某公司的核心競爭力培訓(xùn)課程

1、 .普拉哈拉德 公司的核心競爭力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表企業(yè)核心競爭力(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵制勝的最有效方式。20世紀(jì)80年代，人們評價某個高管有沒有才能，主要看這個人能否重組公司、撥亂反正和精簡層級。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，人們評價高管時，將看他們有沒有能力識別、培育和利用公司的核心競爭力(corecompetence，也稱核心能力)，為公司的成長找到新的途徑。看來，高管們該重新思考一下公司這個概念本身了。讓我們首先以美國的GTE*和

2、日本的NEC*兩家公司為例，探討十年來它們各自的發(fā)展軌跡。20世紀(jì)80年代初期，信息技術(shù)已初顯欣欣向榮的景象，GTE憑借自己的地位，極有希望成為該行業(yè)的主力軍。這家公司在電信業(yè)非?；钴S，其業(yè)務(wù)橫跨多個領(lǐng)域，包括電話、交換與傳輸系統(tǒng)、數(shù)字化專用自動小交換機(PABX)、半導(dǎo)體、分組交換、衛(wèi)星、國防系統(tǒng)以及照明產(chǎn)品等等。此外，GTE旗下的娛樂產(chǎn)品集團(tuán)(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜萬年(Sylvania)彩電的制造者，在相關(guān)的顯示器技術(shù)領(lǐng)域也占有一席之地。1980年，GTE的銷售額為998億美元，凈現(xiàn)金流173億美元。與之相比，NEC當(dāng)時還只是一個小字輩，銷售收入

3、僅為38億美元。盡管擁有與GTE不相上下的技術(shù)基礎(chǔ)和計算機業(yè)務(wù)，但NEC在電信領(lǐng)域尚無任何經(jīng)驗。然而，到了1988年，NEC卻后來者居上，銷售額達(dá)到2189億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GTE公司的1646億美元。這時，GTE實際上已經(jīng)淪為一家以經(jīng)營電話業(yè)務(wù)為主的公司，盡管它在國防和照明產(chǎn)品方面仍占有一席之地。這家公司的其他業(yè)務(wù)從全球的角度看已經(jīng)變得很小。在過去的幾年中，GTE公司已經(jīng)把喜萬年電視機和Telenet業(yè)務(wù)剝離了出去，把交換機、傳輸設(shè)備和數(shù)字PABX等產(chǎn)品轉(zhuǎn)交給合資公司生產(chǎn)，而半導(dǎo)體業(yè)務(wù)則已關(guān)張大吉。在這個過程中，GTE公司的國際地位一路下滑。1980到1988年間GTE在美國以外地區(qū)的銷售收入

4、從過去占總收入的20降到了15。相比之下，NEC卻一躍成為世界半導(dǎo)體工業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，并且在電信產(chǎn)品和計算機領(lǐng)域也躋身一流企業(yè)。它鞏固了自己在大型計算機方面的領(lǐng)先地位，還跨出了公用交換和傳輸領(lǐng)域，把觸角伸到了手機、傳真機和手提電腦等所謂的生活時尚產(chǎn)品(1ifestyleproducts)領(lǐng)域，在電信和辦公自動化之間架起了橋梁。NEC成為惟一一家在電信、半導(dǎo)體、大型計算機三個領(lǐng)域的全球銷售收入均名列前五位的公司。為什么這兩家在起步時業(yè)務(wù)組合基本相近的公司，在幾年后的表現(xiàn)卻如此懸殊?主要是因為NEC能夠從“核心競爭力”的角度考慮企業(yè)問題，而GTEZ卻沒有。對公司的重新思考經(jīng)營多元化公司曾經(jīng)是一項很簡單

5、的工作，總部只需指示其業(yè)務(wù)單位把注意力放到某個特定的最終產(chǎn)品市場，并督促它們成為該領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者即可。然而，隨著市場邊界的變化越來越快，目標(biāo)開始變得飄忽不定，對目標(biāo)市場的占領(lǐng)頂多只是暫時性的。但也有幾家公司屬于長袖善舞的一類，它們善于創(chuàng)造新市場，能夠快速打入新興市場并且在業(yè)已成熟的市場中大力改變客戶的選擇模式。這些公司自然成為大家效仿和學(xué)習(xí)的對象。對于公司的管理層來說，關(guān)鍵任務(wù)就是使自己的組織能夠在產(chǎn)品中加入令人無法抗拒的功能，或者更高明一些，創(chuàng)造出消費者需要但是還未曾想到過的產(chǎn)品。這項任務(wù)的艱巨性超乎我們的想像。最終，只有從根本上改變大型公司的管理才能完成這項任務(wù)。首先，西方企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)

6、需要為競爭力的下降承擔(dān)責(zé)任。人們或許會把競爭力下降歸咎于高利率、日本的保護(hù)主義、過時的反托位斯法、愛鬧事的工會以及缺乏耐性的投資者。但是，另一方面，人們卻較難意識到或者羞于承認(rèn)這樣一個事實：政治上或者宏觀經(jīng)濟(jì)上的“救濟(jì)”并不會給公司提供多少動力。其實是西方管理的理論和實踐在拖我們的后腿，真正需要改革的是我們在管理中遵循的原則。像許多其他的對比案例一樣，NEC與GTE之間的比較可以給我們很多啟迪。我們旨在通過這些對比分析來了解爭奪全球領(lǐng)先地位所依靠的基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化。早在20世紀(jì)70年代初期，NEC公司的管理層就清楚地闡明了把計算機與通信技術(shù)相融合的戰(zhàn)略意圖(strategicintent)，

7、即所謂的“C&C”(Computer&Communication，計算機與通信)。NEC公司的領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這一戰(zhàn)略成功與否關(guān)鍵在于能否獲得必要的核心競爭力，尤其是在半導(dǎo)體領(lǐng)域的核心競爭力。該公司的管理層采納了一個合適的戰(zhàn)略架構(gòu)(strategicarchitecture)，將其簡稱為C&C，然后在70年代中期將其意圖傳達(dá)給了整個組織以及外界人士。NEC公司成立了一個由高層經(jīng)理組成的“計算機與通信委員會”，以指導(dǎo)核心產(chǎn)品與核心競爭力的開發(fā)。此外，NEC還打破了各項業(yè)務(wù)的利益界限，建立了一些協(xié)調(diào)小組和協(xié)調(diào)委員會。按照其戰(zhàn)略架構(gòu)，NEC把大量的資源調(diào)配到元件和中央處理器項目上，

8、以加強公司在該領(lǐng)域的地位。它通過相互協(xié)作方式使得公司的內(nèi)部資源成倍增長，借此積累起了多方面的核心競爭力。NEC仔細(xì)地辨明了三種相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)和市場發(fā)展潮流。管理層認(rèn)為，計算技術(shù)將從大型主機架構(gòu)向分布式處理轉(zhuǎn)變，元件將從簡單的集成電路(1C)發(fā)展為“超大規(guī)模集成電路”(VLSl)，通信方面則從機械式縱橫交換機演化為復(fù)雜的數(shù)字傳輸系統(tǒng)，即我們所說的ISDN(綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng))。隨著形勢進(jìn)一步發(fā)展，NEC認(rèn)為，計算、通信和元件業(yè)務(wù)將逐漸重疊和交織在一起，以至于最后很難將它們區(qū)分開來。如果一家公司具備了服務(wù)于這三個市場的核心競爭力，那么到那時，必然會獲得巨大的商機。NEC的高層領(lǐng)導(dǎo)決定把半導(dǎo)體列為公司最

