人力資源風(fēng)險(xiǎn)管理課程

1、第一講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問(wèn)題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績(jī)效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。理解人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵每一項(xiàng)管理都是既帶來(lái)好處，也存在風(fēng)險(xiǎn)的。什么是人力資源1 人人具有三個(gè)特點(diǎn)：要能夠創(chuàng)新；要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；要有思維，能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、改變環(huán)境。因?yàn)槿司哂羞@三個(gè)特點(diǎn)，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過(guò)企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過(guò)企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個(gè)環(huán)境？是否想去改變這個(gè)環(huán)境？是否做過(guò)這樣的

2、事情？2 力“力”包括兩個(gè)方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。智慧力作用力3 資源所謂資源，其實(shí)就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱(chēng)為載體。4 人力資源的內(nèi)涵人力資源具有如下幾個(gè)特性：時(shí)間性通過(guò)具體的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時(shí)間性，因?yàn)槿肆Y源價(jià)值的形成不可能是立竿見(jiàn)影的，可能要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)期。例如，如果一個(gè)人讀書(shū)讀到了博士后，但是他沒(méi)有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒(méi)有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來(lái)，而且必須產(chǎn)生作用力。有限性因?yàn)橐粋€(gè)人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術(shù)、知識(shí)、生命、市場(chǎng)也是

3、有限的。無(wú)限性在當(dāng)前企業(yè)的眾多成本中，有兩項(xiàng)成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長(zhǎng)為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)的利潤(rùn)；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲(chóng)，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無(wú)限性。如果人力資源的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)；反之就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的成本損失。價(jià)值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個(gè)低層次的需求沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，提出高層次的需求是沒(méi)有用的。第二講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（下）什么是人力資源管理1 定義人力資源管理就是企業(yè)通過(guò)預(yù)測(cè)找到本企業(yè)的人力資源需求，包括人力資源的

4、規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)、薪酬福利、績(jī)效的管理、全面激勵(lì)等等。人力資源管理是建立在人性假設(shè)的基礎(chǔ)之上的。以前的人力資源管理是建立在一種假設(shè)之上的，即假設(shè)每個(gè)人都是“復(fù)雜人”，認(rèn)為人是復(fù)雜的，在不同的時(shí)期有著各種各樣的需求，人與人之間的關(guān)系是一種交易關(guān)系。現(xiàn)在很多企業(yè)的管理者一方面要求員工講奉獻(xiàn)，但另一方面又赤裸裸的與員工進(jìn)行一種交易，如果員工不合格馬上就辭退。而現(xiàn)在的人力資源管理把人性建立在價(jià)值人的基礎(chǔ)上。每個(gè)人都具有自身的價(jià)值，每個(gè)人的品質(zhì)雖然不同，但是都可以得以運(yùn)用，關(guān)鍵要看運(yùn)用的方法是否得當(dāng)。2 人力資源管理的三個(gè)階段人力資源管理可以分成三個(gè)階段：母雞型階段所謂母雞型，說(shuō)的是人力資源管

5、理就好像養(yǎng)一只雞，養(yǎng)雞的目的就是讓它下蛋，如果它不能下蛋了，就可能被殺掉；又或者禽流感發(fā)作，就立即被捕殺了。這是人力資源管理的第一個(gè)階段，是一種赤裸裸的交易關(guān)系。駿馬型階段駿馬比母雞的命運(yùn)稍好一些，人們會(huì)給駿馬請(qǐng)一個(gè)馴獸師進(jìn)行簡(jiǎn)單的訓(xùn)練，就像現(xiàn)在的很多企業(yè)聘請(qǐng)一位培訓(xùn)師對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)那樣。作為人的階段作為人的階段就是平等的階段。3 人力資源管理與人事管理的區(qū)別現(xiàn)在的人力資源管理與原來(lái)的人事管理是有區(qū)別的。經(jīng)營(yíng)理念不同無(wú)論從思想、行為方式還是經(jīng)營(yíng)理念上，傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為物質(zhì)是第一位的，而現(xiàn)在的人力資源管理強(qiáng)調(diào)人是第一位的?！景咐吭?006年中國(guó)最佳雇主的頒獎(jiǎng)典禮上，有很多著名的企業(yè)出席，但是

6、在最佳雇主登臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)，都只是介紹了自己的企業(yè)和管理理念，遺憾的是沒(méi)有一個(gè)企業(yè)談到員工問(wèn)題，這樣如何能稱(chēng)為最佳雇主？指導(dǎo)思想不同傳統(tǒng)的人事管理認(rèn)為人就是成本；而現(xiàn)在人力資源管理的指導(dǎo)思想是：人既要管理也要開(kāi)發(fā)，人不是成本，而是一種活性資源。部門(mén)地位不同在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源部是一個(gè)執(zhí)行層；而現(xiàn)在的人力資源管理部門(mén)屬于決策層?！景咐渴澜?00強(qiáng)中的某飲料公司，其技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品推廣報(bào)告都是由行政總監(jiān)簽字，而不是技術(shù)總監(jiān)。這是因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)、市場(chǎng)推廣所遇到的最大問(wèn)題就是人員問(wèn)題。所以人力資源部是一個(gè)決策部門(mén)，而不是一個(gè)輔助部門(mén)或執(zhí)行部門(mén)，它要參與公司的戰(zhàn)略決策，并產(chǎn)生效益。工作性質(zhì)不同傳統(tǒng)的人事

7、部門(mén)是被動(dòng)應(yīng)付的，主要對(duì)員工實(shí)施獎(jiǎng)罰；現(xiàn)在的人力資源管理部門(mén)是要進(jìn)行預(yù)測(cè)，即進(jìn)行主動(dòng)開(kāi)發(fā)的?！景咐磕称髽I(yè)下一年度根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，會(huì)裁減某些地方和某些崗位的部分員工。人力資源部就應(yīng)考慮這部分員工應(yīng)如何處理和再分配，就要培養(yǎng)他們的第二種能力，等公司啟動(dòng)新項(xiàng)目后，要盡量把他們編入項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。人力資源部要預(yù)測(cè)，隨著企業(yè)的發(fā)展員工會(huì)有哪些能力不足，應(yīng)該如何給他們補(bǔ)充？要主動(dòng)進(jìn)行開(kāi)發(fā)，主動(dòng)地進(jìn)行事前預(yù)測(cè)。管理方法不同傳統(tǒng)的人事部門(mén)和現(xiàn)在的人力資源管理部門(mén)在管理方法上也是不同的。傳統(tǒng)的人事部門(mén)只是辦理一些人事手續(xù)，制定人事制度；而現(xiàn)在的人力資源管理是一個(gè)績(jī)效管理部門(mén)，要致力于在公司建立一種員工與員工之間、企業(yè)

8、與員工之間的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。什么是人力資源開(kāi)發(fā)1 定義人力資源開(kāi)發(fā)是以學(xué)習(xí)為基礎(chǔ)，以創(chuàng)新為動(dòng)力，對(duì)人力資源的勞動(dòng)能力進(jìn)行提升，對(duì)人力資源的智力潛能進(jìn)行測(cè)定，然后用一系列的科學(xué)手段進(jìn)行開(kāi)發(fā)、組織和使用，通過(guò)提升人力資源的能力，在團(tuán)隊(duì)組織當(dāng)中形成一種具有群體活力的一系列的活動(dòng)，這就是人力資源開(kāi)發(fā)。人力資源開(kāi)發(fā)與人力資源管理是兩個(gè)不同的概念。人力資源開(kāi)發(fā)是人力資源管理的一個(gè)目的或一個(gè)手段；人力資源管理是人力資源開(kāi)發(fā)的一項(xiàng)后續(xù)工作。【案例】一天，一個(gè)母親帶著3個(gè)兒子去曬谷子，曬好之后，母親要把谷子搬回家里，簍筐很大，單憑母親的力量是挑不動(dòng)的，于是母親就讓兒子們和她一起抬。在抬的過(guò)程中，最小的兒子

