080116戰(zhàn)略管理綜合復(fù)習(xí)

1、戰(zhàn)略管理課程綜合復(fù)習(xí)資料一、單選題1企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上可以“扮演”不同的角色，積極維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定的是（）。A市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 B 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者 C 市場(chǎng)追隨者 D 市場(chǎng)補(bǔ)缺者 2在波士頓矩陣圖中，具有較低銷售增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是（）。A問(wèn)號(hào)類 B 明星類 C 金牛類 D 瘦狗類 3戰(zhàn)略管理是企業(yè)（）管理理論。A市場(chǎng)營(yíng)銷B 職能管理 C 最高層次 D 經(jīng)營(yíng)管理4根據(jù)內(nèi)容和性質(zhì)企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為三個(gè)層次，其中不包括（）。A公司戰(zhàn)略B 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略D人力資源戰(zhàn)略5由公司財(cái)務(wù)主官制定的本部門的短期目標(biāo)和規(guī)劃成為（）。A公司戰(zhàn)略B 職能戰(zhàn)略C市場(chǎng)戰(zhàn)略D經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6當(dāng)前，一般而言，以下哪種產(chǎn)品比較

2、適合采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？ A日光燈 B 汽車 C 手機(jī) D 面包 7戰(zhàn)略管理的目的是（） 。A加強(qiáng)內(nèi)部管理B 拓展市場(chǎng)空間 C 提高企業(yè)的環(huán)境適應(yīng)能力 D 保證計(jì)劃的落實(shí)8企業(yè)能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不包括（） 。A占用性 B 耐久性 C 轉(zhuǎn)移性 D 競(jìng)爭(zhēng)性 E 復(fù)制性 9企業(yè)核心能力的培養(yǎng)決定于兩個(gè)相互關(guān)聯(lián)的方面，即資源與（）。A組織結(jié)構(gòu)B 能力 C 技術(shù) D 市場(chǎng)地位10優(yōu)秀戰(zhàn)略就是適應(yīng)戰(zhàn)略，具體講就是戰(zhàn)略要與以下除（）之外的三方面相適應(yīng)。A競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 B 環(huán)境 C 資源 D 組織11美國(guó)艾維斯汽車租賃公司提出 " 我們希望成為汽車租賃業(yè)中發(fā)展最快、利潤(rùn)最多的公司"，這個(gè)口號(hào)表明了該

3、公司的（） 。A經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 B 經(jīng)營(yíng)哲學(xué) C 社會(huì)責(zé)任 D 企業(yè)愿景 12電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于（）。A、前向一體化B 、后向一體化 C 、橫向一體化 D 、混合一體化13迪斯尼公司在美國(guó)本土、日本和英國(guó)所開(kāi)的迪斯尼樂(lè)園都比較成功，賺取了大量的利潤(rùn)?？墒?在法國(guó)的迪斯尼樂(lè)園自開(kāi)業(yè)以來(lái)年年虧損，其原因是忽視了（） 。A政治法律因素B 經(jīng)濟(jì)因素 C 社會(huì)文化因素 D 技術(shù)因素14（）于 1980 年和 1985 年先后出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩本書(shū)，是群體分析方法的代表 作。A安索夫 B 波特 C 安德魯斯 D 伊丹敬之 15在產(chǎn)業(yè)中有同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似

4、戰(zhàn)略的公司群體稱為（）。A戰(zhàn)略集團(tuán) B 相同企業(yè) C 類似企業(yè) D 相同行業(yè) 16戰(zhàn)略能力分析中（）是主要內(nèi)容框架下的能力細(xì)分層面的問(wèn)題。A財(cái)務(wù)能力分析 B 營(yíng)銷能力分析 C 企業(yè)文化業(yè)績(jī)與問(wèn)題分析 D 生產(chǎn)能力分析 17反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)有（） 。A銷售收人增長(zhǎng)率 B 人均凈利潤(rùn) C 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D 流動(dòng)比率18多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與（）組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A現(xiàn)產(chǎn)品 B 原市場(chǎng) C 現(xiàn)市場(chǎng) D 新市場(chǎng) 19市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與（）組合而成的戰(zhàn)略。A原有市場(chǎng)B 相關(guān)市場(chǎng) C 新興市場(chǎng) D 以上都不是20所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而

