VMI項(xiàng)目系統(tǒng)介紹

1、組組 織織 協(xié)協(xié) 調(diào)調(diào)潘萍文獻(xiàn)查閱文獻(xiàn)查閱彭雙梅咨詢收集咨詢收集艾蓮純資料整理資料整理肖志鵬、張阿牛 匯總匯總歐陽文廣PPTPPT解說解說潘萍分工與合作情景模擬2022-5-10情景模擬VMIVMI供應(yīng)鏈管理模式供應(yīng)鏈管理模式二傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式及其弊端傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式及其弊端一VMIVMI實(shí)施的價(jià)值實(shí)施的價(jià)值三三三2022-5-10傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式特點(diǎn)庫存庫存“局部放大局部放大”（“短缺經(jīng)濟(jì)短缺經(jīng)濟(jì)”的特征）的特征）原因信息不對(duì)稱，供需不均衡。信息不對(duì)稱，供需不均衡。（不是靠市場的真實(shí)需求拉動(dòng)庫存，存在許（不是靠市場的真實(shí)需求拉動(dòng)庫存，存在許多主觀誘因多主觀誘因）2022-5-10生產(chǎn)商生產(chǎn)商采購商

2、采購商倉庫倉庫運(yùn)輸商運(yùn)輸商原材料原材料供應(yīng)商供應(yīng)商傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式弊弊端端如賣方強(qiáng)如賣方強(qiáng)勢款到發(fā)勢款到發(fā)貨貨庫存占用庫存占用資金資金不能及時(shí)不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場應(yīng)對(duì)市場變化變化增大管理增大管理成本成本不能及時(shí)不能及時(shí)應(yīng)對(duì)市場應(yīng)對(duì)市場變化變化需求不真實(shí)需求不真實(shí)影響計(jì)劃有影響計(jì)劃有效性效性如買方強(qiáng)勢如買方強(qiáng)勢不能及時(shí)回不能及時(shí)回收資金收資金 VMI 是Vendor Managed Inventory 的縮寫（供應(yīng)商管理的庫存）。供應(yīng)商將物料送到離制造商12小時(shí)車程的地點(diǎn)，由第三方物流公司代為管理，但物權(quán)仍然屬于供應(yīng)商所有，制造商與供應(yīng)商協(xié)商決定安全庫存水準(zhǔn)和持續(xù)補(bǔ)貨策略，制造商使用后開始付款的管理模

3、式。 送貨送貨出貨出貨結(jié)算付款結(jié)算付款庫存庫存原材料原材料供應(yīng)商供應(yīng)商采購商采購商生產(chǎn)線生產(chǎn)線第三方物流第三方物流保障了對(duì)貨物的控制權(quán)保障了對(duì)貨物的控制權(quán) 靈活地應(yīng)對(duì)了供求關(guān)系的變化，降低了市場風(fēng)險(xiǎn)靈活地應(yīng)對(duì)了供求關(guān)系的變化，降低了市場風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)回收資金，提高了資金的使用率及時(shí)回收資金，提高了資金的使用率降低了管理成本降低了管理成本 確保了對(duì)原材料庫存需求的最小化確保了對(duì)原材料庫存需求的最小化 縮短了的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低了市場風(fēng)險(xiǎn)縮短了的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低了市場風(fēng)險(xiǎn)“零庫存零庫存” ，提高了資金的使用率，提高了資金的使用率靈活地應(yīng)對(duì)了供求關(guān)系的變化靈活地應(yīng)對(duì)了供求關(guān)系的變化 毫無疑問，毫無疑問，

4、VMI模式為中國進(jìn)一步提升制造業(yè)提供了模式為中國進(jìn)一步提升制造業(yè)提供了一個(gè)不錯(cuò)的選擇。在同一價(jià)值鏈上的不同各方，以合作伙一個(gè)不錯(cuò)的選擇。在同一價(jià)值鏈上的不同各方，以合作伙伴的關(guān)系共存。通過伴的關(guān)系共存。通過VMI模式，他們首先降低了下游最終模式，他們首先降低了下游最終產(chǎn)品制造商的成本，這可以極大地提升該制造商的市場競產(chǎn)品制造商的成本，這可以極大地提升該制造商的市場競爭力，包括更低的成本和更快的市場投放時(shí)間，從而獲得爭力，包括更低的成本和更快的市場投放時(shí)間，從而獲得更大的市場份額。更大的市場份額。 然后，被擴(kuò)大了的市場份額，將沿著整條價(jià)值鏈向然后，被擴(kuò)大了的市場份額，將沿著整條價(jià)值鏈向上游傳遞，

