(完整版)零售銀行在2020

1、零售銀行在 2020預(yù)計從 2014 年至 2020 年，中國零售銀行收入將保持 11%左右的高速增長，占中國銀行業(yè)整體收入的40%以上。2020 年，零售銀行營業(yè)收入將占中國銀行業(yè)整體收入的 40%以上。 同時，零售銀行在獲取穩(wěn)定、 低成本的資金來源， 平衡對公業(yè)務(wù)和金融同業(yè)業(yè)務(wù)風險等方面具有不容忽視的 重要性。然而，中國零售銀行業(yè)的發(fā)展環(huán)境正在急速改變， 并呈現(xiàn)出一系列新常態(tài)：行業(yè)增速整體放緩、資產(chǎn)收益率持 續(xù)低下、監(jiān)管新規(guī)帶來挑戰(zhàn)、客戶的行為和預(yù)期顯著改變、 多渠道甚至全渠道成為必須、產(chǎn)品日益演變成解決方案、數(shù) 據(jù)成為最重要的戰(zhàn)略資源、監(jiān)管鼓勵個人金融創(chuàng)新、非傳統(tǒng) 競爭正在改變行業(yè)格局等

2、等。為更好地應(yīng)對新常態(tài)，打造持久的競爭優(yōu)勢，零售銀行 必須建立差異化的業(yè)務(wù)模式，培養(yǎng)關(guān)鍵基礎(chǔ)能力。零售銀行的戰(zhàn)略重要性坐擁 13 億客戶、50%的國民儲蓄率和專有牌照等優(yōu)勢的 中國銀行業(yè)， 日漸發(fā)現(xiàn)其原來所遵循的業(yè)務(wù)邏輯、 管理邏輯、 競爭邏輯已無法適應(yīng)這個日新月異的市場。首先，宏觀經(jīng)濟面臨轉(zhuǎn)型，進入經(jīng)濟增速換檔期、結(jié)構(gòu) 調(diào)整陣痛期和前期刺激政策消化期 “三期疊加” 階段。 其次， 金融市場面臨金融脫媒、泛資產(chǎn)管理等新的變化，利率市場 化、存款保險制度等監(jiān)管新規(guī)的出臺也指日可待。第三，跨 界競爭者線上線下急速突圍， 從互聯(lián)網(wǎng)金融到 O2O(Online to Offline )，一步步深入銀行

3、業(yè)務(wù)腹地。在此背景下，銀行業(yè)面臨一系列挑戰(zhàn)：隨著經(jīng)濟增速換 檔、部分行業(yè)金融風險的充分暴露，主要依靠資產(chǎn)規(guī)模增長 的粗放型模式將難以維系，需要銀行提升對風險的預(yù)警和把 控能力，確保資產(chǎn)質(zhì)量的真實性和可控性；隨著利率市場化 的推進，主要依靠存貸利差的經(jīng)營模式面臨挑戰(zhàn)，需要銀行 加強產(chǎn)品創(chuàng)新，開拓新的收入增長點；隨著跨界競爭的加劇 和客戶的改變，主要依靠鋪網(wǎng)點、鋪人員的跑馬圈地競爭方 式不可持續(xù)，需要銀行建立差異化的業(yè)務(wù)模式和競爭策略。在這些動力與壓力的雙重刺激下，零售銀行由于具備新 的業(yè)務(wù)增長點，能夠提供穩(wěn)定、低成本的資金來源，能夠平 衡對公業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的波動性和風險，其重要性達到前所 未有的

4、高度。預(yù)計從 2014年至 2020年，中國零售銀行收入將保持 11% 左右的高速增長，至 2020 年將達到近 3 萬 5 千億元人民幣， 基本相當于 2014 年中國零售銀行業(yè)收入的 2 倍，占中國銀 行業(yè)整體收入的 40%以上。其中，小微貸款、消費貸款、理 財?shù)葮I(yè)務(wù)將成為主要的增長點。這一趨勢高度符合成熟市場的發(fā)展規(guī)律。在美國、歐洲 和日韓等已實現(xiàn)利率自由化的成熟市場中，零售銀行收入占 比普遍在 40%以上， 個別市場如德國和法國的零售銀行收入 占比甚至將近 60% 。零售銀行的發(fā)達被視為銀行業(yè)充分競 爭、成熟發(fā)展的自然結(jié)果。雖然目前中國零售銀行占銀行業(yè)整體收入的比重仍較 低，但過去幾年

