)造力上表現(xiàn)最佳，Andy表現(xiàn)最差?？冃гu(píng)估方法：績效評(píng)估方法：強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等強(qiáng)迫百分比分配法。事先規(guī)定各評(píng)估要素各等第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。第的人數(shù)比例，但總員工數(shù)不宜過少。員工員工1. Tony 2. Lisa 3. Andy 4. Linda 5. Amy6.David 7John分配人數(shù)分配人數(shù)12211評(píng)等評(píng)等最優(yōu)最優(yōu)優(yōu)優(yōu)良良上可上可劣劣工作技能工作技能12,73,564工作品質(zhì)工作品質(zhì)26,71,354創(chuàng)造力創(chuàng)造力協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)性受評(píng)者總分受評(píng)者總分總總 分分評(píng)估

31、者評(píng)估者評(píng) 估評(píng) 估日期日期總評(píng)總評(píng) 績效管理概論績效評(píng)估體系：績效評(píng)估體系： 擬定公司發(fā)展目標(biāo) 設(shè)定部門目標(biāo)設(shè)定員工目標(biāo)業(yè)務(wù)執(zhí)行設(shè)定員工應(yīng)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo) 員工業(yè)務(wù)執(zhí)行能力發(fā)展 目標(biāo)本人實(shí)際工作表現(xiàn)主管之指導(dǎo)與查核 績效管理概論n 績效評(píng)估體系：績效評(píng)估體系： 目標(biāo)完成狀況 客觀數(shù)據(jù)檢定結(jié)果自我評(píng)價(jià) 績效評(píng)估第一次評(píng)定 直屬主管業(yè)績表現(xiàn)、執(zhí)行態(tài)度與能力 績效評(píng)估第二次評(píng)定 上一級(jí)主管 視情況調(diào)整評(píng)估結(jié)果 最後評(píng)估結(jié)果與回饋 告知、面談 評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用 人事訓(xùn)練、升遷、薪資、任用與人事研究主管與部屬面談給予指導(dǎo)建議及往後工作目標(biāo) 績效管理概論n 績效評(píng)估體系：績效評(píng)估體系： 人力資源系統(tǒng) 建立員工

32、資料卡能力開發(fā)表 調(diào)整組織發(fā)展策略與計(jì)畫 利用資料分析人力資源、 組織計(jì)畫之綜合性展望績效評(píng)估之主要偏差：績效評(píng)估之主要偏差：績效必須經(jīng)由績效必須經(jīng)由”人人”來評(píng)估，來評(píng)估，評(píng)估者的價(jià)值、偏見、喜好往往影響他的評(píng)估結(jié)評(píng)估者的價(jià)值、偏見、喜好往往影響他的評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性。可能發(fā)生的偏差有下列幾種果的準(zhǔn)確性?？赡馨l(fā)生的偏差有下列幾種:月暈效果月暈效果:主管因?yàn)椴繉俚囊粋€(gè)特徵給予較高主管因?yàn)椴繉俚囊粋€(gè)特徵給予較高或較低的成績或較低的成績 寬嚴(yán)偏差寬嚴(yán)偏差:有些主管由於擁有大將手下無弱兵有些主管由於擁有大將手下無弱兵的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的心理，或傾向於完美主義給予部屬高或低的的分?jǐn)?shù)

33、的分?jǐn)?shù)中間傾向偏差中間傾向偏差: 打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部打出高低分?jǐn)?shù)不僅容易引起部屬對(duì)主管反彈，也易引起部屬間的摩擦屬對(duì)主管反彈，也易引起部屬間的摩擦 為了為了保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分保持和諧氣氛，有些主管往往以中間或平均分?jǐn)?shù)來評(píng)估部屬的工作表現(xiàn)數(shù)來評(píng)估部屬的工作表現(xiàn)。親近偏差親近偏差:以部屬最近一段時(shí)間的表現(xiàn)來評(píng)估以部屬最近一段時(shí)間的表現(xiàn)來評(píng)估他一年的績效。他一年的績效。 績效面談：績效面談：績效面談的主要目的可分為兩個(gè)績效面談的主要目的可分為兩個(gè):(1)檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，檢討員工的工作職責(zé)以及完成的程度，(2)辨認(rèn)、辨認(rèn)、規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就

