某集團管理改進建議報告PPT課件

1、某集團管理改進初步建議報告某集團管理改進初步建議報告初步的管理改進建議初步的管理改進建議所有的建議都是初步的建議所有的建議都是初步的建議所有的建議都有可能在今后的工作中依據所有的建議都有可能在今后的工作中依據實際情況進行調整實際情況進行調整系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案系統(tǒng)性問題的解決需要全面的解決方案人力資源管理的改進薪酬、考核、招聘、培訓等制度建設財務管理的加強財務制度的規(guī)范、建立；流程的改進組織體系的建設組織設計和責權細化、母子公司控制制度企業(yè)文化的建設企業(yè)綱領修訂宣貫、制度實施革命性的變革建章建制的正規(guī)化緩慢而持久的良性變化人力資源管理改進建議人力資源管理改進建議實行多元化的薪酬制

2、度實行多元化的薪酬制度為使薪酬更具有激勵作用和針對性，應采取多元化工資制，對不同類型的工作實行不同的工資制度年薪工資制崗位職務工資制崗位效益工資制談判工資制以年度經營目標為重心的集團總裁和下屬公司總經理以支持性、服務性工作為重心的集團總部以業(yè)務利潤為重心的下屬公司管理人員能給公司創(chuàng)造高價值的稀缺性專業(yè)人才年薪工資制年薪工資制薪酬結構基礎年薪效益年薪年終獎勵資本性獎勵以市場價為參考，結合經營的總資產資產狀況和經營難度確定完成經營目標后以基礎年薪為參照確定或按收益的比例確定超額完成經營目標后給予的獎勵使經營者與集團利益相關實行的股權獎勵崗位職務工資制崗位職務工資制薪酬結構崗位工資技能工資輔助工資以

3、崗位性質、承擔的責任、重要程度及工作強度確定以學歷、職稱等與能力有關的因素確定以工齡、補貼及保險等確定崗位效益工資制崗位效益工資制薪酬結構崗位工資效益工資以崗位性質、承擔的責任、重要程度及工作強度確定以學歷、職稱和能力確定工資基數每月依據所在公司經營情況浮動談判工資制談判工資制 為招到集團急需的稀缺性專業(yè)人才，以市場工資水平為依據，以雙方認可的協(xié)議工資為工資標準。對實行談判工資的員工的工作要求也應不同，應當能夠為集團創(chuàng)造更高的價值，實行單獨考核，如果其能力不足，不能為集團做出應有的貢獻，應按集團工資制度確定工資標準。薪酬的調整依據考核結果實行有序的浮動薪酬的調整依據考核結果實行有序的浮動非常優(yōu)

4、秀優(yōu)秀良好達標不稱職不超過10%不超過20%漲薪X級/檔漲薪X級/檔不 變不 變降薪X級/檔例：例：年考核結果年薪酬調整結果對于不同的業(yè)務單位依據不同情況制定不同的漲薪比例和幅度實行多元化的考核制度實行多元化的考核制度年薪工資制崗位崗位職務工資制崗位效益工資制基于年度經營目標的業(yè)績考核為主態(tài)度、能力、業(yè)績考核，頻次較低業(yè)績、態(tài)度、能力考核，頻次較高對年薪制崗位的考核對年薪制崗位的考核董事會會同財務審計人員年初與董事會簽定的經營目標對基礎年薪實行月考核，月薪與當月經營完成情況浮動。其他工資單元年終根據年度經營目標完成情況進行考核，根據考核結果核算年薪考核結果除用于當年年薪的核定外，還影響下一年的

5、年薪基數和是否連任考核者考核內容考核方法考核結果對技能工資崗位的考核對技能工資崗位的考核自我、上級、下級和同級工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力每季度考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力按崗位性質劃分不同的權重。工作業(yè)績和工作能力主要由上級和下級考核，工作態(tài)度主要由同級考核。不同的考核者對應不同的權重考核結果除用于獎金發(fā)放外，還影響員工的加薪，調動和培訓考核者考核內容考核方法考核結果對效益工資崗位的考核對效益工資崗位的考核上級、同級工作業(yè)績、工作態(tài)度和崗位職責每月考核一次，工作業(yè)績、工作態(tài)度、崗位職責和當月經營情況按崗位性質劃分不同的權重。工作業(yè)績主要由上級考核，不同的考核者對應不同的權重考核結果