9、發(fā)現(xiàn)，如果自己稍微少用一點(diǎn)力氣，其他3個(gè)人也可以把谷子抬回去，于是他就這樣做了。當(dāng)這個(gè)孩子長(zhǎng)大之后，回想起這件事情時(shí)說(shuō)，假如當(dāng)時(shí)他母親和兩個(gè)哥哥也這樣想，這個(gè)簍筐肯定會(huì)“哐”的一聲掉在地上，谷子撒了，腳也被砸了。在企業(yè)管理中也有很多這樣的事情發(fā)生，有些員工工作一段時(shí)間后就會(huì)想，部門(mén)有這么多人，我少干一點(diǎn)，其他人也可以完成任務(wù)。如果每個(gè)人都這樣想，這個(gè)部門(mén)甚至這個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)就會(huì)很快下滑。2 人力資源開(kāi)發(fā)的階段人力資源開(kāi)發(fā)有五個(gè)階段：培訓(xùn)發(fā)展階段在這個(gè)階段中主要關(guān)注如何做好培訓(xùn)，如何分析培訓(xùn)的需求、建立培訓(xùn)的組織、選擇合適的講師等一系列的問(wèn)題，這是人力資源開(kāi)發(fā)的第一個(gè)階段。人力資源發(fā)展階段這個(gè)階段

10、包含三層含義：第一層是培訓(xùn)發(fā)展；第二層是組織發(fā)展；第三層是員工的職業(yè)生涯發(fā)展。很多企業(yè)很重視培養(yǎng)員工個(gè)體的能力，但是忘記了組織。其實(shí)一個(gè)組織中有幾個(gè)員工能力較差并不會(huì)影響整個(gè)組織的整體績(jī)效；但是如果組織能力較差，即使有幾個(gè)員工特別優(yōu)秀也是徒勞，因此企業(yè)還要關(guān)注組織的發(fā)展。員工績(jī)效提升階段企業(yè)應(yīng)該致力于提升員工的績(jī)效。員工的績(jī)效不是壓出來(lái)的，也不是考核出來(lái)的，而是靠工作實(shí)踐鍛煉出來(lái)的。關(guān)心學(xué)習(xí)的績(jī)效階段要關(guān)注培訓(xùn)帶來(lái)的收益，從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向以員工為主體的學(xué)習(xí)，每一個(gè)管理者都要致力于把“要員工學(xué)習(xí)”變成“員工要學(xué)習(xí)”。把員工變成工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)者階段每一個(gè)管理者都要致力于把企業(yè)員工變成工作場(chǎng)所的學(xué)習(xí)者，要

11、致力于挖掘員工的學(xué)習(xí)動(dòng)力，使他們成為有效的學(xué)習(xí)者或知識(shí)的消費(fèi)者，使每個(gè)人成為主動(dòng)學(xué)習(xí)的人。第三講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（上）認(rèn)識(shí)現(xiàn)代企業(yè)充分重視人力資源管理的原因 人力資源及其開(kāi)發(fā)的作用人力資源開(kāi)發(fā)的重要性，主要體現(xiàn)在對(duì)人的顯能的發(fā)揮以及對(duì)人的潛能的發(fā)掘與利用兩個(gè)方面：1 解決人盡其才的問(wèn)題海爾總裁張瑞敏認(rèn)為“人人是人才”。的確，每個(gè)人都有所長(zhǎng)、有所短，只要用其長(zhǎng)避其短，對(duì)人力資源進(jìn)行合理有效的開(kāi)發(fā)、配置和利用，不僅可以使職工現(xiàn)有的才能被盡量利用，而且可以把職工的潛能全部激發(fā)出來(lái)，使個(gè)體的價(jià)值融會(huì)成巨大的活力與源泉。由此看出，人力資源開(kāi)發(fā)是給職工增添超過(guò)他們目前工作需要的各種能力，是

12、為提高職工承擔(dān)各種任務(wù)的能力所進(jìn)行的努力。同時(shí)，人力資源開(kāi)發(fā)又可使人人各顯能力、各展其長(zhǎng)，使車(chē)、馬、炮、將、士、相各就其位、各司其職，人事相宜、搭配得當(dāng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、形成合力。這對(duì)于扭轉(zhuǎn)目前科技型企業(yè)人才短缺、骨干匱乏的現(xiàn)狀具有重要的作用。2 為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值人力資源是有價(jià)值的，其價(jià)值分為靜態(tài)價(jià)值和動(dòng)態(tài)價(jià)值。靜態(tài)價(jià)值是指通過(guò)市場(chǎng)交換可以實(shí)現(xiàn)的人力資源的價(jià)值，動(dòng)態(tài)價(jià)值是指人力資源可能發(fā)揮的潛在價(jià)值，是由人的能力和客觀環(huán)境所造成的預(yù)期價(jià)值。21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人力資源及其潛能的發(fā)揮，這種人力資源是指有學(xué)習(xí)力的人力資源，而不是有學(xué)歷的人力資源?！景咐克拇炒笮推髽I(yè)想招聘

13、8個(gè)博士，并請(qǐng)了一位專(zhuān)家進(jìn)行面試。專(zhuān)家問(wèn)：為什么要招聘這么多博士呢？該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、技術(shù)、人力資源都需要兩個(gè)。專(zhuān)家說(shuō)：我建議你多招聘一些從事技術(shù)工作的博士，至于招聘博士來(lái)從事銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)工作就有些得不償失了，因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)工作并不需要很高的學(xué)歷支撐。案例分析：其實(shí)一個(gè)本科生在學(xué)校里學(xué)習(xí)的都是幾十年、幾百年前的知識(shí)，研究生能夠接觸一些新興的知識(shí)，博士生可能會(huì)接觸一些超前的課題。所以一個(gè)人在學(xué)校的時(shí)候知識(shí)可能就已經(jīng)老化了，如果沒(méi)有學(xué)習(xí)力，在社會(huì)是沒(méi)有辦法生存的。世界競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向世界競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)轉(zhuǎn)向了人力資源及其開(kāi)發(fā)和利用。成功企業(yè)有兩個(gè)最大的特征：1 成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才有優(yōu)秀的

14、人才不一定會(huì)成功，但成功的企業(yè)一定有優(yōu)秀的人才。這是用人機(jī)制的問(wèn)題。2 優(yōu)秀的企業(yè)一定有先進(jìn)的人才資源體系這里首先要關(guān)注的是“非人力資源”這個(gè)體系建立的如何。從企業(yè)高層開(kāi)始，各級(jí)管理者是否都很重視人力資源管理工作；是否都具備一定的人力資源管理的技能。非人力資源管理體系決定著人力資源管理，企業(yè)要首先明確非人力資源管理的體系是否已建設(shè)好。如果這個(gè)體系沒(méi)有建設(shè)好，招聘體系、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系再好都沒(méi)有用。第一，要關(guān)注企業(yè)的各級(jí)管理者是否把非人力資源體系建立好；第二，科學(xué)的人力資源管理體系包括招聘體系、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理體系、薪酬體系幾大板塊；第三，人力資源管理體系是人力資源的信息系統(tǒng)。

15、第四，人力資源管理體系是職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理體系。具備了這四個(gè)方面才能稱(chēng)為人力資源管理體系。掌握人力資源管理理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用特點(diǎn)1 重視人力資源管理人力資源管理已經(jīng)成為各級(jí)管理者最重要的工作，各級(jí)管理者最重要的技能就是人力資源管理的技能?！景咐吭谏蟼€(gè)世紀(jì)50年代以前，從事生產(chǎn)工作的員工最容易成為企業(yè)的總經(jīng)理，因?yàn)槲镔Y缺乏，生產(chǎn)在當(dāng)時(shí)是最重要的；而在50年代到80年代間，從事財(cái)務(wù)的員工最容易成為總經(jīng)理；到80年代特別是國(guó)家改革開(kāi)放之后，從事銷(xiāo)售工作的員工最容易成為總經(jīng)理。2003年的一個(gè)報(bào)告寫(xiě)道：IBM公司規(guī)定，要擔(dān)任分公司經(jīng)理以上的職位，都要從事過(guò)人力資源工作。21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化非常嚴(yán)