5、采取的一種 戰(zhàn)略。A原產(chǎn)品 B 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品C 本企業(yè)產(chǎn)品D 同行業(yè)產(chǎn)品21公司戰(zhàn)略主要有（）之外幾種類型。A增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 B 變革型戰(zhàn)略 C 穩(wěn)定型戰(zhàn)略D 緊縮型戰(zhàn)略22差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的（）。A差異性B 獨(dú)特性 C 使用性 D 信譽(yù)性23一家經(jīng)營(yíng)家用空調(diào)的公司正準(zhǔn)備進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，你認(rèn)為最優(yōu)先考慮的業(yè)務(wù)領(lǐng)域是（）。A地產(chǎn) B 食品 C 汽車 D 小家電241956 年宜家開(kāi)始試用平板包裝，這個(gè)舉動(dòng)當(dāng)初只是為了節(jié)約運(yùn)輸空間，而今天卻成為了宜家競(jìng) 爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)構(gòu)成部分。宜家這是采用了（） 。A服務(wù)差異化戰(zhàn)略B 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 C 人事差異化戰(zhàn)略 D 形象差異化戰(zhàn)略25 TC

6、L并購(gòu)法國(guó)阿爾費(fèi)公司，這屬于（） 。A成長(zhǎng)型戰(zhàn)略 B 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 C 收縮型戰(zhàn)略 D 專注戰(zhàn)略二、判斷題 1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求企業(yè)大批量生產(chǎn)，通過(guò)先進(jìn)的設(shè)備提高生產(chǎn)效率，因此，企業(yè)須具有先進(jìn)的生 產(chǎn)設(shè)備，努力降低生產(chǎn)成品，采用價(jià)格戰(zhàn)打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，任何成功的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)歷長(zhǎng)短不一增長(zhǎng)型戰(zhàn)略實(shí)施期，因?yàn)閺谋举|(zhì)上 說(shuō)只有增長(zhǎng)型戰(zhàn)略才能不斷的擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競(jìng)爭(zhēng)力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實(shí)力雄厚的大 企業(yè)。3根據(jù) SPACE矩陣分析，企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的結(jié)果處于競(jìng)爭(zhēng)象限中，此時(shí)該企業(yè)處于絕佳地位，產(chǎn)業(yè)吸 引力強(qiáng)，環(huán)境不確定因素極小，公司有一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并可以用財(cái)務(wù)加以保護(hù)。因此，企業(yè)

7、可以采 取發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)自己的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)、克服內(nèi)部弱點(diǎn)、回避外部威脅以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā) 展。4集中化戰(zhàn)略是基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，且三者不能同時(shí)實(shí)施。 5市場(chǎng)相關(guān)產(chǎn)品戰(zhàn)略屬于多元化戰(zhàn)略的一種類型，可以有效的分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。6本田公司在發(fā)動(dòng)機(jī)方面的技能成為核心技能，而其處理與經(jīng)銷商關(guān)系的能力則不是核心能力。 7企業(yè)可以通過(guò)質(zhì)量、可靠性、成本、品牌等的差異化來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化。8不相關(guān)多元化戰(zhàn)略通過(guò)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)能得到很好的規(guī)避，因此它比相關(guān)多元化 戰(zhàn)略更可取。9公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及職能戰(zhàn)略雖然共同構(gòu)成了一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層次，但它們之間毫無(wú)關(guān)系。 10進(jìn)行外部

