人力資源風險管理課程

1、第一講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。理解人力資源三個重要定義的內(nèi)涵每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。什么是人力資源1 人人具有三個特點：要能夠創(chuàng)新；要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的

2、事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。智慧力作用力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。4 人力資源的內(nèi)涵人力資源具有如下幾個特性：時間性通過具體的勞動創(chuàng)造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經(jīng)歷漫長的成長期。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。有限性因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是

3、有限的。無限性在當前企業(yè)的眾多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。價值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現(xiàn)，提出高層次的需求是沒有用的。第二講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（下）什么是人力資源管理1 定義人力資源管理就是企業(yè)通過預測找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的

4、規(guī)劃、招聘配置、培訓和開發(fā)、薪酬福利、績效的管理、全面激勵等等。人力資源管理是建立在人性假設的基礎之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設之上的，即假設每個人都是“復雜人”，認為人是復雜的，在不同的時期有著各種各樣的需求，人與人之間的關系是一種交易關系?，F(xiàn)在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻，但另一方面又赤裸裸的與員工進行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價值人的基礎上。每個人都具有自身的價值，每個人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運用，關鍵要看運用的方法是否得當。2 人力資源管理的三個階段人力資源管理可以分成三個階段：母雞型階段所謂母雞型，說的是人力資源管

5、理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個階段，是一種赤裸裸的交易關系。駿馬型階段駿馬比母雞的命運稍好一些，人們會給駿馬請一個馴獸師進行簡單的訓練，就像現(xiàn)在的很多企業(yè)聘請一位培訓師對員工進行培訓那樣。作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來的人事管理是有區(qū)別的。經(jīng)營理念不同無論從思想、行為方式還是經(jīng)營理念上，傳統(tǒng)的人事管理認為物質(zhì)是第一位的，而現(xiàn)在的人力資源管理強調(diào)人是第一位的。【案例】在2006年中國最佳雇主的頒獎典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是

6、在最佳雇主登臺領獎時，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒有一個企業(yè)談到員工問題，這樣如何能稱為最佳雇主？指導思想不同傳統(tǒng)的人事管理認為人就是成本；而現(xiàn)在人力資源管理的指導思想是：人既要管理也要開發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源。部門地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門屬于決策層?！景咐渴澜?00強中的某飲料公司，其技術研發(fā)和產(chǎn)品推廣報告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術總監(jiān)。這是因為技術研發(fā)、市場推廣所遇到的最大問題就是人員問題。所以人力資源部是一個決策部門，而不是一個輔助部門或執(zhí)行部門，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益。工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事

7、部門是被動應付的，主要對員工實施獎罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門是要進行預測，即進行主動開發(fā)的?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應考慮這部分員工應如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二種能力，等公司啟動新項目后，要盡量把他們編入項目團隊。人力資源部要預測，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會有哪些能力不足，應該如何給他們補充？要主動進行開發(fā)，主動地進行事前預測。管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門和現(xiàn)在的人力資源管理部門在管理方法上也是不同的。傳統(tǒng)的人事部門只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個績效管理部門，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)

8、與員工之間的業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴關系。什么是人力資源開發(fā)1 定義人力資源開發(fā)是以學習為基礎，以創(chuàng)新為動力，對人力資源的勞動能力進行提升，對人力資源的智力潛能進行測定，然后用一系列的科學手段進行開發(fā)、組織和使用，通過提升人力資源的能力，在團隊組織當中形成一種具有群體活力的一系列的活動，這就是人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)與人力資源管理是兩個不同的概念。人力資源開發(fā)是人力資源管理的一個目的或一個手段；人力資源管理是人力資源開發(fā)的一項后續(xù)工作?！景咐恳惶?，一個母親帶著3個兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過程中，最小的兒子

9、發(fā)現(xiàn)，如果自己稍微少用一點力氣，其他3個人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。當這個孩子長大之后，回想起這件事情時說，假如當時他母親和兩個哥哥也這樣想，這個簍筐肯定會“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時間后就會想，部門有這么多人，我少干一點，其他人也可以完成任務。如果每個人都這樣想，這個部門甚至這個企業(yè)的業(yè)績就會很快下滑。2 人力資源開發(fā)的階段人力資源開發(fā)有五個階段：培訓發(fā)展階段在這個階段中主要關注如何做好培訓，如何分析培訓的需求、建立培訓的組織、選擇合適的講師等一系列的問題，這是人力資源開發(fā)的第一個階段。人力資源發(fā)展階段這個階段