9、重要的“核心產(chǎn)品”(coreproduct)。它隨后與很多公司結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，到1987年聯(lián)盟數(shù)量已達(dá)到100多個，其目的就是為了以低成本快速構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力。在大型主機領(lǐng)域，NEC最著名的合作伙伴是美國的霍尼韋爾公司(Honeywell)與法國的Bull公司。在半導(dǎo)體元件領(lǐng)域，幾乎所有的合作項目都是以獲取技術(shù)為目的。在結(jié)盟時，NEC的運營經(jīng)理對合作動機和目的非常明確：吸收和消化合作伙伴的技能。NEC的研發(fā)總監(jiān)曾這樣總結(jié)20世紀(jì)70年代和80年代獲取技能的經(jīng)歷：“從投資角度分析，這種方式使我們能夠以更低的成本迅速掌握國外技術(shù)。我們沒有必要自己開發(fā)新的創(chuàng)意?！倍鳪TE似乎并沒有如此明確的戰(zhàn)略

10、意圖和戰(zhàn)略架構(gòu)。盡管高層決策者也曾討論過信息技術(shù)的發(fā)展將帶來怎樣的影響，但對于在信息技術(shù)行業(yè)競爭將需要什么樣的能力(competencies)，并沒有形成一致的觀點，更談不上將其在公司中廣泛傳播了。雖然公司做了大量工作來確認(rèn)關(guān)鍵技術(shù)，但高層業(yè)務(wù)經(jīng)理依然我行我素，仿佛他們經(jīng)營的業(yè)務(wù)單元與別的單元毫不相干。權(quán)力分散導(dǎo)致公司無法集中發(fā)展核心競爭力。相反，各業(yè)務(wù)單元越來越依靠外面的公司來獲得關(guān)鍵技能，而對外合作則成了一種分階段退出的途徑。今天，在新的管理層上臺后，GTE已重新定位，要把自己的能力應(yīng)用于電信服務(wù)領(lǐng)域的新興市場。競爭優(yōu)勢的根源NEC和GTE兩家公司的差別在于，前者把自己看成是一些能力的組合

11、，而后者則把自己視為一些業(yè)務(wù)的組合。這類情形在很多行業(yè)屢見不鮮。從1980年到1988年，日本的佳能公司(Canon)增長了264，本田公司(Honda)增長了200。相比之下，美國的施樂(xerox)與克萊斯勒(Chrysler)則落了下風(fēng)，如果說西方的經(jīng)理們以前是為日本進(jìn)口貨的價廉質(zhì)高而憂心忡忡，那么他們現(xiàn)在恐怕要為對手在創(chuàng)造新市場、發(fā)明新產(chǎn)品和改進(jìn)提高方面的驚人速度而慨嘆了。佳能公司推出了個人復(fù)印機，本田把業(yè)務(wù)從摩托車擴(kuò)展到了四輪越野車，索尼(Sony)開發(fā)出了8毫米的攝像機，雅瑪哈(Yamaha)推出了數(shù)字鋼琴，小松公司(Komatsu)研制了水下遙控推土機，而卡西歐(Casio)的最

12、新產(chǎn)品則是一種小屏幕彩色液晶電視機。誰曾預(yù)料得到會演化出這樣一些前衛(wèi)產(chǎn)品市場?在較為成熟的市場上，日本公司的挑戰(zhàn)也同樣令人不安。它們掀起了一場改進(jìn)產(chǎn)品特點和功能的風(fēng)暴，把尖端的技術(shù)引入到了人們的日用品中。比如，日本汽車制造商率先嘗試了四輪驅(qū)動、每缸四汽閥發(fā)動機，車內(nèi)導(dǎo)航系統(tǒng)以及尖端的電子引擎管理系統(tǒng)。佳能憑借其產(chǎn)品的性能，在傳真機、臺式激光打印機甚至半導(dǎo)體生產(chǎn)設(shè)備等市場都謀得了一席之地。在短期內(nèi)，一個公司的競爭優(yōu)勢源于現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比特性。但是在第一輪全球競爭中存活下來的企業(yè)，無論是西方公司還是日本公司，現(xiàn)在都已趨向于采用相似的嚴(yán)格的產(chǎn)品成本和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)實際上已經(jīng)成為繼續(xù)留在競爭隊

13、伍中的最低要求，它們對于形成差異化優(yōu)勢的重要性已越來越小。從長期來看，競爭優(yōu)勢將取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本和更快的速度構(gòu)建核心競爭力，這些核心競爭力將為公司催生出意想不到的產(chǎn)品。管理層有能力把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)技能整合成核心競爭力，使各項業(yè)務(wù)能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優(yōu)勢的真正所在。有些高層經(jīng)理宣稱他們無法打造核心競爭力，因為業(yè)務(wù)單元的自主性是不可侵犯的，或者因為他們被緊張的季度預(yù)算束縛住了手腳。這些人應(yīng)該反省。在很多西方企業(yè)中，問題并不是領(lǐng)導(dǎo)層在能力上遜于日本同行，或者企業(yè)的技術(shù)能力比日本公司差一大截，而是這些企業(yè)的管理層死抱著一個陳舊的公司概念。這個陳舊的概念，限制了業(yè)務(wù)部

14、門的能力，使它們無法充分利用很多歐美公司所擁有的技術(shù)能力寶藏。多元化公司就好比一棵大樹，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝則是業(yè)務(wù)單元，葉、花與果實則屬于最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力。如果你只通過看最終產(chǎn)品來評價競爭對手的實力，你就會看走眼，好比你只看樹葉來判斷樹的強壯程度一樣。核心競爭力是組織內(nèi)的集體學(xué)習(xí)能力，尤其是如何協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能并且把多種技術(shù)整合在一起的能力。索尼的微型化能力和飛利浦(Philips)的光介質(zhì)專長就是兩種核心競爭力。雖然在理論上可以把收音機組裝在一個芯片上，但這種理論知識并不能確保公司有能力生產(chǎn)出如名片般大小的微型收音機。

15、為了把設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實，卡西歐必須把公司在微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，這些也正是它在微型名片式計算器、袖珍電視機以及數(shù)字手表中所采用的技術(shù)。核心競爭力不僅僅是整合各種技術(shù)，同時它還意味著對工作進(jìn)行組織和提供價值。索尼公司的核心競爭力之一是微型化。為了使產(chǎn)品實現(xiàn)微型化，索尼必須保證技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員對客戶需求達(dá)成共識，并了解技術(shù)上的可能性。核心競爭力的作用不僅在制造業(yè)中表現(xiàn)明顯，在服務(wù)業(yè)中也是?；ㄆ旒瘓F(tuán)(Citicorp)率先投資了一套運營系統(tǒng)，這套系統(tǒng)使它能夠全天24小時介入全世界的市場，由此帶來的核心競爭力使花旗脫穎而出，把很多金融服務(wù)公司甩