8、環(huán)境分析，可使公司分析出存在什么樣的機(jī)會(huì)，從而決定采取什么行動(dòng)。11戰(zhàn)略聯(lián)盟各方資源或能力遵循價(jià)值對(duì)等原則。 12戰(zhàn)略實(shí)施的模式有指揮型、變革型、合作型、文化型和增長(zhǎng)型。13資源審核的基本方法和審核要求是價(jià)值鏈。 14戰(zhàn)略并不是要涉及最佳的做法，戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法可以使你與眾不同，獨(dú)一無(wú)二，通 過(guò)不同的方式開(kāi)展和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。15戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。 16戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵詞不是戰(zhàn)略而是靜態(tài)的管理，它是一種嶄新的管理思想和管理形式。17企業(yè)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單，并且控制成本。 18企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面的出色表現(xiàn)，無(wú)外乎第一個(gè)在運(yùn)行上面做到很有效，第二就是戰(zhàn)略的定位

9、有 獨(dú)特價(jià)值。19企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施早期出現(xiàn)偏差，不必驚慌失措，因?yàn)檫@可能是行動(dòng)磨合的時(shí)滯造成的。 20如果企業(yè)某種能力是很模糊的，而且在社會(huì)中是很復(fù)雜的，那么它是很難模仿的。三、問(wèn)答題1什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？2多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)有哪些？3戰(zhàn)略管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的區(qū)別有哪些？ 4什么是增長(zhǎng)向量？5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的常見(jiàn)類型有哪些？6什么是企業(yè)戰(zhàn)略？7、請(qǐng)畫(huà)出擴(kuò)展的按索夫產(chǎn)品 - 市場(chǎng)增長(zhǎng)向量矩陣。8什么是企業(yè)社會(huì)責(zé)任？ 9簡(jiǎn)述藍(lán)海戰(zhàn)略四部動(dòng)作框架具體內(nèi)容。10企業(yè)選擇一體化戰(zhàn)略的有哪些前提條件？四、案例分析題1全球性汽車銷售下降促使汽車制造商紛紛采取削減產(chǎn)量，減少品牌投入、裁員和降低生產(chǎn)能 力等措施，以對(duì)公司運(yùn)

10、營(yíng)進(jìn)行調(diào)整；與此同時(shí)，他們還準(zhǔn)備實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，向下游企業(yè)拓展，以 尋找新的機(jī)會(huì)，提高營(yíng)業(yè)收入并降低經(jīng)營(yíng)成本。下游企業(yè)包括購(gòu)車貸款、汽車租賃、保險(xiǎn)、汽車零 部件、服務(wù)和維修等。下游業(yè)務(wù)不僅具有高于汽車銷售業(yè)務(wù)的利潤(rùn)率，還有一些其他優(yōu)勢(shì)。福特公司一直希望將自己的形象重新定位于“世界領(lǐng)先的為消費(fèi)者提供汽車產(chǎn)品和服務(wù)的公 司”，而不只是一家汽車制造商。除了繼續(xù)加強(qiáng)其傳統(tǒng)的汽車制造業(yè)務(wù)外，福特公司一直在下游企 業(yè)中尋找回報(bào)率更高的業(yè)務(wù)，如福特汽車信貸公司、 Hertz 汽車租賃、直銷和電子商務(wù)等。這些業(yè) 務(wù)最顯著的特點(diǎn)是他們可以收集客戶對(duì)汽車偏好的相關(guān)信息，并將這些信息反饋到汽車制造廠。實(shí) 際上， 1