16、重，最后的競(jìng)爭(zhēng)就是員工和員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，而不是設(shè)備、技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng)了。2 關(guān)注員工尊嚴(yán)企業(yè)要關(guān)注員工的尊嚴(yán)，要把員工視為一個(gè)有尊嚴(yán)的個(gè)體存在。企業(yè)的每個(gè)員工都有各自的想法和行為方式，企業(yè)要尊重他們的想法和行為方式。3 巧妙運(yùn)用工作目標(biāo)要注重用工作目標(biāo)去激勵(lì)員工的積極性。目標(biāo)管理的精髓，就是讓員工實(shí)現(xiàn)自我管理。第四講 人力資源管理的重要性及運(yùn)用特點(diǎn)（下）4 理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)理解與運(yùn)用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)就是要重視用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)去激發(fā)員工的潛能。在人們生活和工作的過(guò)程中，很多人把潛能進(jìn)行了自我設(shè)限。例如每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置一項(xiàng)工作時(shí)，員工的腦海里首先會(huì)浮現(xiàn)出三個(gè)字不可能，這就是一種自我設(shè)限。一旦進(jìn)行自我設(shè)限，員

17、工的努力程度就會(huì)差一點(diǎn)，就無(wú)法發(fā)揮出自己的潛能。重視職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯分為兩種：外職業(yè)生涯和內(nèi)職業(yè)生涯。所謂外職業(yè)生涯，即所從事工作的待遇、工作時(shí)間、工作環(huán)境、職務(wù)等這些外部的方面，是由別人認(rèn)可和給予的；所謂內(nèi)職業(yè)生涯，就是從事工作所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、心理素質(zhì)等因素，是由自己長(zhǎng)期的思考、積累、探索得來(lái)的。因?yàn)橥饴殬I(yè)生涯是由別人肯定和給予的，因此就很容易被別人否定和剝奪；而內(nèi)職業(yè)生涯是由自己積累、探索、學(xué)習(xí)獲得的，所以永遠(yuǎn)都存在。因此，管理者要主動(dòng)給自己的員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。引導(dǎo)員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃管理者要引導(dǎo)員工去思考自己的內(nèi)職業(yè)生涯，而不要僅僅停留在外職業(yè)生涯方面。職業(yè)生涯規(guī)劃不僅

18、僅包含工作，還包含學(xué)習(xí)、家庭、人生四個(gè)緯度。5 讓員工喜歡自己的工作要讓員工喜歡自己的工作，人力資源的管理者就要從觀念上引導(dǎo)員工，并把工作豐富化，使其工作具有挑戰(zhàn)性。6 建立導(dǎo)師制度管理者應(yīng)該把團(tuán)隊(duì)的員工分為五個(gè)層級(jí)，第一層是新手，第二層是初級(jí)勝任者，第三層是勝任者，第四層是指導(dǎo)者，第五層是創(chuàng)新者。指導(dǎo)者應(yīng)幫助、指導(dǎo)新手，創(chuàng)新者要成為團(tuán)隊(duì)管理者的參謀。團(tuán)隊(duì)最重要的工作應(yīng)該由指導(dǎo)者和創(chuàng)新者去完成，主要的工作應(yīng)由初級(jí)勝任者和勝任者完成。7 提升員工士氣管理者特別是人力資源管理者，要重視提升員工的士氣，要傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)。只有讓員工參與進(jìn)來(lái)，才能培養(yǎng)他的責(zé)任心，提升員工的士氣?！景咐啃⊥跏且幻逻M(jìn)入

19、公司的大學(xué)生，工作了四個(gè)多月，他發(fā)現(xiàn)部門(mén)存在著很多的問(wèn)題，而且想出了解決問(wèn)題的建議。因?yàn)樽约菏切氯?，平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)提出這些問(wèn)題。有一天，他終于鼓起勇氣走進(jìn)經(jīng)理辦公室，“陳經(jīng)理，我來(lái)了四個(gè)多月了，我認(rèn)為我們部門(mén)存在著一些問(wèn)題，我想提出一些建議?！薄昂冒?，小王，你提?！薄暗谝晃艺J(rèn)為我們公司會(huì)議時(shí)間太長(zhǎng)了。第二”“對(duì)不起小王，你這個(gè)事情以后再說(shuō)，我馬上要去開(kāi)會(huì)了?！庇谑墙?jīng)理就離開(kāi)了。這樣小王以后肯定再也不會(huì)提出建議了?！景咐坷蠌?jiān)诠疽呀?jīng)工作五年多了，他認(rèn)為有些問(wèn)題處理得不公平，所以老張心里有一定的意見(jiàn)，并且想好了解決和改進(jìn)的方案。他走進(jìn)辦公室說(shuō)：“王經(jīng)理，對(duì)于你上次處理的事情我有一點(diǎn)意見(jiàn)，我現(xiàn)在有

20、個(gè)建議?！薄澳悴灰f(shuō)了，小陳已經(jīng)找我說(shuō)過(guò)這個(gè)問(wèn)題，你的意見(jiàn)咱們公司做不到，老張你好好工作吧?！边@樣老張也永遠(yuǎn)不會(huì)去提出建議了。案例分析：傾聽(tīng)是對(duì)人的一種尊重。在上述案例中，如果管理者能夠傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)和建議，那么就能很有效地提升員工士氣。8 培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神人力資源的一項(xiàng)很重要的工作就是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)?！景咐烤频甑膹N房有20個(gè)人，他們的分工為：買(mǎi)菜、切菜、洗菜、配菜、炒菜、上菜。只有每個(gè)人各司其職、團(tuán)結(jié)協(xié)作才能使顧客達(dá)到最大的滿(mǎn)意度?！景咐咳毡緩挠變簣@到大學(xué)都會(huì)開(kāi)展一項(xiàng)活動(dòng)，就是把三四個(gè)人綁在一起，每個(gè)人綁一條腿，然后跑幾十或者一百米，從而使孩子從小就認(rèn)識(shí)到：在團(tuán)隊(duì)中，即使是最優(yōu)秀的人，也一定要與其

21、他人步調(diào)一致才能跑到終點(diǎn)、取得勝利。案例分析：上述案例都說(shuō)明了團(tuán)隊(duì)的重要性。人力資源的管理者要確保所有團(tuán)隊(duì)成員對(duì)該組織的目標(biāo)和結(jié)構(gòu)具有基本的認(rèn)識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員如果不具備關(guān)于組織的基本知識(shí)，自然難以認(rèn)識(shí)到一個(gè)決議會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司帶來(lái)的潛在影響。團(tuán)隊(duì)成員接受的全局觀點(diǎn)越強(qiáng)，他們?cè)谥贫Q策時(shí)對(duì)整個(gè)工作的考慮就會(huì)越多，就更能克服近視傾向。9 重視員工培訓(xùn)【案例】假如你是某公司的總經(jīng)理，你管理的集團(tuán)下設(shè)六個(gè)企業(yè)，其中兩個(gè)盈利，兩個(gè)持平，兩個(gè)虧損，你將如何處理？通過(guò)測(cè)試，有80%的人這樣回答：下半年盡力使兩個(gè)虧損的企業(yè)不再虧損；使兩個(gè)持平的企業(yè)少量盈利；使兩個(gè)盈利的公司賺取更多的利潤(rùn)。其實(shí)以上回答是錯(cuò)誤