34、是檢討過去，規(guī)劃下一季的工作目標(biāo)。簡單的說就是檢討過去，激勵(lì)未來激勵(lì)未來績效面談流程績效面談流程:暖場說明面談目的告知績效評(píng)估結(jié)果部屬自述原因績效面談流程績效面談流程:探討溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)績效評(píng)估結(jié)果結(jié)束面談?wù)砻嬲劶o(jì)錄，向上級(jí)主管報(bào)告7-42第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之目的衡量經(jīng)營績效之目的1/2衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效衡量與判斷企業(yè)經(jīng)營績效個(gè)人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合個(gè)人績效與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合培養(yǎng)員工工作能力培養(yǎng)員工工作能力激勵(lì)員工工作士氣激勵(lì)員工工作士氣加強(qiáng)主管與員工的溝通加強(qiáng)主管與員工的溝通員工敘薪與升遷之依據(jù)員工敘薪與升遷之依據(jù)企業(yè)控制與整合之工具企業(yè)控制與整合之工具7-43第一節(jié)第一節(jié)

35、 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性2/2可評(píng)估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可評(píng)估企業(yè)過去的經(jīng)營成果可供作預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)可供作預(yù)測(cè)未來企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ) 可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具可作為企業(yè)經(jīng)理人管理控制工具 建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效與採取改正行動(dòng)建立績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績效與採取改正行動(dòng)可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù)可作為企業(yè)是否永續(xù)經(jīng)營的決策重要參考依據(jù) 7-44第一節(jié)第一節(jié) 衡量經(jīng)營績效之重要性衡量經(jīng)營績效之重要性3/2企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個(gè)人的直覺之外，更熟習(xí)企業(yè)經(jīng)理人唯有在考量個(gè)人的直覺之外，更熟習(xí)各種各種關(guān)鍵性績效指標(biāo)關(guān)鍵性績效指標(biāo)(有如各種儀表板有如各種儀表板)，方能

36、穩(wěn)，方能穩(wěn)步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。步邁向中大企業(yè)的經(jīng)營管理模式。騎腳踏車或機(jī)車時(shí)騎腳踏車或機(jī)車時(shí) 開汽車時(shí)開汽車時(shí) 開飛機(jī)時(shí)開飛機(jī)時(shí) 7-45第二節(jié)第二節(jié) 經(jīng)營績效的定義與衡量經(jīng)營績效的定義與衡量 範(fàn)圍範(fàn)圍衡量與評(píng)估的定義衡量與評(píng)估的定義績效之定義績效之定義績效的構(gòu)面績效的構(gòu)面7-46績效之構(gòu)面績效之構(gòu)面企業(yè)績效評(píng)估應(yīng)由不同組成分子來衡量企業(yè)績效評(píng)估應(yīng)由不同組成分子來衡量單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成單一指標(biāo)：常用指標(biāo)為生產(chǎn)力、淨(jìng)利、目標(biāo)達(dá)成率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定率、效能、效率、參與者的滿足、企業(yè)長與穩(wěn)定等。等。無法衡量企業(yè)整體績效。無法衡量企業(yè)整體績效。

37、 多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時(shí)採用如包含財(cái)務(wù)情多重指標(biāo)：數(shù)種績效指標(biāo)同時(shí)採用如包含財(cái)務(wù)情形、營運(yùn)、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、形、營運(yùn)、生產(chǎn)力、市場地位、服務(wù)與顧客關(guān)係、對(duì)公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東對(duì)公眾與政府關(guān)係、員工關(guān)係與人力發(fā)展、股東關(guān)係。關(guān)係。 企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含企業(yè)經(jīng)營績效應(yīng)該包含效能、效率與員工滿意度。效能、效率與員工滿意度。7-47第三節(jié)第三節(jié) 比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法與參數(shù)規(guī)劃法比率法比率法財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析參數(shù)規(guī)劃法：事先決定適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)函數(shù)，以分析企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如企業(yè)之生產(chǎn)效率。例如Cobb-Dougla