11、999 年，福特公司收購(gòu) KwikFit 公司的目的之一就是獲取客戶數(shù)據(jù)庫(kù)。為了使公司的售后服務(wù)、汽車維修和保養(yǎng)業(yè)務(wù)發(fā)揮更大的作用，通用汽車（歐洲）公司和福特 公司分別通過(guò) Vauxhall MasterFit 行動(dòng)計(jì)劃和 RapidFit 分布啟動(dòng)了各自的項(xiàng)目，以保證他們的特 許經(jīng)銷商能夠贏得一些老型號(hào)汽車的服務(wù)和維修業(yè)務(wù)。同時(shí)，汽車制造商收購(gòu)獨(dú)立的經(jīng)銷商并對(duì)其 冠以自己的品牌也漸成潮流，一些汽車制造商還收購(gòu)了大型汽車經(jīng)銷商的多數(shù)股份。隨著汽車變得越來(lái)越復(fù)雜，汽車技術(shù)更加先進(jìn)。汽車制造商們也在不斷探索車內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)和通訊 系統(tǒng)業(yè)務(wù)的新機(jī)會(huì)最有前景的技術(shù)包括導(dǎo)航系統(tǒng)、 安全和防衛(wèi)控制系統(tǒng)以及移動(dòng)多

12、媒體功能等。 這些可能成為同客戶杰出的界面，例如，通用汽車的 OnStar 多媒體業(yè)務(wù)可以提供聲控服務(wù)、緊急情 況幫助、被盜車輛跟蹤以及電子郵件等服務(wù)項(xiàng)目。重點(diǎn)是要接觸客戶并直接向他們銷售產(chǎn)品，而不是一次性的銷售汽車。汽車制造商希望建立起 長(zhǎng)期的、 在所有權(quán)全周期范圍內(nèi)的客戶關(guān)系戰(zhàn)略； 同時(shí)，他們也希望同二手車的潛在客戶建立聯(lián)系， 以保證更充分的利用產(chǎn)品的生命周期這樣他們就可以利用自己的客戶群基礎(chǔ)進(jìn)行交叉銷售，并 促進(jìn)其他產(chǎn)品和服務(wù)（如修理、汽車按揭、信貸等）的銷售。試回答以下問(wèn)題：（ 1）汽車制造商可以考慮的一體化的其他領(lǐng)域有哪些？屬于什么類型的一體化？（ 2）請(qǐng)問(wèn)這種向下游的多元化經(jīng)營(yíng)是相

13、關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化？成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略要具備什么條件？（ 3）你認(rèn)為汽車制造商可以從哪些途徑培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？2海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有 300 萬(wàn)人口的 C市收購(gòu)了一家啤酒廠， 使其不僅在該市 取得了 95%以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷， 而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了 60%以上， 成了該省啤酒 業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 C市 100 公里內(nèi)有一家金杯啤酒公司， 3年前也是該省啤酒業(yè)界的老大。 然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購(gòu)后，新老板立刻花近億元 的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚得很，金杯啤酒公 司最短的

14、那塊板就是營(yíng)銷。為一舉獲得C市的市場(chǎng)，金杯啤酒不惜代價(jià)從外企挖了3 個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，銷售旺季定在春末到初秋的這 半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在 4、 5、6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò) 相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒沒(méi)有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入 的手段，由銷售隊(duì)伍去遍布市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始了，并且成功地推出了 C 市要下雪的懸念廣告，還有禮 品附送。這樣，啤酒覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同 時(shí)，

15、也遇到了內(nèi)部的管理問(wèn)題。該公司過(guò)度強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩 在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的情緒，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng) 銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭賬，查 無(wú)所查， 連資金去哪兒了都不知道。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)， 海清啤酒在檢討失利的同時(shí)， 依然對(duì)前景充滿信心。 它們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)份額，如果沒(méi)有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)；而且海清啤酒 的分銷渠道并沒(méi)有受到?jīng)_擊，金杯啤酒進(jìn)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過(guò)是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏 固

