人力資源二級考試實操大題匯總(20200127223101)

1、WORD格式第一章人力資源規(guī)劃一、 新型組織結構有哪6 種模式？各自有什么特點？1 超事業(yè)部制適用于規(guī)模巨大、產品種類多的企業(yè)特點： 較大自主權、獨立核算、自負盈虧，總公司通過利潤指標對事業(yè)部進行控制2 矩陣制 雙道命令系統(tǒng)，將企業(yè)橫向與縱向較好結合特點：非長期型或項目型組織機構、 橫縱交叉符合組織機構優(yōu)點： 橫縱結合、 靈活隨組隨充分利用人力資源、 互相學習技能、執(zhí)行更容易、有效分權、激勵水平高缺點： 雙從領導無所適從、 責任性不強、 可能混亂影響決策3. 多維立體組織結構跨國跨地區(qū)公司典型的：矩陣制和事業(yè)部制相結合組織分成： 產品事業(yè)部即利潤中心、 職能劃分即參謀機構、地區(qū)劃分即地區(qū)利潤中

2、心優(yōu)點： 全局考慮集思廣益、 最大滿足客戶需要、 既分權又保障職能目標、 人力資源靈活共享、 能適應不確定變化環(huán)境、適應跨國垮地區(qū)的公司缺點： 三重職權關系無所適從、人際關系需加強訓練、橫向協(xié)調困難、頻繁協(xié)調關系增加管理成本影響效率4 模擬分權組織結構： 適用于：化工企業(yè)、大型鋼鐵企業(yè)、鋁業(yè)企業(yè)、等大型生產連續(xù)性的企業(yè)。缺點： 價格體系不順、 生產計劃任務難以確定、 考核困難、信息交流差、橫向協(xié)調難度大5. 流程型組織 ：特點：快速反應、管理者職權很大、橫向關系加強優(yōu)點： 顧客為導向、顧客為中心、組織結構扁平、流程團隊缺點： 核心流程確定難、配套性變革、加強大量培訓6. 網(wǎng)絡型組織分類： 內部

3、網(wǎng)絡、垂直網(wǎng)絡、市場網(wǎng)絡、機會網(wǎng)絡缺點： 企業(yè)易失控制權、 企業(yè)相互協(xié)調困難、 對手容易急速增加、技術產權易被侵占、信用問題嚴重二、組織部門設計的內容1、縱向結構的設計內容（ 1）管理幅度：經驗統(tǒng)計法、變量測評法。（ 2）管理層次的設計：1）按照企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次；2）有效的管理幅度與管理層次成反比；3）具體的管理層次；4）個別管理層次做出調整。2 、橫向結構設計內容（ 1）從企業(yè)總體結構分為： 自上而下法、 自下而上法、業(yè)務流程法（ 2）按照不同對象和標志分為：1）按時序劃分法2）按人數(shù)劃分法3）按產品劃分法4）按地區(qū)劃分法5）按職能劃分法6）按顧客劃分法三、企業(yè)組織結構

4、變革的征兆， 實施改革的程序， 如何減少變革阻力 ,有哪些變革方式（ 2014.5）1、企業(yè)組織結構變革的征兆：1）企業(yè)經營業(yè)績下降。如：市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多等。2）組織結構本身病癥的顯露。如：決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、 “扯皮”增多等。3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、實施改革的程序1）提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇2)確定實施計劃：明確方法步驟、具體措施、工作重點3、減少變革阻力的方法1）讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感；2）大力推行與組織變

5、革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。3）大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。4、變革方式1）改良式變革2）爆破式變革3）計劃式變革四、狹義和廣義的人力資源規(guī)劃包含的內容1、狹義的人力資源規(guī)劃內容：人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃2、廣義的人力資源規(guī)劃內容：1）人員培訓開發(fā)計劃2）員工薪酬激勵計劃3）員工職業(yè)生涯規(guī)劃4）其他人力資源計劃五、企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況， 為預測工作準備精確而翔