6、除用于確定效益工資外，還影響員工的加薪，調動和培訓考核者考核內容考核方法考核結果編制規(guī)范的職務說明書編制規(guī)范的職務說明書職務說明書是人力資源管理工作的基礎，為員工招聘、員工培訓、員工晉升及人力資源規(guī)劃和員工績效考核的標準提供依據。也是制定薪酬制度的重要步驟和主要依據組織結構調整工作分工明確權責關系工作分析編寫職務說明書編寫步驟減少負激勵，增大正激勵力度減少負激勵，增大正激勵力度取消罰款提成制度審計制度，減少罰款的項目規(guī)范員工激勵制度加強培訓工作加強培訓工作培訓內容培訓對象培訓方式培訓結果一般分為專業(yè)培訓、技能培訓和態(tài)度培訓另外，入職培訓和企業(yè)文化培訓也很重要根據考核結果，確定有培訓需求員工，對

7、有發(fā)展前途的員工應重點培訓和培養(yǎng)培訓方式應有針對性，可選的方式有自學、參觀、講座、集中授課、崗位輪訓和脫產培訓對員工的培訓應加強考核，注重培訓效果，對能力提高明顯的員工應進行獎勵財務管理改進建議財務管理改進建議領導者的觀念進行改變領導者的觀念進行改變不能認為財務人員只是記賬員財務管理是企業(yè)經營管理體系的核心，企業(yè)的一切資金活動都要通過財務系統(tǒng)來表達，規(guī)范有效的財務管理體系對于管理者的決策是極有價值的完善制度（一）完善制度（一）完善制度完善制度財務制度企業(yè)財務通則房地產開發(fā)企業(yè)財務制度房地產開發(fā)企業(yè)財務管理若干問題的補充規(guī)定商品流通企業(yè)財務制度物業(yè)管理企業(yè)財務管理規(guī)定會計制度企業(yè)會計制度企業(yè)會計

8、準則房地產開發(fā)企業(yè)會計制度商品流通企業(yè)會計制度企業(yè)會計制度-會計科目與會計報表完善制度（二）完善制度（二）完善制度完善制度會計法規(guī)與工作規(guī)范中華人民共和國會計法會計基礎工作規(guī)范企業(yè)財務會計報告條例合并會計報表暫行規(guī)定會計檔案管理辦法財務分析撰寫規(guī)定建立制度建立制度建立制度建立制度財務管理制度超越集團資金管理制度超越集團帳款管理制度超越集團固定資產管理制度超越集團投資和籌資管理制度超越集團預算管理制度超越集團財務管理細則（崗位準則、業(yè)務細則）內部審計法規(guī)及制度企業(yè)內部審計工作規(guī)定超越集團審計工作制度超越集團審計條例建立流程建立流程建立流程建立流程建立財務預算流程建立財務分析流程改進流程改進流程改

9、進流程改進流程對會計核算流程中不合理的業(yè)務分工現(xiàn)象進行改進對資金審批、借款與報賬流程中的重復環(huán)節(jié)進行改進提高財務人員素質提高財務人員素質現(xiàn)有的財務人員素質較低現(xiàn)有的財務人員素質較低 招聘高素質招聘高素質 的財務人員的財務人員 對現(xiàn)有的有能力的對現(xiàn)有的有能力的 財務人員進行培訓財務人員進行培訓1 116167 72 21 1本科本科 大專大專 高中高中 中專中專 初中初中加強對子公司財務人員的控制加強對子公司財務人員的控制委派制指導制監(jiān)督制母公司直接委派子公司的財務負責人子公司的財務人員列為母公司財務部門編制子公司的財務機構作為母公司財務部門的派出機構子公司的財務負責人由子公司總經理提名,由子公

10、司董事會聘任或解聘母公司只能通過子公司股東會、董事會影響子公司財務負責人的產生母公司財務部門只能對子公司財務部門進行業(yè)務上的指導,無權對子公司財務部門發(fā)布命令子公司在決定自身財務部門的設置上有很大的自主權母公司基本不干預,但向子公司派出財務總監(jiān)或財務監(jiān)事,負責監(jiān)督超越應采取委派制，以加強對子企業(yè)財務人員的控制組織體系改進建議組織體系改進建議組織體系的改進將從下列幾部分入手組織體系的改進將從下列幾部分入手組織結構建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系集團目前正在調整的法人結構集團目前正在調整的法人結構超越集團公司礦業(yè)公司煤炭運銷公司實業(yè)公司建筑公司物業(yè)公司科技公司全家樂