38、s函數(shù)函數(shù)非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法非參數(shù)規(guī)劃法：資料包絡(luò)分析法cbxaxY217-48比率法比率法透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績透過選擇若干代表性比率性指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效。指標(biāo)可能為財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性。又稱指標(biāo)法。效。指標(biāo)可能為財(cái)務(wù)性或非財(cái)務(wù)性。又稱指標(biāo)法。 財(cái)務(wù)比率法：使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效財(cái)務(wù)比率法：使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量企業(yè)經(jīng)營績效 平衡計(jì)分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡：將企業(yè)策略轉(zhuǎn)化成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)(構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長構(gòu)面顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長) 之績效衡量之績效衡量指標(biāo)指標(biāo)優(yōu)點(diǎn)計(jì)算簡明與明確顯示特色優(yōu)點(diǎn)計(jì)算簡明與明確顯示特色缺點(diǎn)缺少每人皆同意之

39、一致性比率標(biāo)準(zhǔn)缺點(diǎn)缺少每人皆同意之一致性比率標(biāo)準(zhǔn)7-49比率法比率法財(cái)務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對(duì)值與變財(cái)務(wù)性指標(biāo)可採用比率分析、絕對(duì)值與變動(dòng)分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)動(dòng)分析等。常用衡量方式如純益率、營業(yè)淨(jìng)利率、資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、淨(jìng)利率、資產(chǎn)報(bào)酬率、股東權(quán)益報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、營運(yùn)收入成長率、市場佔(zhàn)有資本報(bào)酬率、營運(yùn)收入成長率、市場佔(zhàn)有率。率。非財(cái)務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動(dòng)率、非財(cái)務(wù)比率法：員工滿意度、員工流動(dòng)率、顧客滿意度。顧客滿意度。7-50財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析基本內(nèi)涵財(cái)務(wù)報(bào)表分析基本內(nèi)涵財(cái)務(wù)比率分析方式財(cái)務(wù)比率分析方式靜態(tài)分析：同一年度項(xiàng)目間之分析，

40、可稱縱的靜態(tài)分析：同一年度項(xiàng)目間之分析，可稱縱的分析或垂直分析。分析或垂直分析。動(dòng)態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。動(dòng)態(tài)分析可稱橫的分析或水平分析。 財(cái)務(wù)比率分析的缺失財(cái)務(wù)比率分析的缺失忽略權(quán)益資本的考量。忽略權(quán)益資本的考量。按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度計(jì)算出的淨(jìng)利潤存在某種程按照現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度計(jì)算出的淨(jìng)利潤存在某種程度的失真度的失真和扭曲。和扭曲。共同比損益表與獲利性比率共同比損益表與獲利性比率7-52財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)比率分析的缺失財(cái)務(wù)比率分析的缺失財(cái)務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果，無財(cái)務(wù)指標(biāo)為落後指標(biāo)，僅企業(yè)活動(dòng)的結(jié)果，無法預(yù)測(cè)未來之績效。法預(yù)測(cè)未來之績效。過分重視效率，絕少重視效果。部門目

41、標(biāo)與企過分重視效率，絕少重視效果。部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)未整合。業(yè)目標(biāo)未整合。過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部過分強(qiáng)調(diào)內(nèi)部性：無法釐清績效高低係因內(nèi)部管理因素或外界環(huán)境、景氣變動(dòng)造成。管理因素或外界環(huán)境、景氣變動(dòng)造成。7-53財(cái)務(wù)報(bào)表分析財(cái)務(wù)報(bào)表分析積極性績效評(píng)估，採用財(cái)務(wù)性指標(biāo)時(shí)應(yīng)兼顧積極性績效評(píng)估，採用財(cái)務(wù)性指標(biāo)時(shí)應(yīng)兼顧同時(shí)重視效率與效果。同時(shí)重視效率與效果。重視整體利潤最大化。重視整體利潤最大化。重視長期利益。重視長期利益?？冃Ш饬颗c企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。績效衡量與企業(yè)目標(biāo)應(yīng)有直接而一致的關(guān)係。7-54績效衡量指標(biāo)區(qū)分績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)傳統(tǒng)改良式改良式時(shí)間面時(shí)間面短期短期長