16、在身后。核心競爭力是溝通，是參與，是對跨越組織界限協(xié)同工作的深度承諾。它涉及所有職能部門和很多級別的員工。世界級的研究項目，比如激光或陶瓷的研發(fā)工作，能夠在公司的實驗室中開展，但是不會對公司的任何業(yè)務(wù)部門產(chǎn)生影響。因此，組合在一起構(gòu)成公司核心競爭力的各種技能，必定是匯集在思維開闊的人身上。如果目光狹窄的話，人們就不會意識到他們有機會把別人的專長以新穎的方式與自己的專長結(jié)合到一起。核心競爭力并不會隨著使用的增多而減少。有形資產(chǎn)會隨著時間的流逝而減損，但核心競爭力卻會隨著應(yīng)用和共享的增多而增強。但是，核心競爭力也需要培養(yǎng)和保護(hù)，因為知識不用就會消亡。核心競爭力是把現(xiàn)有業(yè)務(wù)維系在一起的黏合劑。它們也

17、是新業(yè)務(wù)開發(fā)的動力。多元化經(jīng)營和進(jìn)軍新市場或許也要以它們?yōu)橐罁?jù)，而不僅僅是看市場的吸引力。以3M公司的黏性膠帶業(yè)務(wù)為例。在規(guī)劃多元化業(yè)務(wù)(包括報事貼、磁帶、照相膠卷、壓敏膠帶和砂帶)的過程中，該公司運用了在基底、涂層以及黏合劑等產(chǎn)品中廣泛共享的技術(shù)能力，并設(shè)計了各種方法來組合它們。實際上，3M公司對這些技術(shù)的投資一直沒有間斷過。盡管它的業(yè)務(wù)組合看起來極為分散，但是繁雜表象的背后卻是少數(shù)幾項共享的核心競爭力。對比之下，有些大公司雖然具有打造核心競爭力的潛能，卻沒有成功，因為高層管理者僅把公司看做互不相干的業(yè)務(wù)集合。美國的通用電氣公司(GE)把很大一部分電子消費品業(yè)務(wù)賣給了法國的湯姆森公司(Tho

18、mson)，聲稱在該領(lǐng)域中保持競爭優(yōu)勢已經(jīng)日益艱難。事實的確如此，然而，令人不解的是，通用電氣為這幾項關(guān)鍵業(yè)務(wù)相中的買主竟然是幾家在核心競爭力方面早已成了領(lǐng)袖的競爭對手例如生產(chǎn)小型電機的百得公司(Black&Decker)和電子廠商湯姆森公司，后者正急于在微電子領(lǐng)域建立自己的核心競爭力，并且在日本公司的啟發(fā)下，認(rèn)識到在電子消費晶領(lǐng)域確立地位是打造這種核心競爭力的關(guān)鍵。那些陷入戰(zhàn)略事業(yè)部(strategicbusinessunit，SBU)思維模式的管理者們幾乎無一例外地發(fā)現(xiàn)，公司中的各個業(yè)務(wù)部門已經(jīng)離不開外部供應(yīng)商所提供的必要元件，比如發(fā)動機和壓縮機。但公司不能把這些產(chǎn)品僅僅看成是普通

19、元件，而應(yīng)該將其視為能夠給各種最終產(chǎn)品帶來競爭力的核心產(chǎn)品，它們是核心競爭力的具體體現(xiàn)。核心競爭力不是什么如今，各大公司都在競相構(gòu)筑自己的核心競爭力，以贏得國際領(lǐng)先地位，成功的公司已經(jīng)不再把自己視為各個產(chǎn)品事業(yè)部的集合。從表面上看，佳能、本田、卡西歐以及NEC的各項業(yè)務(wù)似乎跨度很大，并且這些業(yè)務(wù)在客戶、分銷渠道以及營銷策略上毫不相關(guān)。確實，有時候它們擁有的業(yè)務(wù)組合看起來是比較特異，比如，NEC公司是世界上惟一在計算機、電信和半導(dǎo)體三個領(lǐng)域中銷售額均名列前茅的公司，同時它的電子消費晶業(yè)務(wù)也經(jīng)營得有聲有色。然而，表面現(xiàn)象往往具有欺騙性。其實，在NEC，數(shù)字技術(shù)，尤其是超大規(guī)模集成和系統(tǒng)集成技術(shù)是其

20、根本。貌似散亂的業(yè)務(wù)在公司的核心競爭力中找到了統(tǒng)一的支點。同樣，本田在汽車、摩托車、割草機以及發(fā)電機領(lǐng)域具有獨特的競爭優(yōu)勢，是因為它具有在發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)方面的核心競爭力。佳能在光學(xué)、影像與微處理器控制領(lǐng)域的核心競爭力，使它可以順利進(jìn)入甚至壟斷復(fù)印機、激光打印機、照相機以及圖像掃描儀等諸多市場。飛利浦公司為了完善其光介質(zhì)技術(shù)(激光視盤)幾乎花費了15年的時間，而JVC為了在錄像機領(lǐng)域取得領(lǐng)先地位也投入了大量的精力。其他可列入核心競爭力的還有機電工程(把機械工程與電子工程結(jié)合在一起)、視頻顯示技術(shù)、生物工程以及微電子技術(shù)等。在建立核心競爭力的早期階段，飛利浦當(dāng)時也不曾預(yù)料到在光介質(zhì)的核心競爭

21、力上可以派生出如此多的產(chǎn)品。同樣，JVC在著手開發(fā)錄像帶技術(shù)時也未曾想到，最終的產(chǎn)品會有微型攝像機。與爭奪全球領(lǐng)先地位的品牌之戰(zhàn)不同的是，打造世界一流的核心競爭力是一場無形的戰(zhàn)斗。前者在世界各地的廣播電視和平面媒體中隨處可見，其目的是爭奪全球性的“頭腦份額”(share ofmind)，而后者則是無形的，除非有意尋找。西方公司的高層領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常跟蹤競爭對手產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，然而，他們之中有多少人理清過日本人為了以低成本獲得核心競爭力而編織成的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)?西方公司都想成為國際上的領(lǐng)先者，但是又有多少個董事會曾就相關(guān)的核心競爭力達(dá)成過明確一致的意見?又有多少高層領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)討論過業(yè)務(wù)單元層面和總公司層面競爭