11、超市上海德立信公司讀書社對集團未來法人結構的建議對集團未來法人結構的建議超越集團公司九龍山礦業(yè)公司王家?guī)X礦業(yè)公司房地產開發(fā)公司建筑公司物業(yè)公司科技公司超市上海德立信公司超越集團組織框架建議方案之一超越集團組織框架建議方案之一集團公司董事會總裁行政事務部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計部財務部行政總監(jiān)財務總監(jiān)常務副總裁九龍山煤礦王家?guī)X煤礦建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社房地產公司總裁辦公室方案一組織運行效率高，但是對管理者要求也高方案一組織運行效率高，但是對管理者要求也高成功關鍵因素強勢領導層，CEO、常務副總裁、財務總監(jiān)配合密切組織體系權責明確，整體運行順暢管理控制體系保障有力 組織

12、精干，管理環(huán)節(jié)少，組織運行效率高 子公司將逐步形成獨立運營能力，組織運作靈活，應變能力強 對CEO、常務副總裁、財務總監(jiān)的能力要求高CEO的管理幅度較大 職能部門必須承擔起對下管理支持與管理控制的職能 改革難度大優(yōu)優(yōu) 勢勢劣劣 勢勢超越集團組織框架建議方案之二超越集團組織框架建議方案之二集團公司董事會總裁行政事務部總裁辦公室人力資源部企業(yè)文化部審計部九龍山煤礦王家?guī)X煤礦房地產公司建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社財務部行政總監(jiān)財務總監(jiān)執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁企業(yè)管理部方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結構，但會方案二較為貼近超越現(xiàn)有組織結構，但會降低企業(yè)未來的運營效率降低企業(yè)未來的運營效率成功關

13、鍵因素強有力的執(zhí)行總裁總部高層管理者與執(zhí)行總裁合作順利具有較為簡潔有效的管理控制體系 減少CEO管理幅度，使CEO有更多時間和精力考慮公司發(fā)展 CEO不從事具體事務性工作工作重點是處理重大和緊急突發(fā)事件，將更多時間放在體系運行順暢上 管理環(huán)節(jié)增多，效率相對較低 需要配備較多的人員，多了一層控制缺乏管理的實際平臺 不利于對子公司進行直接考核優(yōu)優(yōu) 勢勢劣劣 勢勢導導 讀讀組織結構建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系從長遠發(fā)展考慮，集團各個企業(yè)需要從長遠發(fā)展考慮，集團各個企業(yè)需要逐步建立規(guī)范的法人治理結構逐步建立規(guī)范的法人治理結構股東會董事會經理監(jiān)事會最高權力機構決策機構

14、執(zhí)行機構監(jiān)督機構v股東會、董事會、監(jiān)事會三權分立所有權與經營管理權分離，經營管理權與監(jiān)督權制衡v公司章程對股東大會、董事會、監(jiān)事會、經理的權責分工、相互關系以及議事決策規(guī)則做出了明確的規(guī)定從近期考慮，集團公司重點理清董事會從近期考慮，集團公司重點理清董事會與經理層的關系與經理層的關系股東大會董事會經理監(jiān)事會集團公司股權結構簡單，股東直接擔任董事，董事會實際履行股東會、監(jiān)事會職能簡單易行集團業(yè)務發(fā)展較快，管理日趨復雜，明晰董事會與經理層的職責分工，合理配置人員勢所必然主要作用主要作用q 制定公司的發(fā)展戰(zhàn)略q 確定公司行政、人事、財務、生產、營銷等具體政策q 對公司經理人員的行為和業(yè)績進行監(jiān)督q

15、對公司重大戰(zhàn)略和具體政策的制定與實施承擔責任q 集團公司董事會負責集團的重大決策，監(jiān)督集團公司董事會負責集團的重大決策，監(jiān)督CEO及所屬企業(yè)經營管理活動，不參與企業(yè)日常管理及所屬企業(yè)經營管理活動，不參與企業(yè)日常管理主要職責主要職責q 決定公司經營方針、經營計劃和投資方案q 制定公司年度財務預算方案、決算方案q 決定公司內部管理機構的設置q 聘任或解聘公司經理，根據經理提名聘任或解聘其它高管q 制定公司基本管理制度q 集團公司集團公司CEO全面負責集團日常經營管理工作全面負責集團日常經營管理工作主要職責主要職責q 主持公司經營管理工作，組織實施董事會決議q 組織實施公司年度經營計劃和投資方案q