10、包含三層含義：第一層是培訓發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個體的能力，但是忘記了組織。其實一個組織中有幾個員工能力較差并不會影響整個組織的整體績效；但是如果組織能力較差，即使有幾個員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關注組織的發(fā)展。員工績效提升階段企業(yè)應該致力于提升員工的績效。員工的績效不是壓出來的，也不是考核出來的，而是靠工作實踐鍛煉出來的。關心學習的績效階段要關注培訓帶來的收益，從培訓轉(zhuǎn)向以員工為主體的學習，每一個管理者都要致力于把“要員工學習”變成“員工要學習”。把員工變成工作場所的學習者階段每一個管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場所的學習者，要

11、致力于挖掘員工的學習動力，使他們成為有效的學習者或知識的消費者，使每個人成為主動學習的人。第三講 人力資源管理的重要性及運用特點（上）認識現(xiàn)代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因 人力資源及其開發(fā)的作用人力資源開發(fā)的重要性，主要體現(xiàn)在對人的顯能的發(fā)揮以及對人的潛能的發(fā)掘與利用兩個方面：1 解決人盡其才的問題海爾總裁張瑞敏認為“人人是人才”。的確，每個人都有所長、有所短，只要用其長避其短，對人力資源進行合理有效的開發(fā)、配置和利用，不僅可以使職工現(xiàn)有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來，使個體的價值融會成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開發(fā)是給職工增添超過他們目前工作需要的各種能力，是

12、為提高職工承擔各種任務的能力所進行的努力。同時，人力資源開發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長，使車、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當，優(yōu)勢互補、形成合力。這對于扭轉(zhuǎn)目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現(xiàn)狀具有重要的作用。2 為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值人力資源是有價值的，其價值分為靜態(tài)價值和動態(tài)價值。靜態(tài)價值是指通過市場交換可以實現(xiàn)的人力資源的價值，動態(tài)價值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預期價值。21世紀經(jīng)濟競爭的核心21世紀經(jīng)濟競爭的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學習力的人力資源，而不是有學歷的人力資源。【案例】四川某大型企業(yè)想招聘

13、8個博士，并請了一位專家進行面試。專家問：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領導說：財務、銷售、技術、人力資源都需要兩個。專家說：我建議你多招聘一些從事技術工作的博士，至于招聘博士來從事銷售、財務工作就有些得不償失了，因為營銷、財務工作并不需要很高的學歷支撐。案例分析：其實一個本科生在學校里學習的都是幾十年、幾百年前的知識，研究生能夠接觸一些新興的知識，博士生可能會接觸一些超前的課題。所以一個人在學校的時候知識可能就已經(jīng)老化了，如果沒有學習力，在社會是沒有辦法生存的。世界競爭的焦點轉(zhuǎn)向世界競爭的焦點已經(jīng)轉(zhuǎn)向了人力資源及其開發(fā)和利用。成功企業(yè)有兩個最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的

14、人才不一定會成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。這是用人機制的問題。2 優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進的人才資源體系這里首先要關注的是“非人力資源”這個體系建立的如何。從企業(yè)高層開始，各級管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設好。如果這個體系沒有建設好，招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系再好都沒有用。第一，要關注企業(yè)的各級管理者是否把非人力資源體系建立好；第二，科學的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓體系、績效管理體系、薪酬體系幾大板塊；第三，人力資源管理體系是人力資源的信息系統(tǒng)。

15、第四，人力資源管理體系是職業(yè)生涯開發(fā)與管理體系。具備了這四個方面才能稱為人力資源管理體系。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運用特點1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級管理者最重要的工作，各級管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能?！景咐吭谏蟼€世紀50年代以前，從事生產(chǎn)工作的員工最容易成為企業(yè)的總經(jīng)理，因為物資缺乏，生產(chǎn)在當時是最重要的；而在50年代到80年代間，從事財務的員工最容易成為總經(jīng)理；到80年代特別是國家改革開放之后，從事銷售工作的員工最容易成為總經(jīng)理。2003年的一個報告寫道：IBM公司規(guī)定，要擔任分公司經(jīng)理以上的職位，都要從事過人力資源工作。21世紀的競爭同質(zhì)化非常嚴