5、各大銀行已經(jīng)紛紛開始發(fā)力零售業(yè)務(wù)，并已 取得初步成效。 零售銀行提供穩(wěn)定、 低成本的資金來源。 2013 年中國銀行業(yè)整體貸存比為 66%，而其中多家國有大行和股 份制銀行的貸存比逼近 75%的“警戒線” ，吸儲難是各家銀 行普遍面臨的難題。與此同時，隨著中國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整并進 入 7% 左右的中高速增長時代，企業(yè)的收入增長速度和資金 周轉(zhuǎn)速度放緩， 對公存款的規(guī)模增長將進入拐點。 另一方面， 各家銀行在趨同化的理財市場中收益競爭激烈，理財產(chǎn)品的 資金成本難以控制，且“去存款化”影響明顯。因此，如何 利用零售銀行業(yè)務(wù)獲取穩(wěn)定、低成本的資金成為各家銀行的 關(guān)注焦點?？傮w來看，國有四大行憑借廣泛的渠

6、道和海量用戶基 礎(chǔ)，吸儲能力較強，零售存款在全部存款中的占比基本都高 于 45% ，但同期主要股份制銀行零售存款平均占比僅為20%左右，城市商業(yè)銀行則更低。未來五年，股份制銀行和城市 商業(yè)銀行存款結(jié)構(gòu)優(yōu)化的緊迫性毋庸置疑。零售銀行能夠平衡對公業(yè)務(wù)和同業(yè)業(yè)務(wù)的波動性和風 險。相比對公和金融同業(yè)業(yè)務(wù)，零售業(yè)務(wù)具有單體體量小、 風險分散的特點，具備天然的穩(wěn)定性。這種穩(wěn)定性在以往的 經(jīng)濟周期波動中已得到很好的證明。例如，上世紀九十年代 初期，花旗銀行曾一度遭受房地產(chǎn)業(yè)務(wù)和發(fā)展中國家債券危 機的重創(chuàng)，但零售業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展最終幫助其化解了這場危 機。在經(jīng)歷了三年左右的低潮期后，花旗銀行的股東回報在 199

7、4 年就恢復(fù)到危機前水平，并在上世紀 90 年代后期實現(xiàn) 了高速增長。六大新常態(tài)特征 中國零售銀行業(yè)正面臨一系列新趨勢、新常態(tài)，這種新 常態(tài)必將加速中國零售銀行業(yè)的跨越式發(fā)展?？蛻粜鲁B(tài)：中國零售銀行客戶金融需求強勁，但行為 和預(yù)期已顯著改變。中國零售銀行客戶日漸成熟，需求逐步 復(fù)雜化?；叵?20 年前，個人客戶對銀行的需求非常簡單， 最重要的就是安全的儲蓄及偶爾的匯款轉(zhuǎn)賬；上世紀 90 年 代末、 21 世紀初，借記卡、信用卡和網(wǎng)銀等陸續(xù)出現(xiàn)，客戶 開始擁有更多的支付、交易需求；最近十年，家庭理財、房 屋貸款、信用消費、境外支付等需求涌現(xiàn)，客戶對金融服務(wù) 的接受度和依賴度不斷升高。展望未來，

8、在收入倍增、城鎮(zhèn) 化等宏觀政策的推動下，金融在客戶生活中的滲透程度還將 持續(xù)加深， 客戶的金融需求日漸強勁， 復(fù)雜度也會不斷提升， 并將逐步形成一批具備鮮明屬性和特色的客戶群體，例如消費中產(chǎn)、養(yǎng)老一族、城鎮(zhèn)新興等渠道新常態(tài)：所有的客戶都在多渠道化。根據(jù) CNNIC 的統(tǒng)計，截至 2014 年上半年，中國已經(jīng)有 6.3 億網(wǎng)民，占總 人口的 47%左右，其中 83%為手機網(wǎng)民。手機網(wǎng)民每天啟動 各種應(yīng)用的平均活躍時間為 116 分鐘。此外，在各種應(yīng)用中， 與購物、 支付、網(wǎng)上銀行等相關(guān)的應(yīng)用使用率增速最為突出。 以移動支付為例，過去三年我國移動支付筆數(shù)季均復(fù)合增長 率超過 30%，移動支付占所有