42、期長期焦點(diǎn)焦點(diǎn)內(nèi)部內(nèi)部外部外部構(gòu)面構(gòu)面作業(yè)面作業(yè)面策略面策略面範(fàn)疇範(fàn)疇區(qū)域性區(qū)域性總體整合性總體整合性衡量指標(biāo)數(shù)目衡量指標(biāo)數(shù)目很多很多較少較少時(shí)限性時(shí)限性歷史性歷史性即時(shí)性即時(shí)性本質(zhì)本質(zhì)定量定量定性定性衡量的穩(wěn)定性衡量的穩(wěn)定性短暫的短暫的永續(xù)的永續(xù)的操縱能力操縱能力僵固僵固彈性彈性表表7-3績效衡量指標(biāo)的屬性績效衡量指標(biāo)的屬性 7-55績效衡量指標(biāo)區(qū)分績效衡量指標(biāo)區(qū)分傳統(tǒng)傳統(tǒng)改良式改良式與策略的連結(jié)與策略的連結(jié)衝突衝突連結(jié)連結(jié)與獎(jiǎng)酬的連結(jié)與獎(jiǎng)酬的連結(jié)無連結(jié)無連結(jié)強(qiáng)烈連結(jié)強(qiáng)烈連結(jié)資料的正確性資料的正確性低低高高整合程度整合程度低低高高品質(zhì)品質(zhì)資料資料資訊資訊效率效率低低高高解釋的深度解釋的深度報(bào)

43、導(dǎo)報(bào)導(dǎo)分析分析責(zé)任責(zé)任功能性功能性全公司全公司預(yù)測(cè)能力預(yù)測(cè)能力低低高高續(xù)前頁續(xù)前頁 績效管理概論n 傳統(tǒng)績效評(píng)估之缺點(diǎn)：l績效評(píng)估制度，似乎與公司競爭優(yōu)勢(shì)無關(guān)。l績效評(píng)估制度，似乎無法滿足客戶需求。l績效評(píng)估制度，似乎並未鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。l績效評(píng)估制度，只重視短期績效，而忽略企業(yè)長期境經(jīng)需要。平衡計(jì)分卡企業(yè)為何需平衡計(jì)分卡n 平衡計(jì)分卡保留財(cái)務(wù)量度作為管理與業(yè)績的總結(jié)，但強(qiáng)調(diào)以更廣泛及整合性的衡量標(biāo)準(zhǔn)，將企業(yè)的顧客、內(nèi)部流程及員工與系統(tǒng)的表現(xiàn)與長期財(cái)務(wù)成功連結(jié)。n 財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)：l造成過度追求短期的財(cái)務(wù)成功，而對(duì)創(chuàng)造長期價(jià)值的無形與智慧資產(chǎn)投資不足。FMC公司的例子：目前財(cái)務(wù)績效表現(xiàn)良好，

44、但已沒有成長的潛力。也無法評(píng)估長期行動(dòng)方案的績效。l短期財(cái)務(wù)壓力，迫使削減新產(chǎn)品開發(fā)、流程改進(jìn)、人力資源培養(yǎng)、資訊科技與系統(tǒng)的開支。(喪失儲(chǔ)備資產(chǎn)以創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力)(以昂貴價(jià)格低劣服務(wù)剝削顧客)(短期獲利增加，但缺乏顧客的忠誠與滿意)企業(yè)為何需平衡計(jì)分卡n 財(cái)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)(續(xù))：l全錄的失敗案例：1970年代寡占的全錄出租影印機(jī)，一魚兩吃策略同時(shí)賺影印利潤與碳粉、紙張的利潤。昂貴機(jī)器卻故障率高導(dǎo)致顧客不滿。全錄對(duì)應(yīng)策略為賣斷機(jī)器，並成立維修服務(wù)部門。結(jié)果創(chuàng)造高的財(cái)務(wù)績效：營收、利潤成長，投資報(bào)酬率增加。但顧客的期望是：效率高且低故障率的機(jī)器。當(dāng)日本、其他美國公司提供便宜、低故障率、影印品