16、重，最后的競爭就是員工和員工之間的競爭，而不是設備、技術的競爭了。2 關注員工尊嚴企業(yè)要關注員工的尊嚴，要把員工視為一個有尊嚴的個體存在。企業(yè)的每個員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。3 巧妙運用工作目標要注重用工作目標去激勵員工的積極性。目標管理的精髓，就是讓員工實現(xiàn)自我管理。第四講 人力資源管理的重要性及運用特點（下）4 理解與運用職業(yè)生涯設計理解與運用職業(yè)生涯設計就是要重視用職業(yè)生涯設計去激發(fā)員工的潛能。在人們生活和工作的過程中，很多人把潛能進行了自我設限。例如每當領導布置一項工作時，員工的腦海里首先會浮現(xiàn)出三個字不可能，這就是一種自我設限。一旦進行自我設限，員

17、工的努力程度就會差一點，就無法發(fā)揮出自己的潛能。重視職業(yè)生涯設計職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。所謂外職業(yè)生涯，即所從事工作的待遇、工作時間、工作環(huán)境、職務等這些外部的方面，是由別人認可和給予的；所謂內(nèi)職業(yè)生涯，就是從事工作所需要的知識、技能、經(jīng)驗、心理素質(zhì)等因素，是由自己長期的思考、積累、探索得來的。因為外職業(yè)生涯是由別人肯定和給予的，因此就很容易被別人否定和剝奪；而內(nèi)職業(yè)生涯是由自己積累、探索、學習獲得的，所以永遠都存在。因此，管理者要主動給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。引導員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅

18、僅包含工作，還包含學習、家庭、人生四個緯度。5 讓員工喜歡自己的工作要讓員工喜歡自己的工作，人力資源的管理者就要從觀念上引導員工，并把工作豐富化，使其工作具有挑戰(zhàn)性。6 建立導師制度管理者應該把團隊的員工分為五個層級，第一層是新手，第二層是初級勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導者，第五層是創(chuàng)新者。指導者應幫助、指導新手，創(chuàng)新者要成為團隊管理者的參謀。團隊最重要的工作應該由指導者和創(chuàng)新者去完成，主要的工作應由初級勝任者和勝任者完成。7 提升員工士氣管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工的士氣，要傾聽員工的意見。只有讓員工參與進來，才能培養(yǎng)他的責任心，提升員工的士氣?！景咐啃⊥跏且幻逻M入

19、公司的大學生，工作了四個多月，他發(fā)現(xiàn)部門存在著很多的問題，而且想出了解決問題的建議。因為自己是新人，平時沒有機會提出這些問題。有一天，他終于鼓起勇氣走進經(jīng)理辦公室，“陳經(jīng)理，我來了四個多月了，我認為我們部門存在著一些問題，我想提出一些建議?！薄昂冒?，小王，你提?！薄暗谝晃艺J為我們公司會議時間太長了。第二”“對不起小王，你這個事情以后再說，我馬上要去開會了。”于是經(jīng)理就離開了。這樣小王以后肯定再也不會提出建議了。【案例】老張在公司已經(jīng)工作五年多了，他認為有些問題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見，并且想好了解決和改進的方案。他走進辦公室說：“王經(jīng)理，對于你上次處理的事情我有一點意見，我現(xiàn)在有

20、個建議。”“你不要說了，小陳已經(jīng)找我說過這個問題，你的意見咱們公司做不到，老張你好好工作吧?！边@樣老張也永遠不會去提出建議了。案例分析：傾聽是對人的一種尊重。在上述案例中，如果管理者能夠傾聽員工的意見和建議，那么就能很有效地提升員工士氣。8 培養(yǎng)團隊精神人力資源的一項很重要的工作就是培養(yǎng)團隊?！景咐烤频甑膹N房有20個人，他們的分工為：買菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有每個人各司其職、團結(jié)協(xié)作才能使顧客達到最大的滿意度?！景咐咳毡緩挠變簣@到大學都會開展一項活動，就是把三四個人綁在一起，每個人綁一條腿，然后跑幾十或者一百米，從而使孩子從小就認識到：在團隊中，即使是最優(yōu)秀的人，也一定要與其

21、他人步調(diào)一致才能跑到終點、取得勝利。案例分析：上述案例都說明了團隊的重要性。人力資源的管理者要確保所有團隊成員對該組織的目標和結(jié)構(gòu)具有基本的認識。團隊成員如果不具備關于組織的基本知識，自然難以認識到一個決議會對其他團隊和整個公司帶來的潛在影響。團隊成員接受的全局觀點越強，他們在制定決策時對整個工作的考慮就會越多，就更能克服近視傾向。9 重視員工培訓【案例】假如你是某公司的總經(jīng)理，你管理的集團下設六個企業(yè)，其中兩個盈利，兩個持平，兩個虧損，你將如何處理？通過測試，有80%的人這樣回答：下半年盡力使兩個虧損的企業(yè)不再虧損；使兩個持平的企業(yè)少量盈利；使兩個盈利的公司賺取更多的利潤。其實以上回答是錯誤