22、的，專(zhuān)家認(rèn)為：應(yīng)該將兩個(gè)虧損的企業(yè)關(guān)閉；仔細(xì)研究那兩個(gè)持平的企業(yè)，先保留一個(gè)，觀察其下半年能否盈利；把所有的資金投入到盈利的企業(yè)中。培訓(xùn)也是這個(gè)道理，企業(yè)培訓(xùn)不是普遍提高員工的能力，而是分析調(diào)查哪些部門(mén)、哪些員工需要哪些能力，然后有針對(duì)性地去加強(qiáng)提高這種能力。10 運(yùn)用企業(yè)文化企業(yè)文化的建設(shè)要從招聘做起。11 運(yùn)用溝通技巧在人力資源管理中，管理者要重視管理溝通技巧的訓(xùn)練與使用。溝通首先要建立信息傳遞和收集的渠道；第二要保證渠道是暢通的，如果堵塞，就無(wú)法收集信息。所有的溝通都會(huì)產(chǎn)生三種心理狀態(tài)。第一種是小孩心理。即對(duì)于什么都不知道，都需要詢(xún)問(wèn)。第二種是成人心理。即講究平等、互相尊重的溝通。第三種

23、是家長(zhǎng)心理。即命令式的溝通。成人對(duì)成人型的溝通效果一般比較好；小孩型和家長(zhǎng)型都屬于單向溝通，效果一般不會(huì)很好。所以，溝通時(shí)你一旦發(fā)現(xiàn)對(duì)方屬于小孩型或者家長(zhǎng)型，你就應(yīng)該用成人型的彬彬有禮的態(tài)度提醒他，讓他以成人型的方式進(jìn)行溝通，從而獲得良好的溝通效果。12 運(yùn)用“學(xué)習(xí)型組織”評(píng)價(jià)學(xué)習(xí)型組織有一個(gè)很簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)分享。如果企業(yè)中所有的員工都能夠主動(dòng)、無(wú)意識(shí)地進(jìn)行分享，企業(yè)的學(xué)習(xí)型組織就建成了。 第五講 人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)了解現(xiàn)代人力資源管理的發(fā)展動(dòng)態(tài)1 對(duì)人才的認(rèn)識(shí)與使用現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)要大膽使用人才。人才是指觀念上創(chuàng)新的、能夠進(jìn)取的、視野開(kāi)闊的、有核心競(jìng)爭(zhēng)力的人。人才有兩個(gè)最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)，

24、第一是能力，第二是品質(zhì)。2 思考企業(yè)成本降低企業(yè)成本也是人力資源的工作。降低企業(yè)成本有兩個(gè)途徑，第一是進(jìn)行企業(yè)再造，第二是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員。企業(yè)再造不是再造流程，其主要手段就是建立學(xué)習(xí)型組織，建立學(xué)習(xí)型組織的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就是要建立、培養(yǎng)職業(yè)化的員工隊(duì)伍。3 加強(qiáng)企業(yè)法制營(yíng)運(yùn)建設(shè)很多企業(yè)為了加強(qiáng)企業(yè)法制營(yíng)運(yùn)建設(shè)會(huì)設(shè)置獨(dú)立董事，或者外部專(zhuān)家團(tuán)這樣的職位，這樣才能夠保證企業(yè)的決策更加高效、更加準(zhǔn)確、風(fēng)險(xiǎn)更小。4 形成共同體人力資源管理要致力于在企業(yè)形成三個(gè)共同體利益共同體、發(fā)展共同體以及命運(yùn)共同體。5 如何對(duì)待員工的想法要尊重員工的意愿和想法，建立個(gè)人工作請(qǐng)求制度。個(gè)人工作請(qǐng)求制度，就是員工在企業(yè)工作兩

25、年后，只要合格，就可以申請(qǐng)到其他的崗位工作。企業(yè)經(jīng)過(guò)衡量，就可以把員工調(diào)到新的崗位。這樣可以發(fā)揮員工工作的能動(dòng)性，增加員工的價(jià)值。什么是風(fēng)險(xiǎn)管理1定義風(fēng)險(xiǎn)就是在未來(lái)可能影響到公司、企業(yè)、組織運(yùn)營(yíng)或者財(cái)務(wù)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一些不確定的因素。風(fēng)險(xiǎn)會(huì)造成企業(yè)在財(cái)務(wù)上的損失，利潤(rùn)的減少，成本的增加，甚至造成企業(yè)的倒閉。風(fēng)險(xiǎn)管理就是企業(yè)在追求利潤(rùn)目標(biāo)的過(guò)程中，同時(shí)采取能夠避免那些隱藏風(fēng)險(xiǎn)的一些手段或者事后的補(bǔ)救措施。2企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)的剖析環(huán)境企業(yè)的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)包括宏觀的政治環(huán)境、文化環(huán)境、軍事環(huán)境等。戰(zhàn)略戰(zhàn)略方面存在著三種風(fēng)險(xiǎn)：第一是沒(méi)有戰(zhàn)略；第二是戰(zhàn)略錯(cuò)誤；第三是戰(zhàn)略執(zhí)行不力。3警惕人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的管理風(fēng)

26、險(xiǎn)會(huì)造成很多的危害，其中有有形的損失，也有無(wú)形的損失。有形的損失包括利潤(rùn)、成本損失等等，無(wú)形的損失包括品牌、形象、信譽(yù)等方面的損失。企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)是人的行為風(fēng)險(xiǎn)?！景咐?988年四川有4個(gè)人以3000元起家從事服裝生意，其中有一個(gè)人原來(lái)在日本留學(xué)了4年，學(xué)習(xí)服裝裁剪。成都荷花池市場(chǎng)是全國(guó)四大批發(fā)市場(chǎng)之一，那時(shí)荷花池市場(chǎng)還剛剛起步，做服裝生意都很辛苦。他們4個(gè)人租了一間民房，每晚用3臺(tái)縫紉機(jī)親自剪裁縫制衣服，然后早上5點(diǎn)鐘到荷花池市場(chǎng)批發(fā)。雖然他們很辛苦，但是他們依然很努力、很快樂(lè)、很團(tuán)結(jié)。慢慢的他們的生意做大了，到2000年，他們的資產(chǎn)已經(jīng)有1.2個(gè)億，每年銷(xiāo)售收入3.5個(gè)億，他們4個(gè)人中曾

27、經(jīng)留學(xué)日本的A管理生產(chǎn)，B管理財(cái)務(wù)，C管理銷(xiāo)售，D管理行政。慢慢的他們各自的親戚被安插到廠里，并開(kāi)始了拉幫結(jié)派、明爭(zhēng)暗斗。有一次，工廠出了問(wèn)題，管理行政的D實(shí)在忍無(wú)可忍，就要辭退C的一個(gè)親戚，C得知后非常不滿(mǎn)，于是也找機(jī)會(huì)辭退了D的親戚。就這樣互相爭(zhēng)斗，最后導(dǎo)致了分家。分家之后，4家企業(yè)加起來(lái)銷(xiāo)售額才1.2個(gè)億，而在之前可達(dá)到3億，最多的時(shí)候達(dá)到了3.5個(gè)億。案例分析：案例中的企業(yè)是一家典型的家族企業(yè)，很多家族企業(yè)衰落的原因就是沒(méi)有建立合理的用人機(jī)制。美的公司也是從手工作坊發(fā)展起來(lái)的，目前很多人認(rèn)為美的是中國(guó)發(fā)展最好、最穩(wěn)定的企業(yè)之一。美的優(yōu)勢(shì)是其人才培養(yǎng)機(jī)制，美的從1993年就開(kāi)始從基層、中

