集團(tuán)企業(yè)如何有效管控子公司

1、集團(tuán)企業(yè)如何有效管控子公司隨著我國(guó)安防行業(yè)的開展,無論是領(lǐng)先企業(yè)規(guī)模的快速增長(zhǎng),還是跨區(qū)域行業(yè)整合的逐步深入,安防行業(yè)原有企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)布局不廣的局面正在被徹底的改變,跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè)越來越多的成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主體.跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán)企業(yè),面臨的不僅僅是業(yè)務(wù)規(guī)模的增長(zhǎng),而且也面臨治理內(nèi)容、治理幅度、治理跨度的增長(zhǎng),因而,如何在集團(tuán)企業(yè)的架構(gòu)下有效的管控子公司,已經(jīng)成為行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)必須認(rèn)真思考的問題.集團(tuán)企業(yè)在子分公司管控方面常見的問題如今,安防行業(yè)已經(jīng)形成了以CSST中國(guó)安防、加創(chuàng)安防、海康威視、天地偉業(yè)、浙江大華、永發(fā)保險(xiǎn)箱柜等為代表的大量集團(tuán)型企業(yè).這些企業(yè),不僅在業(yè)務(wù)區(qū)域方面,實(shí)現(xiàn)

2、了國(guó)內(nèi)進(jìn)行跨區(qū)域布局,甚至是全球領(lǐng)域的業(yè)務(wù)布局,而且在業(yè)務(wù)分布方面,也已經(jīng)形成了多業(yè)務(wù)的群組分布,而不是僅局限于原有的單一業(yè)務(wù).這就導(dǎo)致,這些企業(yè)不僅進(jìn)行著單一業(yè)務(wù)的跨區(qū)域運(yùn)營(yíng),而且也在進(jìn)行著不同業(yè)務(wù)之間平衡和協(xié)同,兩個(gè)維度的疊加,導(dǎo)致治理復(fù)雜度較單體的企業(yè)大幅增加.再加上,大量跨區(qū)域布局的子公司,是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè),這就使得集團(tuán)在管控層面,問題更為突出,面臨更多的制約與壓力.以CSST中國(guó)安防為例,作為一家已經(jīng)在紐約證券交易所和納斯達(dá)克迪拜上市的公司,其已經(jīng)成了多板塊的業(yè)務(wù)布局.在其開展的過程中,通過不斷整合產(chǎn)業(yè)資源,凝聚知名企業(yè),迅速提升核心技術(shù)水平、生產(chǎn)制造水平、系統(tǒng)集成水平及綜合

3、運(yùn)營(yíng)水平,構(gòu)建綿密的全國(guó)營(yíng)銷體系,技術(shù)效勞和平安效勞中央.進(jìn)而形成了現(xiàn)在主要由投資、安防集成、安防智能、安防效勞、安防銷售、安防國(guó)際、消防、節(jié)能減排、感知物聯(lián)網(wǎng)、安防教育、再生資源以及研究院組成十二大功能板塊.可以說,CSST是安防行業(yè)集團(tuán)型企業(yè)的典型代表,而且也將是大量領(lǐng)先的安防企業(yè)的開展方向.基于治理咨詢的經(jīng)驗(yàn)、以及與大量集團(tuán)型企業(yè)的長(zhǎng)期合作,筆者認(rèn)為：不僅僅是安防行業(yè),對(duì)于整個(gè)企業(yè)群體來講,集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司管控的問題都是普遍而又嚴(yán)重的.而集團(tuán)管控方面的問題,最主要的表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是戰(zhàn)略協(xié)同問題.作為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)的集團(tuán)型企業(yè)來說,眾多的下屬企業(yè),在戰(zhàn)略層面上,就是開展方向上保持