22、的，專家認為：應該將兩個虧損的企業(yè)關閉；仔細研究那兩個持平的企業(yè)，先保留一個，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。培訓也是這個道理，企業(yè)培訓不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門、哪些員工需要哪些能力，然后有針對性地去加強提高這種能力。10 運用企業(yè)文化企業(yè)文化的建設要從招聘做起。11 運用溝通技巧在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓練與使用。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無法收集信息。所有的溝通都會產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。第一種是小孩心理。即對于什么都不知道，都需要詢問。第二種是成人心理。即講究平等、互相尊重的溝通。第三種

23、是家長心理。即命令式的溝通。成人對成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長型都屬于單向溝通，效果一般不會很好。所以，溝通時你一旦發(fā)現(xiàn)對方屬于小孩型或者家長型，你就應該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進行溝通，從而獲得良好的溝通效果。12 運用“學習型組織”評價學習型組織有一個很簡單的標準分享。如果企業(yè)中所有的員工都能夠主動、無意識地進行分享，企業(yè)的學習型組織就建成了。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動態(tài)1 對人才的認識與使用現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進取的、視野開闊的、有核心競爭力的人。人才有兩個最簡單的標準，

24、第一是能力，第二是品質(zhì)。2 思考企業(yè)成本降低企業(yè)成本也是人力資源的工作。降低企業(yè)成本有兩個途徑，第一是進行企業(yè)再造，第二是精簡機構(gòu)和人員。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學習型組織，建立學習型組織的評價標準，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊伍。3 加強企業(yè)法制營運建設很多企業(yè)為了加強企業(yè)法制營運建設會設置獨立董事，或者外部專家團這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準確、風險更小。4 形成共同體人力資源管理要致力于在企業(yè)形成三個共同體利益共同體、發(fā)展共同體以及命運共同體。5 如何對待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個人工作請求制度。個人工作請求制度，就是員工在企業(yè)工作兩

25、年后，只要合格，就可以申請到其他的崗位工作。企業(yè)經(jīng)過衡量，就可以把員工調(diào)到新的崗位。這樣可以發(fā)揮員工工作的能動性，增加員工的價值。什么是風險管理1定義風險就是在未來可能影響到公司、企業(yè)、組織運營或者財務指標實現(xiàn)的一些不確定的因素。風險會造成企業(yè)在財務上的損失，利潤的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。風險管理就是企業(yè)在追求利潤目標的過程中，同時采取能夠避免那些隱藏風險的一些手段或者事后的補救措施。2企業(yè)經(jīng)營管理風險的剖析環(huán)境企業(yè)的環(huán)境風險包括宏觀的政治環(huán)境、文化環(huán)境、軍事環(huán)境等。戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風險：第一是沒有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。3警惕人力資源管理風險企業(yè)的管理風

26、險會造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無形的損失。有形的損失包括利潤、成本損失等等，無形的損失包括品牌、形象、信譽等方面的損失。企業(yè)最大的風險是人的行為風險?！景咐?988年四川有4個人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個人原來在日本留學了4年，學習服裝裁剪。成都荷花池市場是全國四大批發(fā)市場之一，那時荷花池市場還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。他們4個人租了一間民房，每晚用3臺縫紉機親自剪裁縫制衣服，然后早上5點鐘到荷花池市場批發(fā)。雖然他們很辛苦，但是他們依然很努力、很快樂、很團結(jié)。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們的資產(chǎn)已經(jīng)有1.2個億，每年銷售收入3.5個億，他們4個人中曾

27、經(jīng)留學日本的A管理生產(chǎn)，B管理財務，C管理銷售，D管理行政。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開始了拉幫結(jié)派、明爭暗斗。有一次，工廠出了問題，管理行政的D實在忍無可忍，就要辭退C的一個親戚，C得知后非常不滿，于是也找機會辭退了D的親戚。就這樣互相爭斗，最后導致了分家。分家之后，4家企業(yè)加起來銷售額才1.2個億，而在之前可達到3億，最多的時候達到了3.5個億。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒有建立合理的用人機制。美的公司也是從手工作坊發(fā)展起來的，目前很多人認為美的是中國發(fā)展最好、最穩(wěn)定的企業(yè)之一。美的優(yōu)勢是其人才培養(yǎng)機制，美的從1993年就開始從基層、中