5、使所有參與其中的合作伙伴受益。換言之，通上游傳遞，使所有參與其中的合作伙伴受益。換言之，通過過VMI，可以整合整條價(jià)值鏈上所有各方的優(yōu)勢，以應(yīng)對(duì)，可以整合整條價(jià)值鏈上所有各方的優(yōu)勢，以應(yīng)對(duì)充分的市場競爭，并使參與其中的合作伙伴都因此受益。充分的市場競爭，并使參與其中的合作伙伴都因此受益。 雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 現(xiàn)狀簡介現(xiàn)狀簡介 雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于雀巢公司為世界最大的食品公司，建立于1867 1867 年，年，總部位于瑞士威偉市總部位于瑞士威偉市(Vevey)(Vevey)，行銷全球超過，行銷全球超過81 81 國，國，200 200 多家子公司，超過多家子公司，

6、超過500 500 座工廠，員工總數(shù)全球約有座工廠，員工總數(shù)全球約有2222萬萬名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營養(yǎng)品類、飲料類、冷名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、營養(yǎng)品類、飲料類、冷凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵物食品類等。凍食品及廚房調(diào)理食品類、糖果類、寵物食品類等。 臺(tái)灣雀巢成立于臺(tái)灣雀巢成立于19831983年，為島內(nèi)最大的外商食品公司年，為島內(nèi)最大的外商食品公司，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力，產(chǎn)品種類包括奶粉乳制品、咖啡、即溶飲品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括零及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷售渠道主要包括零售商店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商售商

7、店、專業(yè)經(jīng)銷商以及非專業(yè)經(jīng)銷商( (如餐飲業(yè)者如餐飲業(yè)者) )等等。 家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于家樂福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，成立于19591959年，全球有年，全球有90619061家店，家店，24 24 萬名員工。臺(tái)灣家樂福擁萬名員工。臺(tái)灣家樂福擁有有2323家連鎖店。家連鎖店。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 現(xiàn)狀簡介 雀巢和家樂?，F(xiàn)有關(guān)系只是一種單純的買賣關(guān)系，家樂福是雀巢的一個(gè)重要客戶，家樂福對(duì)買賣方式具有充分的決定權(quán)，決定購買的產(chǎn)品種類及數(shù)量，雀巢對(duì)家樂福設(shè)有專屬的業(yè)務(wù)人員。并且在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)劃的同時(shí)，

8、家樂福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI方式聯(lián)機(jī)的推廣計(jì)劃，而雀巢的VMI計(jì)劃也打算以EDI的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 雀巢與家樂福雙方都認(rèn)識(shí)到VMI是ECR中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略。 這種運(yùn)作模式的實(shí)施可大幅縮短供貨商面對(duì)市場的響應(yīng)時(shí)間，較早獲得市場確實(shí)的銷售情報(bào)；降低供貨商與零售商用以適應(yīng)市場變化的不必要庫存，在引進(jìn)與生產(chǎn)市場所需的商品、降低缺貨率上取得理想的提前量。 雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 雀巢與家樂福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商，在ECR（消費(fèi)者價(jià)值模型、品類管理和供應(yīng)鏈管理）為顧客導(dǎo)向的零售模式方面的推動(dòng)都是不遺余力的?？偰繕?biāo)

9、是：增加商品的供應(yīng)率，降低客戶(家樂福)庫存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 計(jì)劃目標(biāo)除了建立一套可行的計(jì)劃目標(biāo)除了建立一套可行的VMIVMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體而言還要達(dá)到外，具體而言還要達(dá)到: :雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%90%，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%95%，家樂，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議性訂單的修改率下降至巢建議

10、性訂單的修改率下降至10%10%等。另外雀巢也期望將新等。另外雀巢也期望將新建立的模式擴(kuò)展至其它渠道上，特別是對(duì)其占有重大銷售比建立的模式擴(kuò)展至其它渠道上，特別是對(duì)其占有重大銷售比率的渠道，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對(duì)率的渠道，以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效益。相對(duì)地，家樂福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)的合作。地，家樂福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)的合作。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMIVMI實(shí)施實(shí)施 雀巢與家樂福計(jì)劃在一年內(nèi)建立一套雀巢與家樂福計(jì)劃在一年內(nèi)建立一套VMIVMI系統(tǒng)并運(yùn)行。具系統(tǒng)并運(yùn)行。具體而言，分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與提高體

11、而言，分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與提高階段，第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、階段，第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指標(biāo)、分析并討論系統(tǒng)的要求、確立系統(tǒng)運(yùn)作方式建立評(píng)估指標(biāo)、分析并討論系統(tǒng)的要求、確立系統(tǒng)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)設(shè)置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式以及系統(tǒng)設(shè)置。第二個(gè)階段為后續(xù)的半年，以先導(dǎo)測試方式不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并根據(jù)評(píng)估指標(biāo)不斷不斷修正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定，并根據(jù)評(píng)估指標(biāo)不斷發(fā)現(xiàn)并解決問題，直至不需人工介入為止。發(fā)現(xiàn)并解決問題，直至不需人工介入為止。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 1、評(píng)