9、電子支付筆數(shù)的比重也從2013年初的 4%迅速增長至 2014 年三季度的 15% ，且增長勢頭有 增無減。數(shù)字化并不是某個地區(qū)或人群的局部趨勢，而是席 卷整個中國的大趨勢。未來金融機構(gòu)的渠道一定是多渠道甚 至全渠道的有機結(jié)合，不同的渠道具備不同的職能，適應(yīng)不 同的客戶需求，并且能夠?qū)崿F(xiàn)不同渠道之間的無縫對接和轉(zhuǎn) 換，充分滿足客戶最自然的使用習慣和遷移旅程。 產(chǎn) 品新常態(tài)：不是產(chǎn)品，而是生活解決方案。產(chǎn)品領(lǐng)域的變化 主要由金融服務(wù)的生活化所驅(qū)動。金融服務(wù)的生活化是指金 融服務(wù)和產(chǎn)品深度嵌入到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，在客?既有的消費體驗中無形地提供金融服務(wù)，讓客戶感覺不到金 融服務(wù)的存在。過去

10、的產(chǎn)品在金融機構(gòu)中是相對中后臺的職 能，強調(diào)安全性、 專業(yè)性， 主要依照內(nèi)部規(guī)章制度進行設(shè)計。 以貸款產(chǎn)品為例，傳統(tǒng)金融機構(gòu)在做產(chǎn)品時考慮的往往是抵 質(zhì)押物、期限和價格等因素，在產(chǎn)品設(shè)計完成之后再考慮通 過哪些渠道銷售給哪些客戶，也就是說產(chǎn)品設(shè)計過程本身離 客戶還比較遙遠，客戶的需求要傳導(dǎo)到產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)也存在 一定障礙。但未來的金融產(chǎn)品將與客戶生活深度結(jié)合，從客 戶生活痛點切入，嵌入到生活應(yīng)用中，離客戶最近。由此，要求金融機構(gòu)至少做出兩點改變：一是獲客過程 的前移，從被動等待客戶的到來轉(zhuǎn)變?yōu)榈缴顖鼍爸蝎@取客 戶；二是產(chǎn)品的開發(fā)必須從客戶的生活痛點入手，通過金融 產(chǎn)品和服務(wù)形成解決方案。例如，

11、房貸車貸類產(chǎn)品未來要在 價格和功能上實現(xiàn)差異化已經(jīng)非常困難，因此更重要的是如 何從一開始就切入客戶買房買車的流程，通過為客戶提供信 息獲取、比較、決策、購買、貸款、售后服務(wù)等全流程的解 決方案和順暢的體驗，內(nèi)嵌相關(guān)金融產(chǎn)品，實現(xiàn)真正的差異 化。技術(shù)新常態(tài)：移動互聯(lián)、云計算、大數(shù)據(jù)改變金融實現(xiàn) 方式。移動設(shè)備、 3G/4G 網(wǎng)絡(luò)的普及使得人們隨時隨地都處于 “連接”和“在線”的狀態(tài)，其偏好、行為甚至心情能夠被 實時發(fā)現(xiàn)和追蹤。此外，移動設(shè)備的各種功能和屬性為商業(yè) 和金融應(yīng)用打下了良好的基礎(chǔ)：例如，高分辨率的攝像頭可 以掃描條形碼和二維碼； GPS 定位功能可以與基于地理位置 的服務(wù)及產(chǎn)品輕松相聯(lián)