45、質(zhì)相似或更好的機(jī)器時(shí)，全錄立刻流失顧客。下場： 幾乎破產(chǎn)。轉(zhuǎn)危為安的策略：重視服務(wù)與品質(zhì)。 績效管理概論n 績效管理與平衡計(jì)分卡：l至2000年止，全球1000大企業(yè)40%中導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。l將行動(dòng)與願(yuàn)景結(jié)合，以績效管理使組織全體朝企業(yè)目標(biāo)努力達(dá)成公司使命。l它以平衡為訴求追求短期與長期目標(biāo)、過去結(jié)果與未來績效、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)、外部與內(nèi)部績效的平衡狀態(tài)。l分成財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程與學(xué)習(xí)成長等四各構(gòu)面，分別設(shè)計(jì)適當(dāng)績效指標(biāo)，提供公司營運(yùn)資訊，更重要昰促進(jìn)企業(yè)策略與願(yuàn)景的達(dá)成。n 平衡計(jì)分卡的功用：協(xié)助組織掌握未來發(fā)展空間 依據(jù)企業(yè)組織策略與產(chǎn)業(yè)特性，設(shè)計(jì)合理績效指標(biāo)，使組織策略意圖傳達(dá)給每一組

46、織成員，取得策略目標(biāo)共識(shí)。 績效管理概論n 平衡計(jì)分卡四構(gòu)面：財(cái)務(wù)面：為財(cái)務(wù)成功對(duì)股東應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動(dòng)財(cái)務(wù)面：為了願(yuàn)景我們維持應(yīng)如何改變與改進(jìn)之能力目標(biāo) 量度標(biāo)的 行動(dòng)內(nèi)部流程面面：為滿足股東與顧客，我們有那些卓越流程目標(biāo)標(biāo)的量度行動(dòng)顧客面：為滿足顧客，我們對(duì)顧客應(yīng) 如何表現(xiàn)目標(biāo) 標(biāo)的量度行動(dòng)願(yuàn)景與策略 績效管理概論n 平衡計(jì)分卡與績效指標(biāo)：平衡計(jì)分卡落實(shí)需以績效來驅(qū)動(dòng)平衡計(jì)分卡制度就是建立一套平衡計(jì)分卡四大構(gòu)面之績效目標(biāo)與績效指標(biāo)，確保每位員工貢獻(xiàn)與公司目標(biāo)一致，並為達(dá)成公司願(yuàn)景與使命而努力。財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)在股在股東眼中我們表現(xiàn)如何東眼中我們表現(xiàn)如何如資產(chǎn)報(bào)酬率如資產(chǎn)報(bào)

47、酬率、現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流量營運(yùn)性營運(yùn)性指標(biāo)指標(biāo)顧客觀點(diǎn)顧客觀點(diǎn)顧客如何看待顧客如何看待我們我們?nèi)珙櫩蜐M意度指數(shù)如顧客滿意度指數(shù)、顧客顧客保留率保留率內(nèi)部業(yè)務(wù)觀內(nèi)部業(yè)務(wù)觀點(diǎn)點(diǎn)我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長我們必須在那些領(lǐng)域有傑出專長如計(jì)畫執(zhí)行率指數(shù)如計(jì)畫執(zhí)行率指數(shù)、新產(chǎn)品推出時(shí)間、新產(chǎn)品推出時(shí)間創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀創(chuàng)新學(xué)習(xí)觀點(diǎn)點(diǎn)我們能不斷改善與創(chuàng)新價(jià)值我們能不斷改善與創(chuàng)新價(jià)值如工作改善進(jìn)步率如工作改善進(jìn)步率、收益來自新客戶率、收益來自新客戶率7-62第四節(jié)第四節(jié) 資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法 主要模型主要模型技術(shù)效率模型技術(shù)效率模型 純技術(shù)效率模型純技術(shù)效率模型 成本效率模型成本效率模型資料包絡(luò)分析法的優(yōu)點(diǎn)資