28、層、高層一層層培養(yǎng)人才。美的不僅進(jìn)行專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，還進(jìn)行廚藝、美術(shù)、音樂(lè)欣賞等方面培訓(xùn)。不僅員工可以參加，員工還可以帶家屬來(lái)參加。這樣可以增進(jìn)員工家庭成員之間的默契和感情，盡量避免員工將生活中的情緒帶到工作中?？傊?，家族企業(yè)要謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，一定要建立合理順暢的用人機(jī)制。 【自檢】談?wù)勀銓?duì)人力資源、人力資源管理、人力資源開(kāi)發(fā)的理解。 _見(jiàn)參考答案11 【自檢】現(xiàn)在的人力資源管理在企業(yè)中有哪些應(yīng)用？ _見(jiàn)參考答案1-2 【自檢】考察你的企業(yè)是否存在人力資源風(fēng)險(xiǎn)？存在哪些風(fēng)險(xiǎn)？有什么改進(jìn)措施？ _見(jiàn)參考答案1-3第一講 人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵（上）在人力資源管理的問(wèn)題上，很多企業(yè)更多關(guān)注的是如

29、何招聘、如何培訓(xùn)，如何制定績(jī)效和薪酬等，而往往忽略了作業(yè)中存在的風(fēng)險(xiǎn)。理解人力資源三個(gè)重要定義的內(nèi)涵每一項(xiàng)管理都是既帶來(lái)好處，也存在風(fēng)險(xiǎn)的。什么是人力資源1 人人具有三個(gè)特點(diǎn)：要能夠創(chuàng)新；要能夠生產(chǎn)，即具有制造的能力；要有思維，能夠認(rèn)識(shí)環(huán)境、改變環(huán)境。因?yàn)槿司哂羞@三個(gè)特點(diǎn)，所以應(yīng)該思考：你是否利用了員工的創(chuàng)新能力？員工的生產(chǎn)制造能力如何？員工在思考什么？員工是否思考過(guò)企業(yè)和員工之間的關(guān)系？是否思考過(guò)企業(yè)和員工、員工和管理者之間的關(guān)系？員工是如何思考的？員工是否適應(yīng)這個(gè)環(huán)境？是否想去改變這個(gè)環(huán)境？是否做過(guò)這樣的事情？2 力“力”包括兩個(gè)方面：第一是智慧力；第二也是最為關(guān)鍵的，是作用力。智慧力作用

30、力3 資源所謂資源，其實(shí)就是“人”和“力”所在的依附體，也可稱(chēng)為載體。4 人力資源的內(nèi)涵人力資源具有如下幾個(gè)特性：時(shí)間性通過(guò)具體的勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值，這樣的人力資源才是有用的。人力資源具有時(shí)間性，因?yàn)槿肆Y源價(jià)值的形成不可能是立竿見(jiàn)影的，可能要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的成長(zhǎng)期。例如，如果一個(gè)人讀書(shū)讀到了博士后，但是他沒(méi)有在工作中去制造、去創(chuàng)造、去認(rèn)識(shí)環(huán)境、去改變環(huán)境、去適應(yīng)環(huán)境，這樣的人是沒(méi)有用的。人力資源必須要與生產(chǎn)資料結(jié)合起來(lái)，而且必須產(chǎn)生作用力。有限性因?yàn)橐粋€(gè)人的生命是有限的，所以人力資源是有限的，技術(shù)、知識(shí)、生命、市場(chǎng)也是有限的。無(wú)限性在當(dāng)前企業(yè)的眾多成本中，有兩項(xiàng)成本占比最大，第一是人力資源成本，第二是物

31、流成本。企業(yè)從知名高校招聘一名員工，這名員工在企業(yè)工作5年后，有可能成長(zhǎng)為一名經(jīng)理，每年給企業(yè)帶來(lái)數(shù)百萬(wàn)的利潤(rùn)；但是另外一名員工卻可能成為公司的蛀蟲(chóng)，每年使公司蒙受巨額損失，這就是人力資源的無(wú)限性。如果人力資源的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用得當(dāng)，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨額利潤(rùn)；反之就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大的成本損失。價(jià)值創(chuàng)造性馬斯洛的需求層次告訴人們，一個(gè)低層次的需求沒(méi)有得到實(shí)現(xiàn)，提出高層次的需求是沒(méi)有用的。第七講 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法如圖2-1，規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)有六種方法。圖2-1 規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)的六種方法招有用之人1分析人才需求企業(yè)不但要找到適合自己的人才，還應(yīng)該分析本企業(yè)對(duì)于人才的需求

32、，包括重金高位以及其他合理的需求。2找到專(zhuān)家要找到適合本公司、本行業(yè)的專(zhuān)家，而不是非本專(zhuān)業(yè)的人員。【案例】一家高爾夫球場(chǎng)的老板花重金聘請(qǐng)了一位退役的高爾夫球員去推銷(xiāo)球桿，認(rèn)為其業(yè)績(jī)肯定會(huì)很不錯(cuò)。結(jié)果這位退役球員去推銷(xiāo)球桿的時(shí)候，總是和客人談?wù)撊绾未蚋郀柗?，而很多客人打高爾夫不是為了成為高爾夫的?yōu)秀選手，而是為了在打球的過(guò)程中成交更多的生意，為了體現(xiàn)自己的價(jià)值和身份。 這位老板同時(shí)還聘請(qǐng)了一位高中畢業(yè)的女孩，她雖然不會(huì)打高爾夫球，但業(yè)績(jī)比那位高爾夫運(yùn)動(dòng)員好很多。所以企業(yè)一定要找到適合本公司、本行業(yè)的人才。3全面考核，揚(yáng)長(zhǎng)避短在對(duì)人才的全面考核中，要特別重視職業(yè)意識(shí)、職業(yè)心態(tài)和職業(yè)道德的考核。4招

33、聘的四大誤區(qū)專(zhuān)家誤區(qū)專(zhuān)家可能只是對(duì)某一個(gè)行業(yè)、某一些企業(yè)比較熟悉，請(qǐng)專(zhuān)家進(jìn)行招聘并不一定合適，最好用熟悉崗位的人來(lái)招聘新人。文憑誤區(qū)每一個(gè)企業(yè)都不應(yīng)該為文憑去買(mǎi)單。企業(yè)要招聘到適合自己企業(yè)的、有能力的人才，而不是僅僅局限于文憑的高低。精英誤區(qū)人們經(jīng)常說(shuō)：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。如果每個(gè)員工都去當(dāng)將軍，沒(méi)有人當(dāng)士兵了，將軍也就失去了應(yīng)有的作用。經(jīng)驗(yàn)的問(wèn)題，直覺(jué)的誤區(qū)要注意不要濫用心理測(cè)試。根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要選拔人才1 殼牌的招聘要求殼牌的招聘要求包括幾點(diǎn)：第一要具有工作能力，要能夠完成工作任務(wù)；第二要求應(yīng)聘人員的理念要與公司合拍，價(jià)值觀要一致，最少要類(lèi)似；第三要有發(fā)展前途，能夠?qū)崿F(xiàn)自己的事業(yè)目

34、標(biāo)；最后要具有分析能力和思維能力。所謂分析能力就是要能夠舉一反三，能夠抓住事物的關(guān)鍵?！景咐磕趁駹I(yíng)企業(yè)的老板在面試人力資源部經(jīng)理的時(shí)候問(wèn)了應(yīng)聘者三個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)問(wèn)題是你是否有管理團(tuán)隊(duì)的能力；第二個(gè)問(wèn)題是，公司的人力資源部門(mén)剛剛組建，很多員工還都不了解人力資源工作，而公司有兩千多員工，你的溝通能力如何，是否能夠勝任；第三個(gè)問(wèn)題是你能否承擔(dān)工作的壓力。這三個(gè)問(wèn)題其實(shí)并沒(méi)有太大的意義，一般應(yīng)聘者都會(huì)這樣回答：我團(tuán)隊(duì)管理能力很好，溝通能力和承擔(dān)壓力的能力都很強(qiáng)。案例分析：要考察應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)能力，就要問(wèn)應(yīng)聘者以前的直接下屬有幾個(gè)，有多少人直接向他匯報(bào)，間接下屬有幾個(gè)，從而得知他曾管理過(guò)多大的團(tuán)隊(duì)；第二