16、擬定公司基本管理制度q 制定公司具體規(guī)章q 提請聘任或解聘公司副總裁、財務總監(jiān)q 聘任或解聘中層以下管理人員q 主要作用主要作用q 協(xié)助董事會制定公司戰(zhàn)略并負責具體實施q 制定、建議并實施公司財務總戰(zhàn)略，以支持公司推行各項經營戰(zhàn)略q 制定并實施有關公司預算和管理控制程序，確保公司管理層掌握正確信息，以明確目標、作出決策、監(jiān)督績效q 具體管理公司人事、生產、銷售、財務等事務。q 方案一：集團公司設置三個副職協(xié)助方案一：集團公司設置三個副職協(xié)助CEO工作工作CEO(總裁)行政總監(jiān)財務總監(jiān)常務副總裁q負責集團財務管理與審計監(jiān)察q負責集團總部行政后勤、企業(yè)文化建設、公關宣傳q負責集團人力資源管理、企業(yè)

17、管理方案二：集團公司設置五個副職協(xié)助方案二：集團公司設置五個副職協(xié)助CEO工作工作CEO(總裁)行政總監(jiān)財務總監(jiān)執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁q負責集團財務管理與審計工作q負責集團人力資源、企業(yè)文化以其它行政管理q負責房地產業(yè)務經營管理工作q負責煤礦業(yè)務經營管理工作q負責電子商務業(yè)務經營管理子公司近期繼續(xù)實行委派制，法定代表人由集團公子公司近期繼續(xù)實行委派制，法定代表人由集團公司副總裁兼任，總經理、財務總監(jiān)由集團公司委派，司副總裁兼任，總經理、財務總監(jiān)由集團公司委派，副總經理由總經理提名報集團公司批準副總經理由總經理提名報集團公司批準法定代表人總經理副總經理副總經理財務總監(jiān)集團公司副總裁兼任集團公司

18、委派總經理提名集團公司批準集團公司委派導導 讀讀組織結構建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系企業(yè)管理部人力資源部行政事務部企業(yè)文化部財務部審計部總裁辦公室職能機構設計基本原則職能機構設計基本原則集團公司董事會總裁業(yè)務單位業(yè)務單位業(yè)務單位基本原則基本原則精干高效、統(tǒng)一指揮、單一首長負責、因事設崗、同類歸并行政總監(jiān)財務總監(jiān)行政事務部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計部財務部總裁辦公室總裁辦公室總裁辦公室文秘主管總裁辦主任 公文寫作、審核、打印 公文處理與檔案管理 辦公會記錄、督辦等行政主管 集團總部協(xié)調溝通 內勤服務企業(yè)管理部企業(yè)管理部企管部部長資產管理主管計劃統(tǒng)計主管

19、企業(yè)管理主管 資產管理 工商事務 戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃編制與實施跟蹤分析 經營活動統(tǒng)計分析 管理制度編制修訂審核 重大合同審核人力資源部人力資源部人力資源部部長人事管理主管薪酬管理主管 人才招聘 員工培訓 人員調配 人事檔案管理 勞資關系管理 薪酬管理 員工考核 全面負責人力資源部工作 人力資源規(guī)化的編修實施行政事務部行政事務部行政主管計算機主管行政事務部部長 接待、衛(wèi)生管理 安全保衛(wèi)、設施維護等 PC采購、安裝與管理 網絡與計算機維護 計算機培訓企業(yè)文化部企業(yè)文化部企業(yè)文化部部長報刊編輯主管公共宣傳主管負責編輯出版超越潮、超越文化，負責企業(yè)內部宣傳材料的編輯 對外公關 廣告宣傳 組織內部大型活動

20、全面負責企業(yè)文化部工作 負責對外溝通與協(xié)調 負責審視企業(yè)內部不良風氣，及時提出改進建議財務部財務部財務部部長會計主管資金管理主管預算管理主管 統(tǒng)一集團會計核算制度 編制集團會計報表 提供財務狀況分析建議 統(tǒng)一集團資金管理制度 資金籌集與調配 監(jiān)督內部資金運用 編制集團財務預算決算 跟蹤分析預算執(zhí)行情況審計部審計部審計部部長審計主管監(jiān)察主管負責集團財務及相關經營管理活動的審計工作對集團關鍵控制部位進行監(jiān)察導導 讀讀組織結構建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系煤礦房地產電子商務資產管理煤炭業(yè)務單元組織機構煤炭業(yè)務單元組織機構煤炭業(yè)務九龍山煤礦王家?guī)X煤礦生產、銷售、后勤一