48、料包絡(luò)分析法的優(yōu)點(diǎn)投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇7-63非參數(shù)規(guī)劃法非參數(shù)規(guī)劃法資料包絡(luò)分析法資料包絡(luò)分析法(data envelopment analysis; DEA)：透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃透過數(shù)學(xué)線型規(guī)劃(linear programming)的方式，的方式，產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項(xiàng)投入產(chǎn)生一組最適的權(quán)數(shù)，俾能客觀地結(jié)合多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目，化約成一個(gè)綜合指標(biāo)，以衡量與多項(xiàng)產(chǎn)出項(xiàng)目，化約成一個(gè)綜合指標(biāo)，以衡量個(gè)別企業(yè)的資源使用效率。個(gè)別企業(yè)的資源使用效率。DEA依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣依各單位之投入產(chǎn)出資料求得之效率前緣 (近似生產(chǎn)函數(shù)近似生產(chǎn)函數(shù)) ，

49、為對(duì)各單位最有利條件之組合，為對(duì)各單位最有利條件之組合線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，線，以此線為其他單位之目標(biāo)，既能相互比較，結(jié)果也能為各單位接受。結(jié)果也能為各單位接受。7-64非參數(shù)規(guī)劃法非參數(shù)規(guī)劃法Charnes、Cooper和和Rhodes (1978)所提出：指在所提出：指在構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料構(gòu)建生產(chǎn)函數(shù)之過程中，所有的資料(data)均被包均被包絡(luò)絡(luò)(envelope)於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名於生產(chǎn)函數(shù)之下而得名，又名CCR-DEA模式。模式。7-65資料包絡(luò)分析法之意義資料包絡(luò)分析法之意義資料：是指多項(xiàng)產(chǎn)出資料：是指多項(xiàng)產(chǎn)出(如財(cái)務(wù)、績效如財(cái)務(wù)、績效)指

50、標(biāo)或各項(xiàng)指標(biāo)或各項(xiàng)投入與產(chǎn)出的數(shù)值，投入與產(chǎn)出的數(shù)值，包絡(luò)：則是指各個(gè)指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平包絡(luò)：則是指各個(gè)指標(biāo)的整合，而不只是加權(quán)平均而已。均而已。分析：則指闡述、說明事情的真相。分析：則指闡述、說明事情的真相。又因?yàn)橘Y料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的又因?yàn)橘Y料包絡(luò)分析法無須事先設(shè)定效率邊界的函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。函數(shù)形態(tài)，故為非參數(shù)規(guī)劃法。7-66資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法之特色資料包絡(luò)分析法：可同時(shí)處理多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)資料包絡(luò)分析法：可同時(shí)處理多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出之間的效率衡量問題，可有效解決多項(xiàng)投入與出之間的效率衡量問題，可有效解決多項(xiàng)投入與多項(xiàng)產(chǎn)出問題。多項(xiàng)產(chǎn)出問題

51、。亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。亦可視為總要素生產(chǎn)力的一般化形式。即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單即能將多投入多產(chǎn)出的作業(yè)特徵，彙集成為一單一的效率值。一的效率值。7-67資料包絡(luò)分析法之限制資料包絡(luò)分析法之限制投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求投入與產(chǎn)出之?dāng)?shù)據(jù)資料須非常明確，且資料應(yīng)求正確無誤。正確無誤。受評(píng)單位間須具同質(zhì)性。受評(píng)單位間須具同質(zhì)性。評(píng)估結(jié)果為單位間的相對(duì)效率，而非絕對(duì)效率。評(píng)估結(jié)果為單位間的相對(duì)效率，而非絕對(duì)效率。7-68投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇原則投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的選擇原則中介法中介法機(jī)構(gòu)法機(jī)構(gòu)法投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的初步選擇投入或產(chǎn)出項(xiàng)目的初步選擇共線性測(cè)試共線性測(cè)試 等張力測(cè)試等張力測(cè)試敏感度分析敏感度分析拇指法則拇指法則7-69效率與權(quán)重估計(jì)效率與權(quán)重估計(jì)效率效率 =產(chǎn)出產(chǎn)出 / 投入。投入。多項(xiàng)投入與產(chǎn)出之效率多項(xiàng)投入與產(chǎn)出之效率效率效率 = 產(chǎn)出之加權(quán)總和產(chǎn)出之加權(quán)總和 / 投入之加權(quán)總和投入之加權(quán)總和各投入與產(chǎn)出之權(quán)重估計(jì)。各投入與產(chǎn)出