28、層、高層一層層培養(yǎng)人才。美的不僅進行專業(yè)知識的培訓，還進行廚藝、美術、音樂欣賞等方面培訓。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來參加。這樣可以增進員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中。總之，家族企業(yè)要謀求長遠發(fā)展，一定要建立合理順暢的用人機制。 【自檢】談談你對人力資源、人力資源管理、人力資源開發(fā)的理解。 _見參考答案11 【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應用？ _見參考答案1-2 【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風險？存在哪些風險？有什么改進措施？ _見參考答案1-3第一講 人力資源三個重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問題上，很多企業(yè)更多關注的是如

29、何招聘、如何培訓，如何制定績效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風險。理解人力資源三個重要定義的內(nèi)涵每一項管理都是既帶來好處，也存在風險的。什么是人力資源1 人人具有三個特點：要能夠創(chuàng)新；要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；要有思維，能夠認識環(huán)境、改變環(huán)境。因為人具有這三個特點，所以應該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過企業(yè)和員工之間的關系？是否思考過企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關系？員工是如何思考的？員工是否適應這個環(huán)境？是否想去改變這個環(huán)境？是否做過這樣的事情？2 力“力”包括兩個方面：第一是智慧力；第二也是最為關鍵的，是作用力。智慧力作用

30、力3 資源所謂資源，其實就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱為載體。4 人力資源的內(nèi)涵人力資源具有如下幾個特性：時間性通過具體的勞動創(chuàng)造價值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時間性，因為人力資源價值的形成不可能是立竿見影的，可能要經(jīng)歷漫長的成長期。例如，如果一個人讀書讀到了博士后，但是他沒有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認識環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應環(huán)境，這樣的人是沒有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來，而且必須產(chǎn)生作用力。有限性因為一個人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術、知識、生命、市場也是有限的。無限性在當前企業(yè)的眾多成本中，有兩項成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物

31、流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來數(shù)百萬的利潤；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無限性。如果人力資源的開發(fā)及運用得當，就會給企業(yè)帶來巨額利潤；反之就會給企業(yè)帶來很大的成本損失。價值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個低層次的需求沒有得到實現(xiàn)，提出高層次的需求是沒有用的。第七講 規(guī)避員工招聘風險的六種方法規(guī)避員工招聘風險的六種方法如圖2-1，規(guī)避員工招聘風險有六種方法。圖2-1 規(guī)避員工招聘風險的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應該分析本企業(yè)對于人才的需求

32、，包括重金高位以及其他合理的需求。2找到專家要找到適合本公司、本行業(yè)的專家，而不是非本專業(yè)的人員?！景咐恳患腋郀柗蚯驁龅睦习寤ㄖ亟鹌刚埩艘晃煌艘鄣母郀柗蚯騿T去推銷球桿，認為其業(yè)績肯定會很不錯。結(jié)果這位退役球員去推銷球桿的時候，總是和客人談論如何打高爾夫，而很多客人打高爾夫不是為了成為高爾夫的優(yōu)秀選手，而是為了在打球的過程中成交更多的生意，為了體現(xiàn)自己的價值和身份。 這位老板同時還聘請了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會打高爾夫球，但業(yè)績比那位高爾夫運動員好很多。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。3全面考核，揚長避短在對人才的全面考核中，要特別重視職業(yè)意識、職業(yè)心態(tài)和職業(yè)道德的考核。4招

33、聘的四大誤區(qū)專家誤區(qū)專家可能只是對某一個行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請專家進行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來招聘新人。文憑誤區(qū)每一個企業(yè)都不應該為文憑去買單。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低。精英誤區(qū)人們經(jīng)常說：不想當將軍的士兵不是好士兵。如果每個員工都去當將軍，沒有人當士兵了，將軍也就失去了應有的作用。經(jīng)驗的問題，直覺的誤區(qū)要注意不要濫用心理測試。根據(jù)企業(yè)實際需要選拔人才1 殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務；第二要求應聘人員的理念要與公司合拍，價值觀要一致，最少要類似；第三要有發(fā)展前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目

34、標；最后要具有分析能力和思維能力。所謂分析能力就是要能夠舉一反三，能夠抓住事物的關鍵?！景咐磕趁駹I企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時候問了應聘者三個問題，第一個問題是你是否有管理團隊的能力；第二個問題是，公司的人力資源部門剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個問題是你能否承擔工作的壓力。這三個問題其實并沒有太大的意義，一般應聘者都會這樣回答：我團隊管理能力很好，溝通能力和承擔壓力的能力都很強。案例分析：要考察應聘者的團隊能力，就要問應聘者以前的直接下屬有幾個，有多少人直接向他匯報，間接下屬有幾個，從而得知他曾管理過多大的團隊；第二