12、；網(wǎng)絡(luò)連接便于人們實時進行各種信 息查詢、支付和分享活動。移動互聯(lián)網(wǎng)使商業(yè)服務(wù)和金融服務(wù)得以無形地嵌入到人們生活的方方面面，為互聯(lián)網(wǎng)金融、 移動金融的創(chuàng)新和廣泛應(yīng)用提供了基礎(chǔ)。云計算是一種通過互聯(lián)網(wǎng)，以服務(wù)的方式提供動態(tài)可伸 縮的虛擬化資源的計算模式。從理論上說，所有的計算機應(yīng) 用與服務(wù)都可以通過互聯(lián)網(wǎng)和云計算遠程實現(xiàn)。云計算對互 聯(lián)網(wǎng)金融的意義體現(xiàn)在兩個方面：一是對客戶來說，云計算是移動互聯(lián)與多屏互動的基 礎(chǔ)。云技術(shù)通過對信息的遠程存儲和處理，降低了對終端的 要求，使得基于輕終端（手機、平板電腦）的移動互聯(lián)成為 可能。同時，云平臺作為跨終端的存儲和處理“后臺” 得同樣的內(nèi)容和應(yīng)用可以在不同終

13、端之間流暢切換、無縫連 接，由此實現(xiàn)多屏互動。IT二是對金融機構(gòu)來說，云計算有助于顯著降低運營成本 和創(chuàng)新成本。云計算本身是虛擬的主機資源，與傳統(tǒng)的 系統(tǒng)相比具有較強的延展性和靈活性，即“需要多少、使用 多少”，無需巨額的初始投入，并且能夠從容應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)突 發(fā)“高峰”事件，因此能夠大幅降低中小金融機構(gòu)和企業(yè)的 系統(tǒng)投資及運營成本。更重要的是，云計算為金融機構(gòu)提供 了低成本創(chuàng)新和“試錯”的基礎(chǔ)。新的數(shù)字技術(shù)能夠極大地提升客戶體驗。如果從客戶接 觸和客戶洞察兩個維度去分解客戶體驗，數(shù)字技術(shù)一方面可 以通過渠道的多樣化不斷拓展客戶接觸的廣度，實現(xiàn)從局限 的物理接觸到無限的虛擬接觸（任何時間、任何地點

14、、任何 人）；另一方面可以通過數(shù)據(jù)的積累和應(yīng)用不斷提升客戶洞 察的深度，實現(xiàn)從單一到立體、靜態(tài)到動態(tài)、全景到個人的 深入理解。過去數(shù)字技術(shù)在金融業(yè)的應(yīng)用主要集中在拓展渠 道的廣度上，而未來五年則將主要集中在提升客戶洞察的深 度上。因此，大數(shù)據(jù)將成為未來五年最重要的戰(zhàn)略資源。具體而言，與傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)應(yīng)用相比， “大數(shù)據(jù)”在四個 方面改變了傳統(tǒng)數(shù)據(jù)的運作模式，由此促進數(shù)據(jù)價值的實現(xiàn) 和金融機構(gòu)的內(nèi)嵌式變革：數(shù)據(jù)質(zhì)量的兼容性、數(shù)據(jù)運用的 關(guān)聯(lián)性、數(shù)據(jù)分析的成本以及數(shù)據(jù)價值的轉(zhuǎn)化。移動互聯(lián)、 云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)從需求和供給兩個維度極大地改變 了金融的實現(xiàn)方式。監(jiān)管新常態(tài)：監(jiān)管鼓勵個人金融創(chuàng)新，零售銀

15、行需捕捉 機遇。 2014年底以來， 針對個人金融領(lǐng)域的監(jiān)管變化非?；?躍。從大的改革舉措來看，利率市場化和存款保險制度穩(wěn)步 推進。 2014年 11月21日，中國人民銀行將人民幣存款利率 浮動上限由 2012 年規(guī)定的基準利率的 1.1 倍提升至 1.2 倍， 同時簡化了存貸款基準利率的期限檔次，擴大了利率市場化 定價的空間。 2014 年 11 月 30 日， 醞釀了二十多年的存款保 險制度方案正式推出，并于 2015 年 1 月獲得國務(wù)院通過。 從具體的監(jiān)管舉措來看， 2015年 1月，中國人民銀行下發(fā) 關(guān) 于銀行業(yè)金融機構(gòu)遠程開立人民幣銀行賬戶的指導(dǎo)意見（征 求意見稿），遠程開戶有望實