4、一致,是非常重要的,而這也是在公司管控方面普遍性的問題.尤其是當(dāng)下屬企業(yè),為具有獨(dú)立法人資格的子公司、或是通過兼并收獲而融入集團(tuán)體系內(nèi)的時(shí)候,這方面的問題就更為的突出,而且能否有效的實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同也將極大的影響集團(tuán)是否能夠穩(wěn)定的開展.另一方面是業(yè)務(wù)協(xié)同問題.作為大型跨區(qū)域運(yùn)行的集團(tuán),其業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門、財(cái)務(wù)部門、銷售部門、生產(chǎn)部門、人力資源部門等等,也將面臨跨區(qū)域分布的狀況.通過怎樣的方式,保證不同區(qū)域的生產(chǎn)單位、銷售單位,實(shí)現(xiàn)相互配合、協(xié)同運(yùn)營(yíng),推動(dòng)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定開展；通過怎樣的手段保證財(cái)務(wù)部門、人力資源部門等職能部門能夠與總部保持高度的一致,進(jìn)而保證總部治理要求的全面實(shí)施,也將是集團(tuán)企業(yè)所要面臨的問

5、題.上述的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)協(xié)同都是外在的表象問題,而在治理層面上,筆者認(rèn)為主要是以下幾方面的核心問題：1、治理紐帶問題.治理紐帶,也就是集團(tuán)體系內(nèi),總部與下屬單位建立附屬關(guān)系的方式.一般來說,最簡(jiǎn)單的是以分公司和子公司的形式進(jìn)行劃分.在子公司方面,又可以分為全資、絕對(duì)控股、相對(duì)控股、參股等不同的股權(quán)持有方式.這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控的法理根底,也是運(yùn)作集團(tuán)管控的平臺(tái)根底.很多集團(tuán)型企業(yè),有開展速度過快、戰(zhàn)略不夠清楚等原因,在這樣最根底上的問題上,還存在股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明等問題,從而從根本上影響了集團(tuán)管控的有效實(shí)施.2、管控模式問題.一般來講,最簡(jiǎn)單的管控模式分為財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控

6、.其中財(cái)務(wù)型管控是對(duì)下屬單位授權(quán)最多的一種模式,操作型那么是授權(quán)最少的一種模式.企業(yè)選擇怎樣的管控模式,將決定了后續(xù)如何進(jìn)行進(jìn)一步的治理體系設(shè)計(jì),而現(xiàn)在也有很多的企業(yè)存在管控模式不清楚的問題.3、總部定位問題.在總部對(duì)于下屬單位進(jìn)行治理過程中,很多企業(yè)也存在著總部定位不清的問題.總部定位就是指總部承當(dāng)?shù)暮诵穆毮苡心男?一般有戰(zhàn)略投資中央、資本運(yùn)營(yíng)中央、財(cái)務(wù)監(jiān)管中央、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中央等等,通過這個(gè)作為未來總部和下屬單位進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分的根底,而現(xiàn)在大量的集團(tuán)型企業(yè)對(duì)此缺乏明確的概念.4、治理結(jié)構(gòu)問題.以法理的角度來講,治理結(jié)構(gòu)是管控的核心根底.在股權(quán)根底上,通過董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專項(xiàng)委員會(huì)、經(jīng)理層等不同角

7、色的劃分,實(shí)現(xiàn)公司治理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作.而現(xiàn)在絕大多數(shù)的集團(tuán)企業(yè),治理結(jié)構(gòu)還有待進(jìn)一步的完善.5、權(quán)責(zé)劃分問題.總部與下屬機(jī)構(gòu)之間明確的權(quán)責(zé)劃分,可以說關(guān)系到集團(tuán)管控能否合理的實(shí)施.由于,現(xiàn)在總部和下屬機(jī)構(gòu)之間的矛盾,就是集中在大量業(yè)務(wù)開展、職能治理的決策權(quán)方面.在一些治理內(nèi)容上,有時(shí)總部要管、有時(shí)又授權(quán)給下屬機(jī)構(gòu),如果沒有明確不僅影響效率,甚至?xí)У膭澐执_認(rèn),那么就會(huì)導(dǎo)致總部和下屬機(jī)構(gòu)之間治理的無所適從,來治理的混亂.6、集團(tuán)整體企業(yè)文化問題.集團(tuán)治理也要努力在集團(tuán)內(nèi)部,構(gòu)建起支撐集團(tuán)管控的企業(yè)文化.而現(xiàn)在大量的企業(yè)不僅沒有管控的文化,甚至連最根本的企業(yè)文化也是缺失的.治理最終的落腳點(diǎn)都是人,如