35、要考察他的溝通能力，就要問假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。第三要了解他承擔壓力的能力，就要問以前你所在的公司是否需要經(jīng)常加班、經(jīng)常出差，你對此怎么看。這樣問才會有效果。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時候更看重勇氣。諾基亞評價中國的員工比較好學、善于合作，但是不敢向上司進行挑戰(zhàn)。3 亞信的招聘要求亞信科技公司最欣賞的是具有創(chuàng)新意識的人才?？萍脊久媾R日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。招聘人才要先看其長，后看其短，因為金無足金，人無完人。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對方的長處?！景咐?/p>

36、古時候有個人家里四代都是木匠，但是這個人卻對木工沒有興趣。他的堂哥是包工頭，有一天他對他堂哥說：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。他堂哥說：你連木頭都鋸不好，怎么當工程組織者？他說：你給我一些人，我一定能組織好。后來他堂哥沒辦法，就分配給他5個人，讓他去修路基。結(jié)果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。雖然他做不好一個木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者?！景咐克疂G里的時遷原來是一個偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因為偷雞摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。后來打仗的時候吳用總對他委以重任，派他去刺探軍情，從而把

37、他的長處發(fā)揮到了正道上，使他成為一名不可或缺的人才。案例分析：企業(yè)招人用人一定要能容人之短。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長的，第二是可能會出現(xiàn)一些過失的。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風險會向獵頭公司求助。1 了解獵頭公司的工作程序和費用要向獵頭公司求助就要了解獵頭公司的工作程序及費用情況。通常由客戶提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶簽約，之后獵頭公司開始尋找客戶所需要的人才，找到后獵頭公司會先對人才進行評價，然后推薦給用戶，客戶認可就可以錄用。獵頭公司一般設有一個人才的包換期，大概是36個月之間。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費用，一般收取30%的傭金。2 選取合適的獵頭

38、公司選取獵頭公司要注意三點：第一要看獵頭公司本身的人員素質(zhì)，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的；第二是看獵頭公司的人才庫是否強大，特別是在某些行業(yè)；第三是看該公司的運作流程是否規(guī)范，采取了哪些措施來規(guī)避在人才招聘中可能出現(xiàn)的風險。嚴格把握招聘的原則如圖2-2所示，招聘應遵守以下原則：圖2-2 招聘的原則1 公開招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠的職位，應該先從內(nèi)部開始，從而給員工提供一個發(fā)展的空間，然后才應考慮社會招聘。公開招聘有個好處，發(fā)布招聘信息的過程就是對企業(yè)形象的一種宣傳。2 公平競爭招聘時要遵守公平競爭的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競爭、員工之間的公平競爭、應聘者之

39、間的公平競爭。3 全面考核全面考核有三個重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是體魄。4 擇優(yōu)錄取在應聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。評價招聘工作1 適當?shù)臅r間即考評是否在規(guī)定的時間內(nèi)滿足了企業(yè)的用人需求。2 適當?shù)膩碓醇捶治瞿姆N招聘渠道對公司的招聘最有效果。3 適當?shù)某杀驹谡衅傅倪^程中可能產(chǎn)生很大的成本，要評估招聘成本，采用最經(jīng)濟有效的成本。4 適當?shù)娜诉x企業(yè)招聘應該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來決定。 5 適當?shù)娜蝿照衅钢耙言撀毼坏墓ぷ鲀?nèi)容、標準進行最佳的設計，如果沒有做好設計，招聘就不會產(chǎn)生好的效果。6 合理的留任率很多新人因為難以勝任、不

40、接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對企業(yè)造成的影響更大。第八講 如何規(guī)避員工甄選風險【案例】上海通用嚴格的招聘過程上海通用在招聘的時候會成立一個人才評估中心，由該中心首先進行把關。其評估模式非常規(guī)范，先從評估中心進行目測，開始最初步的測試，之后要求應聘者填表，對表格進行篩選后再進行筆試，然后進行情景模擬、專業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進行錄用。上海通用在招聘中有兩個重點：第一是應聘者個性品質(zhì)與工作技能的關系，企業(yè)非常關注應聘者個性品質(zhì)的問題，重點考察的是應聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因為工作技能的培訓相對容易；第二是考察應聘者過去的經(jīng)歷與將來的發(fā)展。