16、現(xiàn)突破。幾乎同一時間，中國 人民銀行還印發(fā)了關(guān)于做好個人征信業(yè)務(wù)準備工作的通 知，要求芝麻信用管理有限公司、騰訊征信有限公司等八 家機構(gòu)做好個人征信業(yè)務(wù)的準備工作，有望開放個人征信領(lǐng) 域。這一系列舉措對零售銀行而言既是挑戰(zhàn)也是機遇。從挑 戰(zhàn)來看：首先，利率市場化要求零售銀行改變主要依靠存貸 利差的經(jīng)營模式，提升產(chǎn)品創(chuàng)新、風險定價能力；其次，存 款保險制度加強了銀行業(yè)的市場化經(jīng)營和退出機制，促使銀 行業(yè)內(nèi)部加大競爭和差異化；第三，遠程開戶和個人征信的 開放將極大地促進互聯(lián)網(wǎng)金融等非傳統(tǒng)金融領(lǐng)域的發(fā)展，進 一步挑戰(zhàn)傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務(wù)。但與此同時，這一系列監(jiān)管舉 措也為零售銀行業(yè)強化內(nèi)部能力、促進差異

17、化競爭、提升行 業(yè)服務(wù)和創(chuàng)新水平，帶來了前所未有的機遇。商業(yè)銀行屬于強監(jiān)管金融業(yè)務(wù)，其穩(wěn)定運行離不開監(jiān)管 的規(guī)范，其創(chuàng)新也必須與監(jiān)管要求相適應(yīng)。零售銀行的戰(zhàn)略 家們必須積極適應(yīng)監(jiān)管要求，在監(jiān)管的空間內(nèi)捕捉創(chuàng)新機 遇。競爭新常態(tài)：新的競爭對手，新的競爭格局。銀行在個 人金融領(lǐng)域所面臨的競爭對手已經(jīng)遠遠不止其它銀行。事實 上，銀行在支付轉(zhuǎn)賬、儲蓄、貸款、投資、咨詢等各項個人 金融業(yè)務(wù)中都面臨著來自其它金融機構(gòu)和非金融機構(gòu)的競爭。這種競爭將會逐步成為常態(tài)，并且將逐漸改變個人金融 領(lǐng)域的競爭方式和競爭格局。五大差異化模式在客戶、產(chǎn)品、渠道、技術(shù)、競爭均快速變化的新常態(tài) 下，零售銀行應(yīng)當如何應(yīng)對？我們提

18、出了零售銀行的三層框 架，包括以下要素： 體驗層主要包含構(gòu)成客戶 體驗的渠道、產(chǎn)品、服務(wù)等要素；交付層主要包含實現(xiàn)客戶體驗的流程、數(shù)據(jù)、 IT 等 要素；管控層主要包含定價、 風險控制， 以及組織、 人才、 文化等基礎(chǔ)管控要素。在這三層之外，客戶是縱貫三層的靈魂，體現(xiàn)“以客戶 為中心”的理念。此外，還有一個更加廣泛的、貫通內(nèi)外的 生態(tài)系統(tǒng)。不同的銀行通過在三層框架不同要素上的差異化 定位，就有可能形成不同的業(yè)務(wù)模式。 主要的五大模式包括： 客群深耕型、渠道創(chuàng)新型、產(chǎn)品專家型、全面制勝型、生態(tài) 整合型?？腿荷罡偷暮诵奶卣魇倾y行有一個或數(shù)個明確的客 群定位，而不是服務(wù)全民。明確目標客戶后，銀行的

19、渠道、 產(chǎn)品、服務(wù)、流程等均圍繞該客群的特點進行設(shè)計和組織。 渠道創(chuàng)新型的核心特征在于通過渠道便利和良好的渠道體 驗實現(xiàn)差異化。其最終的實現(xiàn)方式是不同渠道之間的有機結(jié) 合，但在實現(xiàn)過程中有些銀行更加偏重線下渠道的轉(zhuǎn)型，有 些銀行則偏重線上渠道的創(chuàng)新。產(chǎn)品專家型的核心特征即在 產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)差異化，這種差異化可能有兩種方式： 一是通過高性價比使原本同質(zhì)化的成熟產(chǎn)品實現(xiàn)差異化；二 是在產(chǎn)品設(shè)計中通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化。全面制勝型的核心特 征即全面，一般為覆蓋全客群，提供全服務(wù)的綜合性大型銀 行，一定意義上的“全民銀行” 。生態(tài)整合型銀行的核心特 征是構(gòu)建以銀行為中心的生態(tài)系統(tǒng)，充分整合自身與外部的