22、戰(zhàn)略的關(guān)鍵不同之處?讓我們明確一點，培養(yǎng)核心競爭力并不是說必須在研發(fā)投入上超過對手。以銷售數(shù)量計，1983年，佳能復(fù)印機在全球市場上的份額超過了施樂，但佳能在復(fù)印技術(shù)上的研發(fā)預(yù)算卻只占施樂的很小一部分。過去20年來，NEC的研發(fā)開支占其銷售收入的比例幾乎比每個歐美同行都少。核心競爭力也不是指成本分?jǐn)?shared costs)，即讓兩個以上的戰(zhàn)略事業(yè)部共用同一設(shè)施工廠、服務(wù)設(shè)施或者銷售隊伍，或者采用同樣的元件。成本分?jǐn)偟拇_會產(chǎn)生很大的效益，但成本分?jǐn)偸窃跇I(yè)務(wù)單位已經(jīng)出現(xiàn)后，為了合理組織生產(chǎn)而采取的事后行動。建立核心競爭力則要事先規(guī)劃，然后才會衍生出業(yè)務(wù)單位。此外，建立核心競爭力也與縱向一體化不

23、同，前者的目標(biāo)更加遠(yuǎn)大。通常，經(jīng)理人在做自造還是購買(make orbuy)決定之前，都要先從最終產(chǎn)品出發(fā)，對上游的供應(yīng)鏈效率、下游的分銷渠道以及客戶進(jìn)行分析。他們并不需要列出一張技能清單，并展望著以非常規(guī)的方式運用這些技能。(當(dāng)然，打造核心競爭力確實為縱向一體化提供了理由。拿佳能來說，雖然它的復(fù)印機業(yè)務(wù)并不是特別的縱向一體化，但是在垂直供應(yīng)鏈中的某些方面，由于對核心競爭力有支持作用，佳能也會采取一些縱向一體化的措施)。核心競爭力的確定與喪失至少有三種檢驗方法可以用來確定公司的核心競爭力。首先，核心競爭力能夠為公司進(jìn)入多個市場提供方便。舉例來說，顯示器系統(tǒng)方面的核心競爭力能夠使一家公司涉足計算

24、器、微型電視機、手提電腦顯示屏以及汽車儀表盤等廣泛的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這就是卡西歐公司進(jìn)軍手持式電視機市場不足為奇的原因。第二，核心競爭力應(yīng)當(dāng)對最終產(chǎn)品為客戶帶來的可感知價值有重大貢獻(xiàn)。顯然，本田公司的發(fā)動機專長滿足了這個條件。最后一點，核心競爭力應(yīng)當(dāng)是競爭對手難以模仿的。如果核心競爭力是各項技術(shù)和生產(chǎn)技能的復(fù)雜的融合，那么這項能力就難以被競爭對手模仿。競爭對手或許能夠獲得核心競爭力中的幾種技術(shù)，但是要復(fù)制其內(nèi)部協(xié)調(diào)與學(xué)習(xí)的整體模式卻非常困難。在20世紀(jì)60年代初期，JVC決定致力于錄像帶技術(shù)方面的核心競爭力，這個核心競爭力就通過了我們上述的三項檢驗。20世紀(jì)70年代末美國的RCA公司決心開發(fā)以唱針為

25、基礎(chǔ)的視頻轉(zhuǎn)動式系統(tǒng)，這個項目則不能通過上述三項檢驗。幾乎沒有公司能夠打造5到6種世界一流的基本核心競爭力。如果一家公司列出20到30種能力(capa•bilities)，那么它列出的很可能就不是核心競爭力。當(dāng)然，列出這樣一個清單并且把這些技能視為構(gòu)建核心競爭力的基礎(chǔ)不失為一種好的做法。接下來，你可以通過簽訂許可協(xié)議和建立聯(lián)盟來獲得核心競爭力中缺少的組成部分，這會使你的成本大大降低。大多數(shù)西方企業(yè)幾乎從未從這些方面考慮競爭力，現(xiàn)在該是這些公司認(rèn)真研究這樣做有何風(fēng)險的時候了。倘若主要根據(jù)最終產(chǎn)品的性價比來判斷自己或者對手的競爭力，實質(zhì)上會破壞自己的核心競爭力，或者說對于增強自

26、己的核心競爭力幾乎沒有幫助。要知道，能夠催生出下一代有競爭力產(chǎn)品的基本技能，不能通過外包和貼牌生產(chǎn)(OEM)“租進(jìn)來”。照我們看，很多公司舍棄“成本中心”，轉(zhuǎn)向外部供應(yīng)商以便削減內(nèi)部投資的舉動非常不明智，它們這樣做實際上是把自己的核心競爭力拱手送給了別人。以克萊斯勒為例，與本田不同，它把發(fā)動機和動力傳動系統(tǒng)僅僅視為普通元件。這家公司現(xiàn)在變得日益依靠三菱(Mitsubishi)與現(xiàn)代(Hyundai)。1985年1987年，它外包的發(fā)動機從252，000臺增加到了382,000臺。想像一下，換了本田，它會輕易把如此關(guān)鍵的汽車部件拱手讓給他人去生產(chǎn)嗎?更不必說設(shè)計工作了。這就是為什么本田對一級方程

27、式賽車如此投入的原因。雖然本田的研發(fā)預(yù)算少于通用汽車(GM)以及豐田(Toyota)，但是它能夠把各種與發(fā)動機相關(guān)的技術(shù)整合到一起，并且將它們充分地轉(zhuǎn)化為整個公司的核心競爭力，從而開發(fā)出世界上首屈一指的產(chǎn)品。當(dāng)然，完全有可能的是，一家在核心競爭力開發(fā)方面不及別人的公司也會暫時擁有競爭力強的產(chǎn)品線。比如，如果一家公司現(xiàn)在欲進(jìn)入復(fù)印機市場，它會發(fā)現(xiàn)將有十幾家日本公司等在那里，迫不及待地要為它從事貼牌生產(chǎn)。然而，一旦基礎(chǔ)技術(shù)發(fā)生變化，或者它的供應(yīng)商也決定直接進(jìn)軍該市場并成為它的強勁對手，那么這家公司的產(chǎn)品線，及其在市場和分銷渠道上所做的投資就將變得岌岌可危。雖然外包能迅速使你獲得競爭力強的產(chǎn)品，但是

28、它對于打造有助于保持產(chǎn)品領(lǐng)先地位的內(nèi)在技能卻貢獻(xiàn)甚微。同樣，如果一家公司尚未決定在哪個方面打造核心競爭力，它就不可能制定出明智的聯(lián)盟或者采購戰(zhàn)略。顯然，日本公司已經(jīng)從聯(lián)盟中獲益。它們通過聯(lián)盟的方式從西方合作伙伴那里學(xué)到了很多，這些西方公司顯然沒有盡心盡力去保護(hù)自己的核心競爭力。正如我們以前曾經(jīng)談到過的，在聯(lián)盟中學(xué)習(xí)需要公司積極地投入一系列資源，包括差旅、一群敬業(yè)的員工、試驗性設(shè)備、消化和驗證所學(xué)內(nèi)容需要的時間。如果一家公司沒有建設(shè)核心競爭力的明確目標(biāo)，它也許不會做出這樣的投入。此外，如果公司在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中估計達(dá)到了40，但是其最終產(chǎn)品的品牌份額，不管是空調(diào)還是冰箱，都非常小。由于全球競爭在不同的