8、果能夠建立起一套有效的文化,讓員工從內(nèi)心上去理解、支持集團(tuán)的管控要求,那么也將實(shí)現(xiàn)事半功倍的效果.集團(tuán)企業(yè)有效管控子公司的方法與手段筆者認(rèn)為,在明確了集團(tuán)管控過程中可能存在問題根底上,集團(tuán)總部為實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司有效治理,可以采用如下的方法與手段：1、明確集團(tuán)的總體開展戰(zhàn)略首先,集團(tuán)型企業(yè)一定要有明確的開展戰(zhàn)略.總部對(duì)于下屬單位管控的目的,就是為了能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)總體的開展目標(biāo),而且后續(xù)的管控方式、管控體系的構(gòu)建都將是以集團(tuán)的總體開展戰(zhàn)略為導(dǎo)向.所以,明確的開展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對(duì)下屬單位能夠?qū)崿F(xiàn)有效管控的前提.在明確戰(zhàn)略的根底上,進(jìn)一步的對(duì)管控模式進(jìn)行選擇.三種管控模式的區(qū)別主要如下：財(cái)務(wù)型管控：分權(quán)程度

9、最高的管控模式,一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè).以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo),無明確產(chǎn)業(yè)選擇,通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化.戰(zhàn)略型管控：一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)板塊.追求核心產(chǎn)業(yè)開展,有明確的產(chǎn)業(yè)選擇,追求投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)開展,培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng).操作型管控：集權(quán)程度最高的管控模式,一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期.追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行,有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè),強(qiáng)調(diào)二級(jí)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一,集團(tuán)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng).實(shí)際上,管控模式并不是固定的,而是要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況,進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)的.財(cái)務(wù)型、戰(zhàn)略型、操作型只是具有代表性的模式,在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)

10、用過程中,并不是要嚴(yán)格根據(jù)模式所要求的劃分的,而是融合不同模式針對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和開展要求的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處,形成自身特定的管控模式的.2、明確總部定位總部定位就是總部未來重點(diǎn)治理的內(nèi)容和職能的定位.一般來說,大型集團(tuán)的總部最主要的治理財(cái)務(wù)權(quán)、人事權(quán)和戰(zhàn)略開展權(quán),也就是“管錢、管人、管方向.在此根底上,在根據(jù)集團(tuán)總部的需要,增加相應(yīng)的治理內(nèi)容,比方說投融資治理、研發(fā)治理等等,從而最終形成總部的明確定位,為后續(xù)的權(quán)責(zé)劃分奠定根底.3、理順治理紐帶、完善治理結(jié)構(gòu)、構(gòu)建清楚合理的組織結(jié)構(gòu)有人認(rèn)為對(duì)于下屬單位治理的難點(diǎn)在于,具有獨(dú)立法人的子公司.而實(shí)際上,對(duì)于此類下屬機(jī)構(gòu)治理最簡(jiǎn)單的方式,就是通過完善其治理結(jié)構(gòu).

11、通過成立各司其責(zé)的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專業(yè)委員會(huì)、經(jīng)理層等等,來標(biāo)準(zhǔn)化的治理.這樣,集團(tuán)總部就可以通過自身的股權(quán)所有關(guān)系,從董事會(huì)層面參與子公司的運(yùn)作,從而決定重大的人事任免、戰(zhàn)略方案制定等等,從根本上預(yù)防,獨(dú)立法人資格的子公司成為超脫于集團(tuán)體系的獨(dú)立王國(guó)的可能.4、合理進(jìn)行總部和子公司之間的權(quán)責(zé)劃分通過總部和子公司之間明確合理的權(quán)責(zé)劃分,實(shí)現(xiàn)治理的有序、高效.一般來講,就是從戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、重大工程實(shí)施、研發(fā)治理、市場(chǎng)開發(fā)、融資和資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)治理、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、資產(chǎn)治理、風(fēng)險(xiǎn)治理和防范、人力資源治理等等治理維度方面,明確總部和下屬單位所承當(dāng)?shù)呢?zé)任和義務(wù),明確不同的治理內(nèi)容的決策權(quán)、審批權(quán)、建議