12、估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)，探討合作的可行性: 合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力、系統(tǒng)整合、信息實(shí)時(shí)程度、彼此配合的步調(diào)是否一致等，來判定合作的可行性。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 2、高層主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立: 雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)并做出內(nèi)部投入的承諾，確定初步合作的范圍，開始進(jìn)行合作。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 3、密切的溝通與系統(tǒng)建立: 雙方人員每周至少集會(huì)一次討論具體細(xì)節(jié)，并且逐步確立合作方式與系統(tǒng)。包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、建立評(píng)分表、系統(tǒng)選擇與建置等。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 4、同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程

13、: 不斷的測試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式及程序趨于穩(wěn)定，成為每日例行性工作，并針對(duì)特定問題作出處理。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 5、持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn): 回到合作計(jì)劃的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不斷改進(jìn)作業(yè)程序外，還要不斷思考庫存管理與策略問題以求改進(jìn)，長期不斷進(jìn)行下去，進(jìn)一步研究針對(duì)促銷品的策略。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMIVMI實(shí)施實(shí)施 在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)在人力投入方面，雀巢與家樂福雙方分別設(shè)有專人負(fù)責(zé)，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息有專人負(fù)責(zé)，其它包括如物流、業(yè)務(wù)或采購、信息等部門則是以協(xié)助的方式參與，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)等部門則

14、是以協(xié)助的方式參與，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)物流、業(yè)務(wù)對(duì)采購以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式物流、業(yè)務(wù)對(duì)采購以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂福方面主要是在。經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂福方面主要是在EDIEDI系統(tǒng)系統(tǒng)建置的花費(fèi)，雀巢方面除了建置的花費(fèi)，雀巢方面除了EDIEDI建置外，還引進(jìn)了建置外，還引進(jìn)了一套一套VMIVMI的系的系統(tǒng)，花費(fèi)約二百五十萬新臺(tái)幣。統(tǒng)，花費(fèi)約二百五十萬新臺(tái)幣。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 VMI實(shí)施 目前整個(gè)目前整個(gè)VMI運(yùn)作方式分為五個(gè)步驟，說明如下運(yùn)作方式分為五個(gè)步驟，說明如下: 每日每日9:30前家樂福用前家樂福用EDI方式傳送庫存與出貨信息方式傳送庫

15、存與出貨信息至雀巢公司。至雀巢公司。 9:30-10:30雀巢公司將收到的資料合并至其銷售數(shù)雀巢公司將收到的資料合并至其銷售數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)中，產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求并將之寫入后端據(jù)庫系統(tǒng)中，產(chǎn)生預(yù)估的補(bǔ)貨需求并將之寫入后端的的ERP系統(tǒng)中，根據(jù)實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨系統(tǒng)中，根據(jù)實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。 10:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDI方式傳送建議訂單給家樂福方式傳送建議訂單給家樂福。 10:30-11:00家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的家樂福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改修改(量與品種量與品種)后回傳至雀巢公司。后回傳至雀巢公司。 11:

16、00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單備貨并出雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單備貨并出貨。貨。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 實(shí)施成效實(shí)施成效 雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來的80%左右提升至左右提升至95%(超越目標(biāo)值超越目標(biāo)值)，家樂福物流中心對(duì)零，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至左右提升至90%左右，而左右，而且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的且仍在繼續(xù)改善中，庫存天數(shù)由原來的25天左右下降天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由60-70%的修的修改改率下降至現(xiàn)在

17、的率下降至現(xiàn)在的10%以下。以下。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 實(shí)施成效 雙方合作關(guān)系上的體現(xiàn)。對(duì)雀巢來說最大的收獲卻是在與家樂福合作的關(guān)系上：過去與家樂福是單向的買賣關(guān)系。經(jīng)過合作，雙方更為相互了解，也愿意共同解決問題，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也進(jìn)一步考慮降低各店缺貨率、促銷合作等計(jì)劃的可行性。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 分析 供應(yīng)商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管供應(yīng)商管理庫存是近年來出現(xiàn)的一種新的供應(yīng)鏈庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理方法，這種庫存管理策略打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理

18、思想。供應(yīng)商管理庫存理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。供應(yīng)商管理庫存的策略一般可以分為以下幾個(gè)操作步驟：的策略一般可以分為以下幾個(gè)操作步驟： 第一步：為了使供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，第一步：為了使供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確地掌握需求變化情況，需要建立客戶情報(bào)信息系統(tǒng)。需要建立客戶情報(bào)信息系統(tǒng)。 第二步：供應(yīng)商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)第二步：供應(yīng)商要管理好庫存，必須建立完善的銷售網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。絡(luò)管理系統(tǒng)。 第三步：建立供應(yīng)商與分銷商第三步：建立供應(yīng)商與分銷商( (批發(fā)商批發(fā)商) )的合作框架協(xié)議的合作框架協(xié)議。 第四步：進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革。第四步：進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的變革。雀巢、家樂福在臺(tái)灣的VMI運(yùn)作模式 分析 雀巢與家樂福供應(yīng)商管理庫存中體現(xiàn)了雙方高度的合作意愿及行動(dòng)，由此才能建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。