29、層面上遵循的規(guī)則不同，爭奪的利益也不同，所以分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品非常重要。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很可能要在各個層面都成為勝利者。在核心競爭力層面，公司的目標(biāo)是在某個具體類別的產(chǎn)品功能的設(shè)計和開發(fā)方面謀取世界領(lǐng)先地位，比如在光盤數(shù)據(jù)的存儲和檢索(比如飛利浦的光介質(zhì)技術(shù)能力)，或者體積的緊湊性和使用的方便性(比如索尼的微型發(fā)動機和微處理器控制裝置)方面領(lǐng)先全球。為了保住核心競爭力的領(lǐng)先地位，這些公司都力圖使核心產(chǎn)品在世界上的制造份額達(dá)到最大。核心產(chǎn)品往往擁有各種各樣的內(nèi)部和外部客戶，從事核心產(chǎn)品制造帶來的銷售收入和市場反饋至少部分地決定了核心競爭力改進(jìn)和擴(kuò)展的速度。正是

30、出于這種考慮，20世紀(jì)70年代中期，JVC決定與歐美領(lǐng)先的電子消費品公司建立錄像機的供貨關(guān)系。在為法國的湯姆森公司、英國的索恩公司，德國的德律風(fēng)根公司(Telefunken)，以及美國的合作伙伴供貨的過程中，JVC獲得了現(xiàn)金并積累了多方面的市場經(jīng)驗，這使得JVC最終超過了競爭對手飛利浦與索尼。(雖然飛利浦與JVC同時開發(fā)了錄像帶技術(shù)，但由于它沒有建立世界性的OEM網(wǎng)絡(luò)，所以無法通過銷售核心產(chǎn)品來加快錄像帶技術(shù)能力的改進(jìn)和完善)JVC的成功之道為韓國公司所效仿，像金星(Goldstar)、三星(Samsung)、起亞(Kia)以及大宇(Daewoo)等韓國制造商也是通過與歐美公司簽訂OEM合同來

31、建立自己在顯示器、半導(dǎo)體以及汽車發(fā)動機等各種核心產(chǎn)品領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。它們對外公開宣稱自己的目標(biāo)是把投資項目從潛在競爭對手，多半是美國公司手中奪過來。這種做法使它們能夠在掏空對手的同時，加快核心競爭力的建設(shè)。亞洲公司通過專注于核心競爭力的建設(shè)并且把它們注入到核心產(chǎn)品中，在元件市場上已經(jīng)積累了優(yōu)勢。接著，它們又利用優(yōu)越的核心產(chǎn)品向下游進(jìn)軍，以謀得自己的品牌份額。它們不大可能永遠(yuǎn)只停留在做低成本供應(yīng)商上。隨著品牌聲譽的提升，它們的價格也可能會提升。本田的豪華車Acura就已經(jīng)證明了這一點，其他的日本汽車制造商也在打同樣的牌?？刂坪诵漠a(chǎn)品如此關(guān)鍵還有其他的原因。如果一家公司在核心產(chǎn)品市場占據(jù)了主導(dǎo)地位

32、，它就有能力影響相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域與最終產(chǎn)品的發(fā)展。諸如數(shù)據(jù)驅(qū)動器、激光器之類與CD相關(guān)的核心產(chǎn)品，就使得索尼和飛利浦能夠影響計算機光存儲外設(shè)的發(fā)展。隨著核心產(chǎn)品向更多的應(yīng)用領(lǐng)域挺進(jìn)，公司在新產(chǎn)品開發(fā)上能夠不斷減少成本、縮短時間和降低風(fēng)險。簡而言之，定位準(zhǔn)確的核心產(chǎn)品可以帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)(economiesofscope)。戰(zhàn)略事業(yè)部的專制如果我們拘泥于20年前設(shè)計的用來管理多元化公司的分析工具，是無法理解新競爭態(tài)勢下出現(xiàn)的新概念和新術(shù)語的。當(dāng)時的競爭基本上是在國內(nèi)展開(比如，通用電氣對西屋，通用汽車對福特等)，所有的主要競爭對手說的都是來自同一批商學(xué)院和咨詢公司的語言。但是，老藥方會有潛在的

33、毒副作用。那些把戰(zhàn)略事業(yè)部作為惟一組織形式的公司尤其需要新的思維方式。副欄“兩種公司概念：戰(zhàn)略事業(yè)部或者核心競爭力”總結(jié)了兩種公司概念的含義。顯然，多元化企業(yè)擁有一系列的產(chǎn)品組合和業(yè)務(wù)組合。但是，我們認(rèn)為企業(yè)也應(yīng)被視為能力的組合。美國企業(yè)并不缺少用來打造核心競爭力的技術(shù)資源，但是美國企業(yè)的管理層常常缺乏打造核心競爭力的遠(yuǎn)見，并且缺少有效的管理手段來整合分散在多個業(yè)務(wù)部門的資源。一旦管理層轉(zhuǎn)變了工作重心，那么多元化的模式、技能的準(zhǔn)備和調(diào)用、資源的分配以及聯(lián)盟和外包的方式都不可避免地會受到影響。我們談到過全球競爭的三個層面：核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品。企業(yè)必須了解自己在每個層面上的輸贏狀況。

34、僅僅通過加大投資力度，一家企業(yè)也許會在某些基礎(chǔ)科學(xué)技術(shù)上領(lǐng)先對手。盡管如此，它或許仍然會輸?shù)魻帄Z核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位的競賽。相反，如果一家企業(yè)能夠在打造核心競爭力方面贏得競賽，而不是在少數(shù)幾項技術(shù)上領(lǐng)先，它幾乎必定會在新業(yè)務(wù)開發(fā)上勝過對手。如果企業(yè)的核心產(chǎn)品在世界上的制造份額能夠領(lǐng)先對手，那么它很有可能在提高產(chǎn)品的功能和性價比上勝過對手。由于產(chǎn)品的市場份額未必能反映公司內(nèi)在的多種競爭力，所以我們很難通過這類指標(biāo)來確定公司在最終產(chǎn)品的競爭中到底是贏還是輸。事實上，如果企業(yè)試圖依靠別人的競爭力來獲得市場份額，而不愿意把力氣花在核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)上，那么就好比踩在危險的流沙上。在全球品牌大戰(zhàn)中

35、，3M、百得、佳能、本田、NEC以及花旗集團(tuán)等通過從核心競爭力中派生出來的各種產(chǎn)品，為自己撐起了全球性的品牌傘(brandumbrella)。這使它們下轄的各個事業(yè)部能夠樹立產(chǎn)品形象、贏得客戶忠誠并順利進(jìn)入分銷渠道。當(dāng)你重新思考公司的概念時，目前一統(tǒng)天下的戰(zhàn)略事業(yè)部這個曾經(jīng)影響了一代人的組織結(jié)構(gòu)教條，顯然已不合時宜。在戰(zhàn)略事業(yè)部已成信條的地方，任何人對分權(quán)稍有異議都會被斥為異端。在很多公司，狹隘的戰(zhàn)略事業(yè)部觀點意味著高層管理人員只能看到全球競爭的一個層面，那就是爭取把具有競爭力的產(chǎn)品今天就放到貨架上。這種扭曲的認(rèn)識會造成怎樣的后果?核心競爭力和核心產(chǎn)品的開發(fā)投入嚴(yán)重不足。當(dāng)組織被視為戰(zhàn)略事業(yè)部