35、要考察他的溝通能力，就要問(wèn)假如你與你的下屬發(fā)生了矛盾，你將如何處理；假如兩個(gè)員工之間發(fā)生了矛盾，你又將如何處理解決。第三要了解他承擔(dān)壓力的能力，就要問(wèn)以前你所在的公司是否需要經(jīng)常加班、經(jīng)常出差，你對(duì)此怎么看。這樣問(wèn)才會(huì)有效果。2 諾基亞的招聘要求諾基亞公司在招聘的時(shí)候更看重勇氣。諾基亞評(píng)價(jià)中國(guó)的員工比較好學(xué)、善于合作，但是不敢向上司進(jìn)行挑戰(zhàn)。3 亞信的招聘要求亞信科技公司最欣賞的是具有創(chuàng)新意識(shí)的人才?？萍脊久媾R日新月異的變化，他們最需要的是創(chuàng)新。不在雞蛋里挑骨頭招聘人才是管理者能力的重要體現(xiàn)。招聘人才要先看其長(zhǎng)，后看其短，因?yàn)榻馃o(wú)足金，人無(wú)完人。作為一名招聘人員一定要發(fā)現(xiàn)對(duì)方的長(zhǎng)處?！景咐?/p>

36、古時(shí)候有個(gè)人家里四代都是木匠，但是這個(gè)人卻對(duì)木工沒(méi)有興趣。他的堂哥是包工頭，有一天他對(duì)他堂哥說(shuō)：我不想做木匠，我要做工程的組織者，我要組織造房子。他堂哥說(shuō)：你連木頭都鋸不好，怎么當(dāng)工程組織者？他說(shuō)：你給我一些人，我一定能組織好。后來(lái)他堂哥沒(méi)辦法，就分配給他5個(gè)人，讓他去修路基。結(jié)果他果然把工作分配得很好，工作效率也很高，工程很快就出色地完成了。雖然他做不好一個(gè)木匠，但是他卻能成為一名出色的工程組織者。【案例】水滸里的時(shí)遷原來(lái)是一個(gè)偷雞摸狗成性的人，吳用把他招到梁山之后，梁山的精神感化了他，因?yàn)橥惦u摸狗成性，所以他練就了一身飛檐走壁的功夫。后來(lái)打仗的時(shí)候吳用總對(duì)他委以重任，派他去刺探軍情，從而把

37、他的長(zhǎng)處發(fā)揮到了正道上，使他成為一名不可或缺的人才。案例分析：企業(yè)招人用人一定要能容人之短。有兩種短處，第一是可能本身就不擅長(zhǎng)的，第二是可能會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)失的。向獵頭公司求助有些企業(yè)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)會(huì)向獵頭公司求助。1 了解獵頭公司的工作程序和費(fèi)用要向獵頭公司求助就要了解獵頭公司的工作程序及費(fèi)用情況。通常由客戶(hù)提出需求，然后看獵頭公司是否接受，一旦接受就與客戶(hù)簽約，之后獵頭公司開(kāi)始尋找客戶(hù)所需要的人才，找到后獵頭公司會(huì)先對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后推薦給用戶(hù)，客戶(hù)認(rèn)可就可以錄用。獵頭公司一般設(shè)有一個(gè)人才的包換期，大概是36個(gè)月之間。獵頭公司一般按照職位的年薪收取費(fèi)用，一般收取30%的傭金。2 選取合適的獵頭

38、公司選取獵頭公司要注意三點(diǎn)：第一要看獵頭公司本身的人員素質(zhì)，看該公司本身的人員是否都是從事人力資源管理工作的；第二是看獵頭公司的人才庫(kù)是否強(qiáng)大，特別是在某些行業(yè)；第三是看該公司的運(yùn)作流程是否規(guī)范，采取了哪些措施來(lái)規(guī)避在人才招聘中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)格把握招聘的原則如圖2-2所示，招聘應(yīng)遵守以下原則：圖2-2 招聘的原則1 公開(kāi)招聘企業(yè)招聘，特別是一些好的或者需要忠誠(chéng)的職位，應(yīng)該先從內(nèi)部開(kāi)始，從而給員工提供一個(gè)發(fā)展的空間，然后才應(yīng)考慮社會(huì)招聘。公開(kāi)招聘有個(gè)好處，發(fā)布招聘信息的過(guò)程就是對(duì)企業(yè)形象的一種宣傳。2 公平競(jìng)爭(zhēng)招聘時(shí)要遵守公平競(jìng)爭(zhēng)的原則，包括內(nèi)部和外部的公平競(jìng)爭(zhēng)、員工之間的公平競(jìng)爭(zhēng)、應(yīng)聘者之

39、間的公平競(jìng)爭(zhēng)。3 全面考核全面考核有三個(gè)重要的方面，首先是品德，然后是智力，最后才是體魄。4 擇優(yōu)錄取在應(yīng)聘合格的人員中選擇最優(yōu)秀的、最適合本企業(yè)的人才。評(píng)價(jià)招聘工作1 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間即考評(píng)是否在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)滿(mǎn)足了企業(yè)的用人需求。2 適當(dāng)?shù)膩?lái)源即分析哪種招聘渠道對(duì)公司的招聘最有效果。3 適當(dāng)?shù)某杀驹谡衅傅倪^(guò)程中可能產(chǎn)生很大的成本，要評(píng)估招聘成本，采用最經(jīng)濟(jì)有效的成本。4 適當(dāng)?shù)娜诉x企業(yè)招聘應(yīng)該選擇最好的人才還是最合適的人才，要根據(jù)企業(yè)自身的情況來(lái)決定。 5 適當(dāng)?shù)娜蝿?wù)招聘之前要把該職位的工作內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行最佳的設(shè)計(jì)，如果沒(méi)有做好設(shè)計(jì)，招聘就不會(huì)產(chǎn)生好的效果。6 合理的留任率很多新人因?yàn)殡y以勝任、不

40、接受企業(yè)文化或者不接受環(huán)境等原因而離職。而新員工離職比老員工離職對(duì)企業(yè)造成的影響更大。第八講 如何規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)【案例】上海通用嚴(yán)格的招聘過(guò)程上海通用在招聘的時(shí)候會(huì)成立一個(gè)人才評(píng)估中心，由該中心首先進(jìn)行把關(guān)。其評(píng)估模式非常規(guī)范，先從評(píng)估中心進(jìn)行目測(cè)，開(kāi)始最初步的測(cè)試，之后要求應(yīng)聘者填表，對(duì)表格進(jìn)行篩選后再進(jìn)行筆試，然后進(jìn)行情景模擬、專(zhuān)業(yè)考試、體檢以及背景調(diào)查，最終進(jìn)行錄用。上海通用在招聘中有兩個(gè)重點(diǎn)：第一是應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)與工作技能的關(guān)系，企業(yè)非常關(guān)注應(yīng)聘者個(gè)性品質(zhì)的問(wèn)題，重點(diǎn)考察的是應(yīng)聘者的品質(zhì)是否適合崗位，而不是工作技能，因?yàn)楣ぷ骷寄艿呐嘤?xùn)相對(duì)容易；第二是考察應(yīng)聘者過(guò)去的經(jīng)歷與將來(lái)的發(fā)展。

41、即應(yīng)聘者過(guò)去的經(jīng)歷和應(yīng)聘職位所設(shè)立的職業(yè)通道是否有聯(lián)系、有促進(jìn)。如圖2-3所示。圖2-3 上海通用嚴(yán)格的招聘程序【案例】朗訊公司與眾不同的招聘朗訊公司招聘的第一個(gè)要求就是應(yīng)聘者必須要適應(yīng)朗訊的文化。朗訊公司招聘人才的速度可以用一個(gè)字形容搶。即招聘時(shí)對(duì)于普通人員進(jìn)行兩次面試就足夠了，對(duì)于管理人員面試三次也足夠了。雖然朗訊公司規(guī)模很大，但他們很少使用獵頭公司，整個(gè)公司的人才招聘不到2%，他們更傾向于自己培養(yǎng)人才，他們認(rèn)為獵頭的服務(wù)很多時(shí)候難以滿(mǎn)足公司要求，費(fèi)用也很高。朗訊的招聘程序具有一定的文化內(nèi)涵。朗訊公司在招聘中很清楚需要什么樣的人才；除了招聘行政人員，他們?cè)谡衅府?dāng)中不安排筆試；他們?cè)谡衅钢姓?/p>