16、自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？問(wèn)題： 運(yùn)用 SWOT分析海清啤酒的內(nèi)外部環(huán)境。 海清啤酒應(yīng)采用什么樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略來(lái)鞏固自 己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢？這種戰(zhàn)略的實(shí)施條件有哪些？3博士倫公司最初經(jīng)營(yíng)光學(xué)產(chǎn)品。 1971 年博士倫首先開(kāi)發(fā)了一種軟鏡，獲得FDA核準(zhǔn)后即生產(chǎn)和銷售軟性隱形眼鏡。由于率先進(jìn)入市場(chǎng)在美國(guó)隱形眼鏡市場(chǎng)占據(jù)70%以上的份額。 1980 年美國(guó)視康隱形眼鏡公司進(jìn)入隱形眼鏡行業(yè)，視康是其母公司汽巴嘉基在美國(guó)的制藥事業(yè)部的一部分， 主要從事隱形眼鏡及相關(guān)護(hù)理產(chǎn)品、眼藥的研制、開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)。視康和汽巴嘉基的其他眼科業(yè)務(wù) 共享同一個(gè)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所。同時(shí)視康開(kāi)始了對(duì)隱形眼鏡市場(chǎng)的細(xì)分。1981 年，強(qiáng)生收購(gòu) Fr

17、ontier 隱形眼鏡公司，成立威視特公司專門生產(chǎn)隱形眼鏡。依靠強(qiáng)生， 威視特便得到大量醫(yī)療保健服務(wù)提供商的支持，快速提升了市場(chǎng)占有率。但到 1988 年，它的年 銷售額也僅為 2000 萬(wàn)美元，還只能跟隨在博士倫的后面。此時(shí)，轉(zhuǎn)機(jī)已悄然發(fā)生。威視特公司得知 哥本哈根一位眼科專家發(fā)明了一種能夠廉價(jià)生產(chǎn)一次性隱形眼鏡的方法，通過(guò)買下這項(xiàng)技術(shù)開(kāi)始生 產(chǎn)這種被命名為雅而樂(lè)（ Acuvue1）的一次性隱形眼鏡。 1988 年，“雅而樂(lè)”正式試投市場(chǎng)。經(jīng)過(guò) 二、三年時(shí)間的市場(chǎng)拓展， 1991 年，威視特的銷售額便高達(dá) 2.25 億美元，占據(jù)了 25%的美國(guó)隱形 眼鏡市場(chǎng)。這時(shí)，威視特已經(jīng)翻身做了隱形眼鏡

18、市場(chǎng)的第一領(lǐng)頭人。1996 年 12 月，汽巴和瑞士的山德士公司合并，成立了諾華公司。而視康也開(kāi)始走上了一條規(guī) 模制勝的發(fā)展道路，兼并成為它發(fā)展壯大的一個(gè)重要手段。 2000 年 9 月，視康成功并購(gòu)了 Wesley Jessen 視力保健公司，從而在全球隱形眼鏡市場(chǎng)的排名躍居第二。 此時(shí)的博士倫為了找到新的 市場(chǎng)增長(zhǎng)點(diǎn)，卻一不小心走上了一條“歧途”嘗試從眼鏡和護(hù)理液等核心業(yè)務(wù)上分散到一些新 的領(lǐng)域，如電動(dòng)牙刷、護(hù)膚膏和助聽(tīng)設(shè)備等。這樣一來(lái)，博士倫的隱形眼鏡業(yè)務(wù)一落千丈，其股票 從 1991 年其股票是每股 56 美元的高價(jià)，但到 20 世紀(jì) 90 年代中期便已跌破每股 33 美元。不久，博

19、士倫更換了管理班子?，F(xiàn)在，博士倫又重新回到了最初的核心業(yè)務(wù)，但激烈的競(jìng)爭(zhēng)使得博士倫一時(shí) 難以突破跌落至第三的市場(chǎng)壁壘。問(wèn)題：（ 1）請(qǐng)分別描述市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取的的戰(zhàn)略。 （2）請(qǐng)分析博士倫公司由市場(chǎng)領(lǐng)先者跌落 第三的原因。戰(zhàn)略管理課程綜合復(fù)習(xí)資料參考答案、單選題題目12345678910答案ADCDBACDBA題目11121314151617181920答案DBCBACADCB題目2122232425答案BBDBA、判斷題題目12345678910答案×××××題目11121314151617181920答案×三、問(wèn)答題1答案：是指由