36、的集合時，其中任何一個事業(yè)部都不會獨自承擔(dān)起做強做大核心產(chǎn)品的職責(zé)，也無法提出充足的理由獲得必要的投資來打造某種世界領(lǐng)先的核心競爭力。由于總部管理層不能把更為全面的視角傳達(dá)到戰(zhàn)略事業(yè)部，事業(yè)部的經(jīng)理傾向于少投資。最近，柯達(dá)和飛利浦等公司已經(jīng)意識到這個問題，并開始尋找新的組織形式，以使它們能夠為內(nèi)外客戶開發(fā)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。在歐美企業(yè)中，戰(zhàn)略事業(yè)部的經(jīng)理們看競爭對手的方式與看自己的方式是一樣的。總的來講，他們沒有意識到亞洲企業(yè)對謀取核心產(chǎn)品領(lǐng)先地位的重視，或者不知道在制造業(yè)中保持世界領(lǐng)先地位與維持核心競爭力的開發(fā)速度之間存在著重要聯(lián)系。他們既沒有把握代工生產(chǎn)的機會，也沒有在自己的各產(chǎn)品分部之間尋找

37、協(xié)調(diào)整合的機會。資源受到禁錮。隨著戰(zhàn)略事業(yè)部的發(fā)展，它會逐漸積累起自己獨特的能力。一般而言，蘊涵這些能力的員工會被看做該事業(yè)部獨有的資產(chǎn)。其他事業(yè)部的經(jīng)理如果想借用這些人員很可能會碰釘子。事業(yè)部的經(jīng)理們不僅不愿意把懷揣獨特能力的人才外借出去，也許還要把他們隱藏起來，防止公司在開發(fā)新業(yè)務(wù)時把他們調(diào)走，這好比不發(fā)達(dá)地區(qū)的居民把大部分現(xiàn)金藏到床墊下一樣。核心競爭力與貨幣一樣，其效用的大小不僅取決于公司有多少存量，還取決于其流通速度。在技能儲備方面，西方企業(yè)通常都具有優(yōu)勢。但它們是否能夠快速地重新配置這些技能以響應(yīng)新的機遇呢?雖然日本的佳能，NEC和本田在構(gòu)成核心競爭力的技術(shù)和人才儲備上遜色于歐美企業(yè)

38、，但是它們卻能以更快的速度把資源在事業(yè)部之間調(diào)進(jìn)調(diào)出。公司總部的研發(fā)支出不能完全反映佳能的核心競爭力儲備規(guī)模。并且，如果不仔細(xì)觀察，你也根本無從判斷佳能調(diào)動核心競爭力以把握商機的速度有多快。一旦能力被禁錮，掌握著關(guān)鍵能力的員工就無法參加充滿機遇的項目，而他們的技能也就逐漸退化和萎縮。只有充分利用核心競爭力，像佳能這樣的小型公司才能與施樂這樣的行業(yè)巨頭相抗衡。令人奇怪的是，在制訂公司預(yù)算時全力爭奪資金的戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理，卻不情愿爭奪人才這種公司最寶貴的資產(chǎn)。我們看到公司的高層領(lǐng)導(dǎo)往往傾注大量的精力做資本預(yù)算，但是對于分配人力資源似乎漠不關(guān)心，殊不知后者才是核心競爭力的真正體現(xiàn)。企業(yè)高管中幾乎沒有人

39、能夠走下四五個職級，去發(fā)現(xiàn)具有關(guān)鍵能力的人才，并跨越組織界限調(diào)配他們。創(chuàng)新受到限制。在沒有找出核心競爭力的情況下，各戰(zhàn)略事業(yè)部只會追求手邊的創(chuàng)新機會，比如，沒有多少新意的產(chǎn)品線延伸或者地理上的擴(kuò)張。而那些屬于混合業(yè)務(wù)的機會，比如傳真機、手提電腦、手持式電視機和便攜式鍵盤樂器等等就會被忽視，除非經(jīng)理們摘掉他們的事業(yè)部眼罩。記住，當(dāng)佳能準(zhǔn)備進(jìn)軍復(fù)印機市場大展身手時，它給外界的印象是經(jīng)營照相機業(yè)務(wù)的公司。顯然，從核心競爭力的角度對企業(yè)進(jìn)行思考，能夠拓寬創(chuàng)新的領(lǐng)域。戰(zhàn)略架構(gòu)的制定在一家多元化公司中，如果信息系統(tǒng)、溝通模式、職業(yè)發(fā)展道路、管理層報酬以及戰(zhàn)略制定流程都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心

40、競爭力就必然是支離破碎的。因此，我們認(rèn)為，高層管理人員應(yīng)該把大量時間放在制定公司戰(zhàn)略架構(gòu)上，從而確定打造核心競爭力的目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)是未來的路線圖，它指明需要培養(yǎng)哪些核心競爭力以及這些核心競爭力是由哪些相關(guān)技術(shù)組成的。戰(zhàn)略架構(gòu)可以激勵組織不斷從聯(lián)盟關(guān)系中學(xué)習(xí)新的知識和技能，并且?guī)椭M織確定內(nèi)部開發(fā)的重點，因此公司為獲得未來市場領(lǐng)先地位所需要的投資就可以大幅節(jié)省。NEC的計算機與通信戰(zhàn)略架構(gòu)就是一例。如果一家公司不清楚應(yīng)當(dāng)培育怎樣的核心競爭力，或者不知道哪些核心競爭力應(yīng)該嚴(yán)加保護(hù)以免被無意轉(zhuǎn)移，它怎么可能明智地選擇合作伙伴?當(dāng)然，所有這些都應(yīng)當(dāng)歸結(jié)為設(shè)計什么樣的戰(zhàn)略架構(gòu)這個問題。答案因公司而異?；?/p>

41、到我們前面提到的那個樹的比喻，公司是圍繞核心產(chǎn)品而最終是圍繞核心競爭力來組織的，為了根系的足夠強壯，公司必須回答一些最基本的問題：如果不能有效地控制這種核心競爭力，我們能夠在多長時間內(nèi)保持我們的競爭優(yōu)勢?這種核心競爭力對客戶能夠感知到的產(chǎn)品價值有什么重大意義?假如失去這種核心競爭力，我們將會在未來喪失哪些商機?戰(zhàn)略架構(gòu)為產(chǎn)品和市場的多元化提供了理由。戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理必須面對這樣的問題：新的市場機會是否會有助于實現(xiàn)公司的總體目標(biāo)成為世界一流企業(yè)?它是否利用或者增強了公司的核心競爭力?比如在威格士(Vickers)公司，在判斷有關(guān)多元化的選擇決定時，要考慮這個決定是否有助于使該公司成為世界上最好的動