42、握兩個(gè)重點(diǎn)朗訊的文化尺度行為和專(zhuān)用技能。人力資源部應(yīng)該建立人力資源檔案庫(kù)，將員工分為三類(lèi)：永不錄用類(lèi)、可以錄用類(lèi)以及第一時(shí)間錄用類(lèi)。對(duì)第一時(shí)間錄用類(lèi)的員工，不管是企業(yè)辭退的還是員工自己辭職的，都應(yīng)該每個(gè)月給他打一次電話，了解他的現(xiàn)狀。這些人就成為公司的人員儲(chǔ)備。還有一部分人員儲(chǔ)備大都是從公司的招聘過(guò)程中積累的，這些人員暫時(shí)用不上，但是在今后公司的發(fā)展過(guò)程中可能會(huì)用到，企業(yè)也要將他們?cè)O(shè)置到名單庫(kù)里，并經(jīng)常性的進(jìn)行郵件或者電話聯(lián)系。這個(gè)名單庫(kù)稱(chēng)為人力資源部的紅名單。員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析在甄選員工中存在四種風(fēng)險(xiǎn)，如圖2-4所示：圖2-4 員工甄選中存在的風(fēng)險(xiǎn)分析1 輕視挑戰(zhàn)，導(dǎo)致不識(shí)本質(zhì)輕視挑戰(zhàn)

43、，忘記了面試的目的。面試的目的是通過(guò)面試對(duì)應(yīng)聘者過(guò)去和目前的表現(xiàn)進(jìn)行判斷，通常企業(yè)會(huì)根據(jù)不同的要求自己設(shè)置判斷方法。例如，在設(shè)置簡(jiǎn)歷的表格時(shí)將身份證號(hào)碼那一欄有意設(shè)計(jì)得很短，應(yīng)聘者在填寫(xiě)的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)三種情況：第一是開(kāi)始字寫(xiě)的很大，后面的字寫(xiě)的很小，但是所有的字都寫(xiě)在格子之內(nèi)；第二是開(kāi)始字寫(xiě)的很大，后面的字寫(xiě)的也很大，寫(xiě)在了格子的外面；第三是字的大小非常均勻，都寫(xiě)在表格里面。從這三種情況就可以看出應(yīng)聘人性格的不同。第一種人比較粗心，但是比較遵守規(guī)矩，一旦發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正；第二種人不遵守規(guī)矩，想怎么寫(xiě)就怎么寫(xiě)，格子不夠就寫(xiě)在外面；第三種人具有系統(tǒng)思考的能力，先思考清楚才進(jìn)行填寫(xiě)。招聘銷(xiāo)售人員時(shí)應(yīng)該

44、傾向于選擇第一種人，即比較粗心，但是遵守規(guī)矩；第三種人具有系統(tǒng)思考能力，應(yīng)該用來(lái)從事財(cái)務(wù)或管理工作。面試者通常會(huì)遇到兩種挑戰(zhàn)，第一是簡(jiǎn)歷，第二是面試。2 主觀臆斷，導(dǎo)致判斷失誤注意心口不一面試者很多時(shí)候都會(huì)心口不一，不將自己內(nèi)心的想法真正的表達(dá)出來(lái)。明白員工的需求要了解員工需要什么。員工一般在四個(gè)方面有需要：第一有一份能夠保證生存的薪水；第二有升職的空間；第三能獲得別人的認(rèn)同；第四從事有意義的工作。3 以貌識(shí)人、以貌取人人類(lèi)對(duì)事物的認(rèn)識(shí)一般會(huì)經(jīng)歷這樣的過(guò)程：首先是感官上的認(rèn)識(shí)，在心里產(chǎn)生印象，然后從發(fā)出的聲音進(jìn)行判斷，最后才進(jìn)行整體的評(píng)價(jià)。一個(gè)心質(zhì)誠(chéng)仁的人，必定會(huì)展現(xiàn)出溫柔隨和的貌色；一個(gè)心質(zhì)

45、誠(chéng)勇的人，必定會(huì)展示出嚴(yán)肅莊重的貌色；一個(gè)心質(zhì)誠(chéng)智的人，必定會(huì)展示出明智清楚的貌色?！景咐棵鹘ㄎ亩辏?400年）策試中試舉人有個(gè)叫王良的對(duì)策最佳，但以其貌不揚(yáng)，被降為第二，原本第二的胡靖擢為第一。后來(lái)惠帝亡國(guó)，倒是王良以死殉國(guó)，而胡靖卻投靠了永樂(lè)皇帝，做了高官。以貌識(shí)人和取人也會(huì)出現(xiàn)很多的教訓(xùn)。【案例】龐統(tǒng)，字士元，“水鏡先生”司馬徽稱(chēng)其為“鳳雛”，“伏龍、鳳雛得一者可得天下?！狈堈咧T葛亮也，他的才能就不用說(shuō)了。我們從赤壁之戰(zhàn)龐統(tǒng)巧獻(xiàn)連環(huán)計(jì)就可領(lǐng)略鳳雛先生的風(fēng)采了?？蛇@位有經(jīng)天緯地之才、安邦定國(guó)之志的大材卻有兩番冷遇，令人為之扼腕。周瑜死后，孫權(quán)倍感人才缺乏，魯肅不失時(shí)機(jī)推薦龐統(tǒng)。孫權(quán)見(jiàn)

46、龐統(tǒng)“濃眉厥鼻、黑面短髯，形容古怪”，便“不喜”，被斥退不用。魯肅心里過(guò)意不去，又將龐統(tǒng)薦于劉備?！皞湟?jiàn)統(tǒng)貌陋，心中不悅”。龐統(tǒng)又孤高自傲，不肯取出諸葛亮的薦書(shū)。總算劉備給了魯肅一點(diǎn)面子，安排龐統(tǒng)當(dāng)了個(gè)小小縣令。幸虧張飛親眼目睹，諸葛亮極力保薦，龐士元才沒(méi)有埋沒(méi)于百里小縣。無(wú)獨(dú)有偶，四川劉璋手下有一別駕（漢代官名），名叫張松。羅貫中描寫(xiě)此公生得“額矍頭尖，鼻偃齒露，身短不滿(mǎn)五尺，言語(yǔ)有若銅鐘”，相貌之陋比龐統(tǒng)有過(guò)之而無(wú)不及，名氣又沒(méi)龐統(tǒng)大，遭遇也更加可憐一些。張松素懷大志，瞧不起劉璋懦弱無(wú)能，欲尋一明主相投，借著進(jìn)貢禮物之機(jī)，暗藏西川地圖準(zhǔn)備獻(xiàn)于曹操。不料“曹操先見(jiàn)張松人物猥瑣，五分不喜，又聞

47、言語(yǔ)沖撞，遂乃拂袖而去。”楊修勸說(shuō)曹操“若以貌取人，恐失天下之士”。曹操聽(tīng)不進(jìn)去。最后被劉備撿了現(xiàn)成便宜。孫權(quán)、劉備、曹操都是一代明主，也都以求賢若渴著稱(chēng)當(dāng)世。孫權(quán)設(shè)招賢館，廣招天下賢才俊杰;劉備不惜屈尊三顧茅廬，曹操打破門(mén)第觀念，只要有才能之士便能做官。但他們對(duì)待龐統(tǒng)、張松的態(tài)度卻驚人的一致，不是“不喜”，就是“不悅”，不能不令人深思。相反周瑜、諸葛亮都是有名的美男子，能得到重用也就不足為怪了。 4 忽略核心情緒與價(jià)值觀一個(gè)人有硬指標(biāo)和軟指標(biāo)。硬指標(biāo)包括教育、智商、工作經(jīng)歷等；軟指標(biāo)包括人品、情緒、智能、個(gè)性、價(jià)值觀等。硬指標(biāo)一般是不變的。判斷企業(yè)文化和執(zhí)行力的核心其實(shí)就是價(jià)值觀的問(wèn)題。很多