20、兩個(gè)或兩個(gè)以上有共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)（或特定事業(yè)和職能部門） ，為達(dá)到擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、 風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。2答案：（1）協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)一般是指兩個(gè)或更多個(gè)活動(dòng)或過(guò)程相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用的 效果大于兩個(gè)或多個(gè)活動(dòng)效果的簡(jiǎn)單疊加。 可能產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)有技術(shù)協(xié)同、 生產(chǎn)協(xié)同、 銷售協(xié)同、 管理系統(tǒng)等。（ 2）分散風(fēng)險(xiǎn)。（3）業(yè)務(wù)之間可以相互支持，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 （4）市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)。企業(yè)實(shí)施多 角化戰(zhàn)略，可以形成資本及人力資源的部市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)發(fā)展有利。（ 5）有利于企業(yè)

21、持續(xù)增長(zhǎng)。施多角化戰(zhàn)略的企業(yè)，當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)衰退時(shí)還有許多新業(yè)務(wù)已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)，可以保證企業(yè)較長(zhǎng)時(shí)期的 持續(xù)增長(zhǎng)。3答案：（1）戰(zhàn)略管理面臨動(dòng)蕩的環(huán)境， 具有外向性特點(diǎn)， 而經(jīng)營(yíng)管理是以穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境為前提。（2）戰(zhàn)略管理重視企業(yè)整體性綜合管理，經(jīng)營(yíng)管理重視企業(yè)職能性業(yè)務(wù)管理。（3）戰(zhàn)略管理追求企業(yè)長(zhǎng)期生存、發(fā)展以及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)能力的提高，經(jīng)營(yíng)管理則常常把著眼點(diǎn)放在短 期經(jīng)營(yíng)成果和利益上。（4）戰(zhàn)略管理是一種“領(lǐng)應(yīng)式”的管理，經(jīng)營(yíng)管理是一種“出應(yīng)式”的管理。 4答案：又稱成長(zhǎng)方向。它說(shuō)明企業(yè)未來(lái)產(chǎn)品與市場(chǎng)組合擴(kuò)展的方向，即企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的方向，而 不涉及企業(yè)目前產(chǎn)品與市場(chǎng)的態(tài)勢(shì)。5答案：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略常見(jiàn)的

22、有如下幾種類型：（1）簡(jiǎn)化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；就是使產(chǎn)品簡(jiǎn)單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消。 （2）改進(jìn)設(shè)計(jì)型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（ 3）材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（4）人工費(fèi)用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。（5）生產(chǎn)創(chuàng)新及自動(dòng)化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。6答案：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)在不斷變化的環(huán)境中對(duì)經(jīng)營(yíng)范圍、核 心資源與經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)等方面的界定，通過(guò)配置、構(gòu)造、調(diào)整與協(xié)調(diào)其在市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)確定創(chuàng)造價(jià)值 的方式。7、答案：原有產(chǎn)品相關(guān)產(chǎn)品全新產(chǎn)品原有市場(chǎng)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)品革新戰(zhàn)略相關(guān)市場(chǎng)市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略多角化經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品發(fā)明戰(zhàn)略新興市場(chǎng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略市場(chǎng)創(chuàng)造戰(zhàn)略全方位創(chuàng)新戰(zhàn)略8答案：是指企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東承擔(dān)法律責(zé)任的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、消費(fèi)者、社區(qū)和環(huán) 境等相關(guān)利益者承擔(dān)責(zé)任。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任要求企業(yè)必須超越把利潤(rùn)作為唯一目標(biāo)的傳統(tǒng)理念，強(qiáng) 調(diào)要在生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)人的價(jià)值的關(guān)注，強(qiáng)調(diào)對(duì)消費(fèi)者、對(duì)環(huán)境、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)。 9答：哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除？哪些元素的含量應(yīng)被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？ 哪些元素的含量應(yīng)該被增