6、實的資料；3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合， 以定量為主的預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計專業(yè)資料整理劃，并分別提出各種具體的調整、 供大于求或求大于供的政策措施。5 、人員規(guī)劃的評價和修正。六、影響人力資源需求預測的一般因素(2013)1 、顧客的需求變化（市場需求）2 、生產需求（或企業(yè)總產值）3 、勞動力成本趨勢（工資狀況）4 、勞動生產率的變化趨勢5 、追加培訓的需求6 、每個工種員工的移動情況7 、員工的出勤率8 、政府的方針政策的影響9 、工作小時的變化10、退休年齡的變化11、社會安全福利

7、保障七、 SWOT 和競爭五要素各自代表什么內容 (2012.11) 1 、 SWOT： S優(yōu)勢，企業(yè)自身的實力， W劣勢，企業(yè)競爭對手的比較， O機會，企業(yè)外部環(huán)境的變化對企業(yè)的好的影響， T威脅，企業(yè)外部環(huán)境變化對企業(yè)不好的影響。2 、競爭五要素：1 ）對新加入競爭者的分析2 ）對競爭策略的分析3 ）對自己產品替代品的分析4 ）對顧客群的分析5 ）對供應商的分析八、影響企業(yè)外部勞動力供給的因素1 、地域性因素。主要包括：企業(yè)所在地的人力資源現(xiàn)狀、所在地對人才的吸引程度、 企業(yè)薪酬福利對所在地人才的吸引程度、企業(yè)本身對人才的吸引程度。域因素和全國因素） ，并依據(jù)分析結果得出企業(yè)外部人力資源供

8、給預測。6、將企業(yè)內外部人力資源供給預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預測。十、企業(yè)人力資源供大于求與供不應求的解決方法1、供不應求：1）將符合條件，又處于相對富于狀態(tài)的人調入空缺職位。2）如果高技術人員出現(xiàn)短缺， 應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬訂外部招聘計劃。3）根據(jù)勞動法 相關法規(guī)， 制訂延長工時應急措施。4）提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。5）制訂聘用非全日制臨時用工計劃。如：返聘已退休者、聘用小時工。6）制訂聘用全日制臨時用工計劃。7）通過科學的激勵機制、 培訓提高員工生產業(yè)務技能、改進工藝設計等方式， 調動員工積極性， 提高勞動生產率，減少對人

9、力資源的需求。2、供大于求 (人力資源過剩2012.5)1）永久辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。2）合并和關閉某些臃腫的機構。3）鼓勵提前退休或內退。4）提高員工整體素質。如：制度全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓， 為企業(yè)擴大再生產準備人力資本。5）加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強員工競爭力，鼓勵員工自謀職業(yè)。6）減少員工工作時間，隨之降低工資水平。西方常用7）采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可以完成的工作和任務。2、人口政策及人口現(xiàn)狀。主要因素包括：人口規(guī)模、十一、企業(yè)組織結構內部不協(xié)調主要有哪些表現(xiàn)？可采人口年齡和素質結構、現(xiàn)有的勞動力

10、參與率取哪些組織結構整合的對策？（2011.5）3、勞動力市場發(fā)育程度。1、 組織結構內部不協(xié)調的主要表現(xiàn)：4、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。1） 各部門間經常出現(xiàn)沖突。5、嚴格的戶籍制度也制約著企業(yè)外部人員的供給。2） 存在過多的委員會3） 高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的九、企業(yè)人員供給預測的步驟裁判和調解者。1、對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工隊4） 組織協(xié)調全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。伍的現(xiàn)狀。2、 整合對策2、分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，統(tǒng)1） 不嚴重時，在原有結構分解的基礎上整合，或是作計出員工調整的比例。局部調整，重點放在協(xié)調措施的改進上。

11、3、向各部門的主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整2） 非常嚴重時，先按結構分解的基本原則和要求重新狀況。進行結構分解，在此基礎上再作整合。4 、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供給量的預測。5 、分析影響外部人力資源供給的各種因素（主要是地十二、簡述崗位工作擴大化的主要方法和具體形式。（ 2016.5）1 、 崗位寬度擴大法，具體形式為：1 ） 延長加工周期2 ） 增加崗位的工作內容3 ） 包干負責2 、 崗位深度擴大法，具體形式為：1 ） 崗位工作縱向調整2 ） 充實崗位工作內容3 ） 崗位工作連續(xù)設計4 ） 崗位工作輪換設計5 ） 崗位工作矩陣設計第二章招聘與配置一、 員工