48、企業(yè)的企業(yè)文化建立不起來(lái)，就是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的價(jià)值觀是互相沖突的。第九講 規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施1 由表及里，識(shí)得“廬山真面目”一個(gè)人的衣著、儀表與身份、個(gè)性有緊密聯(lián)系喜歡穿著隨意、不修邊幅的人大都不懂尊重別人；對(duì)待工作很負(fù)責(zé)任的人，一般不會(huì)胡亂穿衣，其穿著一定會(huì)與場(chǎng)合相適應(yīng)。不要過(guò)分注重文憑文憑不等于知識(shí)，不等于能力，不等于效益，也不等于人品。把握識(shí)別人才的關(guān)鍵點(diǎn)第一，如果一個(gè)人在初次與你接觸的時(shí)候就談到很多隱私的內(nèi)容，這個(gè)人不可以信任；第二，一個(gè)自信的人通常都是與自己的過(guò)去比較，一個(gè)自負(fù)的人通常是以自己與別人比較。2 巧妙繞過(guò)“識(shí)才禁區(qū)”切忌嫉賢妒才切忌戴有色眼鏡

49、切忌任人唯親切忌只看文憑切忌以偏概全切忌以順用人3 “試辨”人才的幾種好方法試辨就是去進(jìn)行測(cè)試和考察。測(cè)試的方法主要有筆試、口試以及實(shí)際的操作。有時(shí)第一印象會(huì)被放大，使人陷入誤區(qū)。測(cè)試只是一個(gè)依據(jù)，不是最主要的決定因素。4 掌握科學(xué)的選人技術(shù)情景模擬測(cè)試即布置一個(gè)模擬的場(chǎng)景讓?xiě)?yīng)聘者去處理，據(jù)此來(lái)判斷這個(gè)人的思維能力、處理事情的方式、溝通能力等?？茖W(xué)的選人步驟選拔人才首先要進(jìn)行工作分析，然后確定標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行招聘的宣傳，把握選人的環(huán)節(jié)。確定選人的環(huán)節(jié)用哪些方法去測(cè)試，每一種測(cè)試的方法占多大的比例，對(duì)于不同人員，測(cè)試方式也是不同的，例如對(duì)于普通工人、行政管理人員、技術(shù)人員、銷(xiāo)售人員、財(cái)務(wù)人員，初級(jí)的管

50、理者、中級(jí)的管理者、高級(jí)的管理者的測(cè)試方法是不同的。【案例】在招聘經(jīng)理助理時(shí)，要了解應(yīng)聘者為什么要離開(kāi)原來(lái)的崗位，了解應(yīng)聘者能為本企業(yè)帶來(lái)什么，了解其過(guò)去的成功和失敗以及未來(lái)的打算。還有一個(gè)很重要的條件，即其權(quán)利欲望不應(yīng)很強(qiáng)，而且溝通協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，能夠做到準(zhǔn)確地上傳下達(dá)。最好的和最合適的企業(yè)招聘人才時(shí)要找最合適的，而不是找最好的?！景咐咳甑某晒Σ皇且?yàn)槠鋭?chuàng)造了概念營(yíng)銷(xiāo)，而是因?yàn)橛萌?。最早三株只任用兩種人軍人和老師。這兩種人都比較服從命令，而且品質(zhì)優(yōu)秀。5 學(xué)習(xí)石建識(shí)才【案例】商人石建想招徒弟，有3個(gè)年輕人前來(lái)應(yīng)聘。他就叫這3個(gè)年輕人先去吃飯，吃完后，他問(wèn)第一個(gè)人吃的什么，吃了多少。那個(gè)人回

51、答說(shuō)吃的餃子，吃了一大碗。同樣的問(wèn)題問(wèn)第二個(gè)人，他回答：吃了40個(gè)。再問(wèn)第三個(gè)人，他回答，我吃了30個(gè)，11個(gè)是酸菜餡的，19個(gè)白菜餡的。結(jié)果第三個(gè)人被錄用了。做生意就是要膽大、心細(xì)、心里有數(shù)。要為人才提供競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境和合適的崗位。很多企業(yè)喜歡高招低用，即把一個(gè)能力很強(qiáng)的人招聘進(jìn)來(lái)，但是給他安排一個(gè)較低的位置，這樣會(huì)使其對(duì)工作沒(méi)有興趣和成就感。6 成功跨越識(shí)才障礙客觀障礙即不能用科學(xué)的方法去分析實(shí)驗(yàn)，因?yàn)槿耸怯星楦械膭?dòng)物，是多變的，他會(huì)把自己的缺點(diǎn)隱藏起來(lái)，會(huì)自我保護(hù)，這是一個(gè)客觀的障礙。主觀障礙評(píng)價(jià)者個(gè)人會(huì)產(chǎn)生偏見(jiàn)，如第一印象不佳就會(huì)導(dǎo)致主觀偏見(jiàn)。除此之外還會(huì)受很多因素的影響，如資歷、經(jīng)驗(yàn)、威

52、望等。充分運(yùn)用人性化管理有品德的人一般不重視金錢(qián)，所以利誘一般是無(wú)效的；勇敢的人藐視困難，所以不能夠威逼；沒(méi)有誠(chéng)意或是不忠的人，不可與其商量機(jī)密。7 經(jīng)驗(yàn)與才干的取舍經(jīng)驗(yàn)的利弊才干與過(guò)濾器【自檢】如何規(guī)避員工招聘風(fēng)險(xiǎn)？ _見(jiàn)參考答案21 【自檢】請(qǐng)舉例說(shuō)明規(guī)避員工甄選風(fēng)險(xiǎn)的七項(xiàng)措施。 _見(jiàn)參考答案22 第十講 如何規(guī)避員工任用風(fēng)險(xiǎn) 用人就是對(duì)人才的利用，使其在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮作用、創(chuàng)造利潤(rùn)，但是用人不當(dāng)或者失誤，往往會(huì)使員工難盡其才、其智、其力，不但造成人才的浪費(fèi)，還可能導(dǎo)致企業(yè)的衰敗或者破產(chǎn)?！景咐颗_(tái)灣萬(wàn)昌植物油公司的老板陳蘇從小就很有志向，1953年他在臺(tái)灣創(chuàng)辦了企業(yè)，7年后發(fā)展為一個(gè)較小規(guī)模的企業(yè)，員工大概兩百多人。60年他感覺(jué)到自己的知識(shí)很匱乏，于是又到日本去學(xué)習(xí)。1967年他獲得了學(xué)士學(xué)位，隨著在廣告、銷(xiāo)售、品質(zhì)方面不斷的努力，1972年萬(wàn)昌公司成為臺(tái)灣地區(qū)最大的色拉油供應(yīng)公司。遺憾的是，1971年他在美國(guó)參加了一個(gè)會(huì)議，受美國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)思想的影響，他開(kāi)始進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分離，經(jīng)過(guò)兩年的人才挑選，聘請(qǐng)了一位名叫中川的日本人擔(dān)任萬(wàn)昌公司的老總，中川曾經(jīng)是日本一家大型植物油公司的品質(zhì)部經(jīng)理，而陳蘇則致力于新產(chǎn)品的研發(fā)和品質(zhì)的控制。雖然中川曾經(jīng)在日本一家很大的公司擔(dān)任品質(zhì)部經(jīng)理，