21、體化九龍山與王家?guī)X煤礦獨立運營九龍山與王家?guī)X煤礦獨立運營q九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦生產相互獨立q產品市場不同，銷售獨立煤礦業(yè)務采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，組織調煤礦業(yè)務采用維持戰(zhàn)略，人員比較精干，組織調整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結構同構整不大，九龍山煤礦與王家?guī)X煤礦組織結構同構總經理（礦長）生產科安全科機電科綜合部購銷部財務部q煤炭業(yè)務發(fā)展空間不大，重在維持，即在保證安全生產條件下以最低的成本換取最大的產出q煤炭生產與成本控制是關鍵環(huán)節(jié)q煤礦人員比較精干，組織調整不宜過大房地產開發(fā)業(yè)務處于發(fā)展初期，重點加強組織功能房地產開發(fā)業(yè)務處于發(fā)展初期，重點加強組織功能總經理貫標辦公室辦公室市場營銷

22、部財務部副總經理工程技術部總工辦總工程師房地產業(yè)務組織機構職能房地產業(yè)務組織機構職能市場營銷部工程技術部總工辦市場研究、營銷策劃產品銷售、證件辦理施工管理：工程預算、工程質量管理、材料管理、資料管理、統(tǒng)計設計圖紙審查、技術支持與監(jiān)督財務部財務管理辦公室行政后勤服務貫標辦公室ISO9002質量體系管理電子商務業(yè)務初期組織框架電子商務業(yè)務初期組織框架執(zhí)行總裁科技公司讀書社全家樂超市連鎖超市連鎖超市連鎖超市電子商務平臺的搭建與運營物流配送管理中心物流配送系統(tǒng)物流配送部門資產管理公司運作初期組織相對簡單資產管理公司運作初期組織相對簡單總經理財務部行政部投資部v行政事務管理v財務管理v資金籌集v研究策劃

23、v投資運作導導 讀讀組織結構建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系管理控制體系建設母子公司控制子公司管理控制管理控制體系運行是一個不斷循環(huán)的過程管理控制體系運行是一個不斷循環(huán)的過程計劃執(zhí)行反饋調整評價激勵v 及時反饋經營活動信息（財務與非財務信息反饋系統(tǒng)）v 對經營管理狀況進行分析評價v 糾正執(zhí)行過程中的偏差v 依據目標進行考核v 及時進行激勵v 明確各級責任v 逐級合理授權v 優(yōu)化資源配置v 確立工作目標與業(yè)績衡量標準v 目標體系包括財務與非財務指標v 明確執(zhí)行措施步驟v 安排所需資源在管理復雜的情況下，黑箱原理應用較為普遍在管理復雜的情況下，黑箱原理應用較為普遍黑

24、箱（執(zhí)行處理過程）條件輸入結果輸出明確目標給予必要的資源與權力不干預執(zhí)行處理過程業(yè)績分析評價考核與激勵q在管理復雜的情況下（特別是母子公司管理控制）黑箱原理應用極為普遍q黑箱原理管理控制的重點在輸入與輸入環(huán)節(jié)，而非執(zhí)行過程從超越現(xiàn)實出發(fā)，首先應建立較為完善的管理循從超越現(xiàn)實出發(fā)，首先應建立較為完善的管理循環(huán)體系，爾后集團總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)體系，爾后集團總部管理重心逐步向輸入輸出環(huán)節(jié)轉移，重點關注計劃、資源配置與業(yè)績控制環(huán)節(jié)轉移，重點關注計劃、資源配置與業(yè)績控制建立計劃體系明晰組織體系職責健全信息反饋系統(tǒng)優(yōu)化資源配置建立分析評價體系建立考核激勵制度管理循環(huán)體系步正規(guī)母公司管理重心轉移子

25、公司獨立運營管理控制體系建設的工作重點管理控制體系建設的工作重點計劃體系明確職責信息系統(tǒng)經營計劃體系財務預算體系資源配置分析評價考核激勵集團組織構架職務說明書、權責表財務報告系統(tǒng)管理報告制度管理權限分配人員、資金等資源配置財務分析評價制度經營活動分析評價制度績效考核制度激勵制度重構集團組織構架是超越實施重構集團組織構架是超越實施有效管理控制的基礎，集團公司應從操作型有效管理控制的基礎，集團公司應從操作型控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡控制公司向戰(zhàn)略型控制公司逐步過渡董事會總經理職能部門職能部門子公司子公司子公司從超越目前的實際情況來看，當務之急應是快速建立比較完善的組織體系集團公司逐步從操作型