41、即應聘者過去的經(jīng)歷和應聘職位所設立的職業(yè)通道是否有聯(lián)系、有促進。如圖2-3所示。圖2-3 上海通用嚴格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個要求就是應聘者必須要適應朗訊的文化。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個字形容搶。即招聘時對于普通人員進行兩次面試就足夠了，對于管理人員面試三次也足夠了。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認為獵頭的服務很多時候難以滿足公司要求，費用也很高。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們在招聘當中不安排筆試；他們在招聘中掌

42、握兩個重點朗訊的文化尺度行為和專用技能。人力資源部應該建立人力資源檔案庫，將員工分為三類：永不錄用類、可以錄用類以及第一時間錄用類。對第一時間錄用類的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應該每個月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。這些人就成為公司的人員儲備。還有一部分人員儲備大都是從公司的招聘過程中積累的，這些人員暫時用不上，但是在今后公司的發(fā)展過程中可能會用到，企業(yè)也要將他們設置到名單庫里，并經(jīng)常性的進行郵件或者電話聯(lián)系。這個名單庫稱為人力資源部的紅名單。員工甄選中存在的風險分析在甄選員工中存在四種風險，如圖2-4所示：圖2-4 員工甄選中存在的風險分析1 輕視挑戰(zhàn)，導致不識本質(zhì)輕視挑戰(zhàn)

43、，忘記了面試的目的。面試的目的是通過面試對應聘者過去和目前的表現(xiàn)進行判斷，通常企業(yè)會根據(jù)不同的要求自己設置判斷方法。例如，在設置簡歷的表格時將身份證號碼那一欄有意設計得很短，應聘者在填寫的時候會出現(xiàn)三種情況：第一是開始字寫的很大，后面的字寫的很小，但是所有的字都寫在格子之內(nèi)；第二是開始字寫的很大，后面的字寫的也很大，寫在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫在表格里面。從這三種情況就可以看出應聘人性格的不同。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫就怎么寫，格子不夠就寫在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進行填寫。招聘銷售人員時應該

44、傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應該用來從事財務或管理工作。面試者通常會遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡歷，第二是面試。2 主觀臆斷，導致判斷失誤注意心口不一面試者很多時候都會心口不一，不將自己內(nèi)心的想法真正的表達出來。明白員工的需求要了解員工需要什么。員工一般在四個方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認同；第四從事有意義的工作。3 以貌識人、以貌取人人類對事物的認識一般會經(jīng)歷這樣的過程：首先是感官上的認識，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進行判斷，最后才進行整體的評價。一個心質(zhì)誠仁的人，必定會展現(xiàn)出溫柔隨和的貌色；一個心質(zhì)

45、誠勇的人，必定會展示出嚴肅莊重的貌色；一個心質(zhì)誠智的人，必定會展示出明智清楚的貌色?！景咐棵鹘ㄎ亩辏?400年）策試中試舉人有個叫王良的對策最佳，但以其貌不揚，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。后來惠帝亡國，倒是王良以死殉國，而胡靖卻投靠了永樂皇帝，做了高官。以貌識人和取人也會出現(xiàn)很多的教訓?！景咐魁嫿y(tǒng)，字士元，“水鏡先生”司馬徽稱其為“鳳雛”，“伏龍、鳳雛得一者可得天下?！狈堈咧T葛亮也，他的才能就不用說了。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻連環(huán)計就可領略鳳雛先生的風采了?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。周瑜死后，孫權倍感人才缺乏，魯肅不失時機推薦龐統(tǒng)。孫權見

46、龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。魯肅心里過意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備?！皞湟娊y(tǒng)貌陋，心中不悅”。龐統(tǒng)又孤高自傲，不肯取出諸葛亮的薦書?？偹銊浣o了魯肅一點面子，安排龐統(tǒng)當了個小小縣令。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒有埋沒于百里小縣。無獨有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。羅貫中描寫此公生得“額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘”，相貌之陋比龐統(tǒng)有過之而無不及，名氣又沒龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無能，欲尋一明主相投，借著進貢禮物之機，暗藏西川地圖準備獻于曹操。不料“曹操先見張松人物猥瑣，五分不喜，又聞

47、言語沖撞，遂乃拂袖而去?！睏钚迍裾f曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操聽不進去。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。孫權、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱當世。孫權設招賢館，廣招天下賢才俊杰;劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門第觀念，只要有才能之士便能做官。但他們對待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。 4 忽略核心情緒與價值觀一個人有硬指標和軟指標。硬指標包括教育、智商、工作經(jīng)歷等；軟指標包括人品、情緒、智能、個性、價值觀等。硬指標一般是不變的。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實就是價值觀的問題。很多