42、力和運動控制公司。(參見副欄“威格士公司體會到戰(zhàn)略架構(gòu)的價值”)戰(zhàn)略架構(gòu)必須把資源分配的優(yōu)先順序清清楚楚地擺在整個組織的面前。它為最高管理層提供了一個資源分配決策的模板。它可以幫助級別較低的經(jīng)理們理解為何要確立這樣的資源分配主次關(guān)系，同時對高層管理者也有約束作用使他威格士公司體會到戰(zhàn)略架構(gòu)的價值在大多數(shù)美國公司中，高層管理人員應(yīng)當(dāng)為獲取和配置核心競爭力而制定公司戰(zhàn)略的想法還屬于比較新的觀念。但也有例外。Trinova是總部設(shè)在俄亥俄州托雷多(Toledo)的一家公司，在動力和運動控制器以及工程塑料的全球市場上占有重要地位。威格士公司是其最主要的業(yè)務(wù)單元之一，它是生產(chǎn)液壓元件的一流廠家，其產(chǎn)品包

43、括閥門、泵、作動器以及過濾器等器具，分別應(yīng)用于航空、航海、國防、汽車。土方機械以及工業(yè)市場等。威格士公司意識到如果把電子學(xué)科領(lǐng)域的應(yīng)用與自己的傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合，那么自己的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很可能會發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。公司的目標(biāo)是“確保技術(shù)領(lǐng)域的變革不會導(dǎo)致客戶拋棄威格士”?？梢?，這一舉動的初衷是自我防御。威格士意識到，如果不獲取新的技能就不能保護(hù)現(xiàn)有的市場，也不能抓住新的增長機遇。威格士公司的經(jīng)理們試著把思考的重點放在以下三個方面的演化上：(1)與動力和運動控制業(yè)務(wù)相關(guān)的技術(shù)，(2)能夠滿足客戶新需求的功能，(3)創(chuàng)造性地管理“技術(shù)+客戶需求”所需的核心競爭力。盡管面臨短期贏利壓力，最高管理層還是做了一個10

44、-15年的長期規(guī)劃，其中涉及可能出現(xiàn)的新的客戶需求、不斷變化的技術(shù)，以及使二者匹配所需的核心競爭力。它的口號是“邁向21世紀(jì)”。威格士公司目前的主營業(yè)務(wù)是液壓動力元件。而戰(zhàn)略架構(gòu)圖又確認(rèn)了另外兩種核心競爭力：電力元件和電子控制。把硬件、軟件以及服務(wù)結(jié)合起來的系統(tǒng)整合能力也是公司的開發(fā)目標(biāo)。戰(zhàn)略架構(gòu)并不只是對某種具體產(chǎn)品或者具體技術(shù)的預(yù)測，而是一種更宏觀的規(guī)劃，它揭示了客戶對功能的要求、潛在技術(shù)與核心競爭力這三者之間不斷發(fā)展的關(guān)系。這種戰(zhàn)略架構(gòu)隱含的一個假設(shè)是，我們不可能對產(chǎn)品和系統(tǒng)的未來進(jìn)行明確的界定，然而，要想在開發(fā)新市場方面先發(fā)制人，競爭者必須及早建設(shè)核心競爭力。威格士公司所制定的戰(zhàn)略架構(gòu)

45、不僅從核心競爭力角度對未來進(jìn)行了描述，而且也為當(dāng)下的各種決策(重點產(chǎn)品、收購、聯(lián)盟和招聘)奠定了基礎(chǔ)。從1986年起，威格士公司進(jìn)行了十多次目標(biāo)明確的收購，每次收購對準(zhǔn)的都是總體戰(zhàn)略架構(gòu)中所缺少的某種元件或技術(shù)。該架構(gòu)也是公司內(nèi)部開發(fā)新核心競爭力的基礎(chǔ)。與此同時，威格士公司還進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)的重組，以方便電子電氣能力和機械能力的整合。威格士公司不僅要制定戰(zhàn)略架構(gòu)圖，還要向所有的員工、客戶和投資者廣泛宣傳這一架構(gòu)，同時建立與這個架構(gòu)相應(yīng)的管理系統(tǒng)。我們相信，再花兩到三年的時間，威格士公司就能從這項投入中獲得收益。們的決策保持一致。簡單地講，戰(zhàn)略架構(gòu)對公司及其市場都進(jìn)行了定義。在這一點上，3M、威格

46、士、NEC、佳能和本田都做得相當(dāng)成功。當(dāng)本田進(jìn)軍汽車市場時，它知道自己在利用從摩托車業(yè)務(wù)中所學(xué)到的東西如何制造轉(zhuǎn)速高、運轉(zhuǎn)順暢、重量輕的發(fā)動機。創(chuàng)建一個戰(zhàn)略架構(gòu)可迫使組織確定和發(fā)展跨事業(yè)部的技術(shù)聯(lián)系和生產(chǎn)聯(lián)系，而這些聯(lián)系將為組織提供一種獨特的競爭優(yōu)勢。正是由于資源分配的一致性和與之相應(yīng)的管理體系的建立，戰(zhàn)略架構(gòu)才變得具有活力，并且能創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受保護(hù)和長遠(yuǎn)思考的氛圍。這也就是為什么特定的戰(zhàn)略架構(gòu)不可能輕易被競爭對手模仿的原因。戰(zhàn)略架構(gòu)同樣也是公司與客戶、與其他外部利益相關(guān)者溝通的工具。它在揭示大方向的同時，指明了具體的行動步驟。人員的重新

47、部署如果公司的核心競爭力是其關(guān)鍵資源，并且最高管理層必須保證擁有核心競爭力的人才不被某個業(yè)務(wù)部所把持，那么自然而然地可以得出這樣的結(jié)論：戰(zhàn)略事業(yè)部必須像爭取資金預(yù)算一樣爭取核心競爭力。我們曾經(jīng)略微地談過這個問題，鑒于這個問題非常重要，我們要談得更加深入一些。一旦最高管理層(在分部經(jīng)理和戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的協(xié)助下)確認(rèn)了最為重要的核心競爭力，它就必須要求業(yè)務(wù)部門確認(rèn)與這些能力密切相關(guān)的項目和人員?？偛康墓芾碚哌€應(yīng)當(dāng)指導(dǎo)相關(guān)部門對這些代表核心競爭力的人員做一次審核，確定他們的所在地、數(shù)量以及素質(zhì)。這就給中層經(jīng)理們發(fā)出了一個重要信號：核心競爭力是整個公司的資源，理應(yīng)由公司總部管理層重新進(jìn)行調(diào)配。任何員工