12、權(quán)等等劃分,從而實(shí)現(xiàn)總部和下屬單位之間的有效協(xié)同,預(yù)防出現(xiàn)治理混亂現(xiàn)象的大規(guī)模發(fā)生.5、增強(qiáng)績(jī)效治理,完善制度治理體系在構(gòu)建一系列的治理平臺(tái)的根底上,也還需要增強(qiáng)績(jī)效治理工作.也就是通過明確的績(jī)效考核機(jī)制,約束和指導(dǎo)下屬單位的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)情況；而且,通過建立完善的制度治理治理體系,逐步實(shí)現(xiàn)從人治向制度治理的轉(zhuǎn)變,使日常的治理工作,有章可循、有法可依,從體系層面上提升效率.6、增強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)良好的企業(yè)文化可以將員工的行為,從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng).在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建優(yōu)良的管控文化,也將有助于總部對(duì)于下屬業(yè)務(wù)單位的有效治理.具體可以從戰(zhàn)略引導(dǎo)、組織認(rèn)同、行為標(biāo)準(zhǔn)等不同的層面和維度進(jìn)行相應(yīng)的構(gòu)建與完善,以形成多層次

13、、多維度的立體文化體系,讓總部和下屬單位的員工,在配合、協(xié)同、實(shí)施、運(yùn)作方面,形成主動(dòng)地行為,進(jìn)而保證整體管控要求高效、有序的實(shí)施.綜上所述,隨著安防行業(yè)的不斷開展,越來越多的業(yè)內(nèi)企業(yè)將成為跨區(qū)域、跨業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)型企業(yè).進(jìn)一步梳理自身的集團(tuán)治理體系,使之能夠更好的躲避治理風(fēng)險(xiǎn)、提升治理效率,也必將成為越來越多企業(yè)的選擇.相信,只要企業(yè)能夠充分熟悉集團(tuán)管控可能存在的問題,只要企業(yè)高度重視集團(tuán)管控中的方法與手段,并且能夠根據(jù)自身的實(shí)際情況,合理的構(gòu)建集團(tuán)治理體系,那么大量集團(tuán)型的安防企業(yè)也必將進(jìn)一步的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)水平的提升,助力企業(yè)的跨越式成長(zhǎng),在新的臺(tái)階上實(shí)現(xiàn)企業(yè)的新開展.出由P表兩漢：諸葛亮先帝

14、創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂,今天下三分,益州疲弊,此誠(chéng)危急存亡之秋也.然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi),忠志之士忘身于外者,蓋追先帝之殊遇,欲報(bào)之于陛下也.誠(chéng)宜開張圣聽,以光先帝遺德,恢弘志士之氣,不宜妄自菲薄,引喻失義,以塞忠諫之路也.宮中府中,俱為一體；陟罰臧否,不宜異同.假設(shè)有作奸犯科及為忠善者,宜付有司論其刑賞,以昭陛下平明之理；不宜偏私,使內(nèi)外異法也.侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等,此皆良實(shí),志慮思純,是以先帝簡(jiǎn)拔以遺陛下：愚以為宮中之事,事無大小,悉以咨之,然后施行,必能裨補(bǔ)闕漏,有所廣益.將軍向?qū)?性行淑均,曉暢軍事,試用于昔日,先帝稱之日能,是以眾議舉寵為督：愚以為營(yíng)中之事,悉以咨之,必能使行陣和睦,優(yōu)劣得所.親賢臣,遠(yuǎn)小人,此先漢所以興隆也；親小人,遠(yuǎn)賢臣,此后漢所以傾頹也.先帝在時(shí),每與臣論此事,未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也.侍中、尚書、長(zhǎng)史、參軍,此悉貞良死節(jié)之臣,愿陛下親之、信之,那么漢室之隆,可計(jì)日而待也.臣本布衣,躬耕于南陽,茍全性命于亂世,不求聞達(dá)于諸侯.先帝不以臣卑劣,猥自枉屈,三顧臣于草廬之中,咨臣以當(dāng)世之事,由是感謝,遂許先帝以驅(qū)馳.后值傾覆,受任于敗軍之際,奉命于危難之間,爾來二十有一年矣.先帝知臣謹(jǐn)