48、企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來，就是因為企業(yè)內(nèi)的價值觀是互相沖突的。第九講 規(guī)避員工甄選風險的七項措施規(guī)避員工甄選風險的七項措施1 由表及里，識得“廬山真面目”一個人的衣著、儀表與身份、個性有緊密聯(lián)系喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對待工作很負責任的人，一般不會胡亂穿衣，其穿著一定會與場合相適應。不要過分注重文憑文憑不等于知識，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。把握識別人才的關鍵點第一，如果一個人在初次與你接觸的時候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個人不可以信任；第二，一個自信的人通常都是與自己的過去比較，一個自負的人通常是以自己與別人比較。2 巧妙繞過“識才禁區(qū)”切忌嫉賢妒才切忌戴有色眼鏡

49、切忌任人唯親切忌只看文憑切忌以偏概全切忌以順用人3 “試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進行測試和考察。測試的方法主要有筆試、口試以及實際的操作。有時第一印象會被放大，使人陷入誤區(qū)。測試只是一個依據(jù)，不是最主要的決定因素。4 掌握科學的選人技術情景模擬測試即布置一個模擬的場景讓應聘者去處理，據(jù)此來判斷這個人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等?？茖W的選人步驟選拔人才首先要進行工作分析，然后確定標準，進行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測試，每一種測試的方法占多大的比例，對于不同人員，測試方式也是不同的，例如對于普通工人、行政管理人員、技術人員、銷售人員、財務人員，初級的管

50、理者、中級的管理者、高級的管理者的測試方法是不同的。【案例】在招聘經(jīng)理助理時，要了解應聘者為什么要離開原來的崗位，了解應聘者能為本企業(yè)帶來什么，了解其過去的成功和失敗以及未來的打算。還有一個很重要的條件，即其權利欲望不應很強，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強，能夠做到準確地上傳下達。最好的和最合適的企業(yè)招聘人才時要找最合適的，而不是找最好的?！景咐咳甑某晒Σ皇且驗槠鋭?chuàng)造了概念營銷，而是因為用人。最早三株只任用兩種人軍人和老師。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。5 學習石建識才【案例】商人石建想招徒弟，有3個年輕人前來應聘。他就叫這3個年輕人先去吃飯，吃完后，他問第一個人吃的什么，吃了多少。那個人回

51、答說吃的餃子，吃了一大碗。同樣的問題問第二個人，他回答：吃了40個。再問第三個人，他回答，我吃了30個，11個是酸菜餡的，19個白菜餡的。結(jié)果第三個人被錄用了。做生意就是要膽大、心細、心里有數(shù)。要為人才提供競爭的環(huán)境和合適的崗位。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個能力很強的人招聘進來，但是給他安排一個較低的位置，這樣會使其對工作沒有興趣和成就感。6 成功跨越識才障礙客觀障礙即不能用科學的方法去分析實驗，因為人是有情感的動物，是多變的，他會把自己的缺點隱藏起來，會自我保護，這是一個客觀的障礙。主觀障礙評價者個人會產(chǎn)生偏見，如第一印象不佳就會導致主觀偏見。除此之外還會受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗、威

52、望等。充分運用人性化管理有品德的人一般不重視金錢，所以利誘一般是無效的；勇敢的人藐視困難，所以不能夠威逼；沒有誠意或是不忠的人，不可與其商量機密。7 經(jīng)驗與才干的取舍經(jīng)驗的利弊才干與過濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風險？ _見參考答案21 【自檢】請舉例說明規(guī)避員工甄選風險的七項措施。 _見參考答案22 第十講 如何規(guī)避員工任用風險 用人就是對人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤，但是用人不當或者失誤，往往會使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費，還可能導致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)?！景咐颗_灣萬昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60年他感覺到自己的知識很匱乏，于是又到日本去學習。1967年他獲得了學士學位，隨著在廣告、銷售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬昌公司成為臺灣地區(qū)最大的色拉油供應公司。遺憾的是，1971年他在美國參加了一個會議，受美國經(jīng)營權和所有權分離的經(jīng)營思想的影響，他開始進行企業(yè)經(jīng)營權和所有權的分離，經(jīng)過兩年的人才挑選，聘請了一位名叫中川的日本人擔任萬昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔任品質(zhì)部經(jīng)理，