20、 產(chǎn)品、服務(wù)、渠道、后臺等，實現(xiàn)金融與非金融的融合?？?戶是生態(tài)系統(tǒng)的核心，因此誰把握了客戶資源，誰就主導(dǎo)了 整個系統(tǒng)，并且通過核心平臺的建立連接客戶和生態(tài)系統(tǒng)中 的不同參與者，如基礎(chǔ)設(shè)施提供商、產(chǎn)品提供商、服務(wù)提供 商、數(shù)據(jù)分析商等。發(fā)展七大關(guān)鍵能力 如前所述，不同的銀行應(yīng)該根據(jù)自身的優(yōu)劣勢和戰(zhàn)略方 向選擇適合的零售銀行模式，但不管選擇哪一種模式，都離 不開一系列基礎(chǔ)能力的建設(shè)。具體來看，我們認為零售銀行 未來五年需要在“以客戶為中心”理念的指導(dǎo)下，發(fā)展以下 七大關(guān)鍵能力：積極的客戶獲取和精益的客戶管理?？蛻袅晳T和預(yù)期的 改變使得傳統(tǒng)的獲客方式和客戶管理模式難以維系。但與此 同時，新的技術(shù)工

21、具又為銀行進行積極的客戶獲取和精益的 客戶管理提供了新的解決方案，使得銀行能夠在客戶獲取和 管理方面獲得提升，具體包括獲客過程前移、通過智能數(shù)據(jù) 提升客戶關(guān)系管理、建立立體的客戶分類。有效的渠道覆蓋和良好的渠道體驗。每每談到渠道，大 部分銀行所想到的仍主要是實體網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。大型國有銀行 和股份制銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型已近十年，轉(zhuǎn)型方向是實現(xiàn)網(wǎng)點的銷 售化，主要措施包括：通過廳堂布局加強營銷氛圍，通過柜 員話術(shù)增加銷售機會，通過客戶經(jīng)理每日營銷“規(guī)定動作” （如打多少個電話、接觸到多少客戶）開拓和維護客戶等。 這種傳統(tǒng)的轉(zhuǎn)型手段在過去幾年中取得了一定的成效，但在 新的環(huán)境下已日漸乏力。新的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型不能僅著

22、眼于網(wǎng)點本 身，而應(yīng)從多渠道整合的角度出發(fā)，線下線上相互配合。直擊痛點的產(chǎn)品和服務(wù)。未來的銀行產(chǎn)品要實現(xiàn)差異 化，就不能僅停留在產(chǎn)品本身，而是要圍繞客戶在金融和生 活中的需求和痛點，做好基礎(chǔ)服務(wù)，打造具有針對性的解決 方案，并在“真情時刻”為客戶“雪中送炭” 。高效的運營體系、大數(shù)據(jù)能力、 IT 平臺。銀行在建設(shè)運 營體系、大數(shù)據(jù)能力和 IT 平臺時最大的障礙往往不是在技術(shù) 層面，而是在理念層面、管理層面。許多銀行仍未意識到高 效、低成本的運營體系，卓越的數(shù)據(jù)管理、應(yīng)用能力，高效 的 IT 平臺是未來零售銀行發(fā)展的基礎(chǔ)保障。 前面所講的客戶 洞察、產(chǎn)品創(chuàng)新、流程精簡、體驗提升、多渠道整合等均離不開這些交付能力的支撐綜合定價與穩(wěn)健的風險管控。隨著利率市場化的推進和 競爭的加劇，定價能力將成為未來零售銀行提升收入、保證 盈利的重要杠桿。此外，隨著經(jīng)濟增速換檔、部分行業(yè)金融 風險