48、都不為某一個業(yè)務(wù)部門所獨自占有。要把某些人才留在戰(zhàn)略事業(yè)部發(fā)揮作用，該部門的經(jīng)理必須證明這樣做能夠使公司對員工技能的投資獲得最大的回報。如果在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃或預(yù)算編制過程中，事業(yè)部經(jīng)理必須給出合理的理由才能把這些擁有核心競爭力的人才保留在本部門中，那么公司實際上是在進(jìn)一步強化這個信號。佳能在光學(xué)技術(shù)上的核心競爭力分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括照相機、復(fù)印機以及半導(dǎo)體光刻設(shè)備(參見副欄“佳能的核心競爭力”)。當(dāng)佳能發(fā)現(xiàn)數(shù)字激光打印機市場大有可為時，它授權(quán)該事業(yè)部的經(jīng)理到其他事業(yè)部搜羅人才，以便建立業(yè)務(wù)所需的人才庫。當(dāng)佳能的復(fù)印產(chǎn)品部著手開發(fā)由微處理器控制的復(fù)印機時，它自然而然地向照相產(chǎn)品部門求助，因為

49、后者曾經(jīng)開發(fā)了世界上第一臺由微處理器控制的照相機。然而，如果公司的獎酬體系僅僅以產(chǎn)品線的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，或者職業(yè)發(fā)展的道路僅僅局限在事業(yè)部內(nèi)部，那么各事業(yè)部經(jīng)理的行為模式就會朝著破壞性競爭的方向發(fā)展。在NEC公司，下一代的核心競爭力是由各個業(yè)務(wù)分部的經(jīng)理共同確定的。他們共同決定開發(fā)未來的每項核心競爭力需要多少投資，以及每個部門需要貢獻(xiàn)多少資金和提供多少人力支持。這里還有一種公平交換的意味。也許會有某個分部比別的分部付出的更多或者得到的更少，但這種不公平只是暫時的，長期內(nèi)終究會達(dá)成一種平衡。還有，戰(zhàn)略事業(yè)部經(jīng)理的積極貢獻(xiàn)應(yīng)當(dāng)在公司內(nèi)部廣為宣傳。要知道，一個事業(yè)部經(jīng)理不可能為了讓其化事業(yè)的獲得好處（或

50、者讓作為晉升對手的其他事業(yè)部總經(jīng)理受益)就同意把關(guān)鍵人才調(diào)出。有合作態(tài)度的事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)該得到表揚，要肯定他們的團(tuán)隊精神。只要優(yōu)先順序是明晰的，人才的調(diào)動就不會被人們視為只是出于個人喜好或者政治考慮。公司必須把這種為了打造核心競爭力而進(jìn)行的人員調(diào)動記錄存檔，并予以肯定和重視。在部門的核心人才被調(diào)去開發(fā)其他領(lǐng)域的商機之后，有些業(yè)務(wù)部門的競爭力可能會暫時下降。如果因為業(yè)績下降而立即遭到指責(zé)，那么下一次它們就不太可能再拱手交出寶貴的人才。最后，公司可以采取一些措施消除骨干員工腦海中“我永遠(yuǎn)屬于某個業(yè)務(wù)部”的認(rèn)識。在職業(yè)發(fā)展的早期階段，公司可以仔細(xì)安排一個輪崗計劃，讓員工接觸多種不同的業(yè)務(wù)。在佳能，關(guān)鍵

51、人才會定期在照相機部和復(fù)印機部之間，以及復(fù)印機部和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品部之間流動。而在職業(yè)發(fā)展的中期階段，就需要讓這些關(guān)鍵人才定期到跨業(yè)務(wù)部門的項目小組中工作，一方面是為了傳播核心競爭力，另一方面是為了防止員工與某個業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系過于緊密，導(dǎo)致他們無視別處有更吸引人的前景。這些擁有核心競爭力的員工應(yīng)當(dāng)知道，他們的職業(yè)發(fā)展是由公司總部的人力資源專家來跟蹤和指導(dǎo)的。在20世紀(jì)80年代初期，佳能公司中所有30歲以下的工程師都曾收到邀請，讓他們申請成為一個7人委員會的成員，該委員會將用兩年的時間為佳能繪制未來的發(fā)展軌跡，其中包括戰(zhàn)略架構(gòu)。所有具備核心競爭力的員工都應(yīng)當(dāng)定期聚集在一起，分享彼此的心得和體會。這樣

52、做的目的是為了在他們之間建立一種強烈的社區(qū)歸屬感。應(yīng)該讓他們忠誠于他們所代表的整個公司的核心競爭力，而不是某個特別的業(yè)務(wù)部。通過經(jīng)常旅行、與客戶交談以及與同事會面，核心人才也許會受到鼓勵去發(fā)現(xiàn)新的市場機遇。核心競爭力是新業(yè)務(wù)開發(fā)的源泉。它們應(yīng)當(dāng)構(gòu)成公司總部的戰(zhàn)略重點。經(jīng)理們必須在核心產(chǎn)品的制造方面贏得領(lǐng)先地位，同時通過旨在利用范圍經(jīng)濟(jì)的晶牌建設(shè)計劃獲取全球份額。只有在企業(yè)被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務(wù)單元這多個層面構(gòu)成的組織時，它才適于戰(zhàn)斗。就最高管理層而言，他們不能只滿足于成為最高級別的財務(wù)核算與匯總中心盡管在權(quán)力高度分散的組織中這種情況經(jīng)常會出現(xiàn)。公司高管人員應(yīng)當(dāng)通過闡明戰(zhàn)

53、略架構(gòu)來創(chuàng)造增加值，而戰(zhàn)略架構(gòu)將為公司謀求競爭力提供指導(dǎo)。我們相信，熱衷于核心競爭力的建設(shè)，將是20世紀(jì)90年代全球競爭勝利者的一個重要特點，重新思考公司的概念刻不容緩。作者：pioupiou回復(fù)日期：2005-10-310:53:18 The Core Competence Of the Corporationby C.K. Prahalad and Gary HamelC. K. Prahalad is professor of corporate strategy and international business at the University of Michigan.

54、 Gary Hamel is lecturer in business policy and management at the London Business School. Their most recent HBR article, "Strategic Intent" (May June 1989), won the 1989 McKinsey Award for excellence. This article is based on research funded by the Gatsby Charitable Foundation.The most powe

55、rful way to prevail in global competition is still invisible to many companies. During the 1980s, top executives were judged on their ability to restructure, declutter, and delayer their corporations. In the 1990s, they'll be judged on their ability to identify, cultivate, and exploit the core c

56、ompetencies that make growth possible indeed, they'll have to rethink the concept of the corporation itself.Consider the last ten years of GTE and NEC. In the early 1980s, GTE was well positioned to become a major player in the evolving information technology industry. It was active in telecommu

57、nications. Its operations spanned a variety of businesses including telephones, switching and transmission systems, digital PABX, semiconductors, packet switching, satellites, defense systems, and lighting products. And GTE's Entertainment Products Group, which produced Sylvania color TVs, had a

58、 position in related display technologies. In 1980, GTE's sales were $9.98 billion, and net cash flow was $1.73 billion. NEC, in contrast, was much smaller, at $3.8 billion in sales. It had a comparable technological base and computer businesses, but it had no experience as an operating telecommunications company.Yet look at the positions of GTE and NEC in 1988. GTE's 1988 sales were $16.46 billion, and NECs sales were considerably higher at $21.89 billion. GTE has, in effect, become a telephone operating company w