26、控制集團公司逐步從操作型控制公司向戰(zhàn)略型公司過渡公司向戰(zhàn)略型公司過渡q 集團業(yè)務呈多元化發(fā)展之勢，集團公司無力專注于具體業(yè)務的管理運營q 房地產行業(yè)競爭日趨激烈，電子商務業(yè)務環(huán)境變化很快，二者均需要能夠適應市場變化的靈活運作機制q 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團必需建立規(guī)范的母子公司管理體制，集團公司管理的重心應轉向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與集團重大決策。明確責任中心是管理控制的前提（一）明確責任中心是管理控制的前提（一）成本中心q 責任中心是指由為完成特定經營任務而組成的組織單元q 企業(yè)是責任中心的集合體，這些責任中心形成階梯式層次，大環(huán)套小環(huán)q 責任中心不同管理控制方式與重點不同責任中心利潤中心投資中心

27、標準成本中心費用中心明確責任中心是管理控制的前提（二）明確責任中心是管理控制的前提（二）標準成本中心 投入與產出之間關系能夠進行量化衡量的責任中心。如煤炭生產部門、班組。費用中心 產出不能用財務指標來衡量，投入和產出之間沒有密切關系的責任中心。如企業(yè)行政管理、研發(fā)、銷售部門。利潤中心 能夠控制經營成本與收入，但無權決定資產投資水平，可以利潤評價其業(yè)績的責任中心。投資中心 既擁有企業(yè)日常經營決策權，以擁有投資決策權的責任中心。衡量其業(yè)績不僅包括利潤指標，而且包括資產收益指標。明確責任中心是管理控制的前提（三）明確責任中心是管理控制的前提（三）標準成本中心考核指標 對其全部可控成本負責，考核其在既

28、定產品質量與數量條件下的標準成本費用中心考核指標 業(yè)績涉及預算、工作質量與服務水平。工作質量與服務水平難以衡量。通常使用預算評價其成本控制業(yè)績，預算一般可考察同行支出水平來確定。投資中心考核指標 稀量指標不僅包括利潤，而且將利潤與其所占資產聯(lián)系起來，通常包括投資報酬率、剩余收益、現(xiàn)金回收率等。利潤中心考核指標 以利潤為核心的指標體系進行考核，同時以一定的非貨幣性衡量方法作為補充。超越集團責任中心略圖超越集團責任中心略圖利潤中心成本中心費用中心總裁行政事務部企業(yè)管理部人力資源部企業(yè)文化部審計部財務部九龍山煤礦王家?guī)X煤礦建筑公司物業(yè)公司全家樂超市科技公司讀書社房地產公司總裁辦公室導導 讀讀組織結構

29、建議方案法人治理結構集團職能部門業(yè)務單位組織體系集團管理控制體系管理控制體系建設母子公司控制子公司管理控制集團公司對所屬子公司的管理控制主要從人事、財務、集團公司對所屬子公司的管理控制主要從人事、財務、權限、信息、業(yè)績考核與激勵等五個方面來考慮權限、信息、業(yè)績考核與激勵等五個方面來考慮業(yè)績控制業(yè)績控制依據計劃指標對子公司業(yè)績進行考核激勵人事控制人事控制控制子公司的關鍵人員權限控制權限控制限制子公司經營管理權財務控制財務控制統(tǒng)一財務制度控制關鍵環(huán)節(jié)信息控制信息控制建立信息系統(tǒng)，保證子公司信息上達通暢業(yè)績考核主要內容業(yè)績考核主要內容考核指標體系定量指標定性指標市場指標：市場占有率、市場覆蓋率、市場增長率等收益指標：收入（主營業(yè)務）、利潤等盈利能力指標：總資產報酬率、凈資產收益率、成本費用利潤率等財務風險指標：流動比率、負債比率、貸款償還率等營運指標：銷售利潤率、資產周轉率、應收帳款周轉率、勞動生產率等成長能力指標：銷售收入增長率、利潤增長率、設備新舊系數、研發(fā)投入比率員工吸引力指標：人均收入增長率等評價經營管理方面非量化因素，如人員素質、創(chuàng)新能力、產品市場競爭力等人事、權限、財務與信息控制的主要內容人事、權限、財務與信息控制的主要內容人事控制人事選任：控制董事、監(jiān)事、CEO、財務負責人及其它關鍵人員的選派、任免關鍵人員的考核激勵