12、素質測評的基本原理，素質測評五原則？1 、 員工素質測評的基本原理：1）個體差異原理；2）工作差異原理；3）人崗匹配原理2 、 員工素質測評五原則：1 ） 客觀測評與主觀測評相結合2 ） 定性測評與定量測評相結合3 ） 靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合4 ） 素質測評與績效測評相結合5 ） 分項測評與綜合測評相結合二、員工素質測評標準體系的構成（橫向和縱向）1 、橫向結構，指將需要測評的員工素質的要求進行分解，并列出相應的項目， 包括：結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素。2 、縱向結構，指將每一項素質用規(guī)范化的行為特征或表征進行描述與規(guī)定， 并按層次細分。 包括：測評內容、測

13、評目標、 測評指標、 測評指標設計的原則 （與測評對象同質原則、可測性原則、普遍性原則、獨立性原則、完備性原則、結構性原則）。三、測評標準體系的構建步驟（7 大點）及實施（4 大點及小點）1、測評標準體系的構建步驟：1 ）明確測評的客體與目的2 ）確定測評的項目或參考因素： 工作目標因素分析法、工作內容因素分析法、工作行為特征分析法3 ）確定素質測評標準體系的結構4 ）篩選與表述測評指標5 ）確定測評指標權重：德爾非法、主觀經驗法、層次分析法6 ）規(guī)定測評指標的計量方法7 ）試測或完善素質測評標準體系2、員工素質測評的實施1）準備階段，包括：收集必要的資料、組織強有力的測評小組、測評方案的制定

14、2）實施階段，包括：測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序3）測評結果調整，包括：引起測評結果誤差的原因、測評結果處理的常用分析方法、測評數(shù)據(jù)處理4）綜合分析測評結果，包括：測評結果的描述、員工分類、測評結果分析方法四、筆試的優(yōu)缺點與筆試的實施步驟1、筆試的優(yōu)缺點優(yōu)點： 1）可以同時對大批應聘者進行測試，這樣成本相對較低，費時少、效率高。2）筆試試題設計可以經過深思熟慮，反復推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學性強。3）試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點，成為測評應聘者素質的一個重要依據(jù)之一。4）應聘者的心理壓力相對較小，較容易發(fā)揮正常水平。5）涵蓋范圍廣泛，測試內容呈多

15、樣性，可以對應聘者的知識以及通用性能力進行多方面的測試。6）可以構建試題庫長期使用，其測試的結果也可以作為檔案材料長期保存，以備以后參考查詢。缺點：1）無法考查應聘都的思想品德修養(yǎng)、 工作態(tài)度、口頭表達能力、 靈活應變能力、 組織管理能力、 實際操作能力等。2）可能出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象，可能使組織真正需要的人才被剔除， 而一些不完全符合條件的應聘者進行入下一階段的測試。3）一些應聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而獲得高分；4）不能對應聘者表達含糊的問題直接進行追問，進而掌握其真實的水平。2、筆試的實施步驟1）成立教務小組2）制訂筆試計劃3）設計筆試試題4）監(jiān)控筆試過程5）筆試閱

16、卷評分6）筆試結果運用五、面試常見的問題，實施技巧1、面試常見的問題1）面試目的不明確2）面試標準不具體3）面試缺乏系統(tǒng)性4）面試問題設計不合理5）面試考官的偏見： 第一印象、 對比效應、 暈輪效應、與我相似心理、錄用壓力2、面試的實施技巧1 ）充分準備； 2）靈活提問； 3）多聽少說； 4）善于提取要點； 5）進行階段性總結； 6）排除各種干擾； 7）不要帶有個人偏見； 8）在傾聽的注意思考； 9）注意肢體語言溝通六、面試發(fā)展趨勢與具體實施步驟（記大點和次小點）1、面試發(fā)展的趨勢1 ）面試形式多樣化。從單獨面試到集體面試；從一次性面試到分階段面試；從非結構化面試到結構化面試。2 ）結構化面試

17、成為面試的主流。3 ）提問的彈性化。4 ）面試測評的內容不斷擴展。5 ）面試考官的專業(yè)化。6 ）面試的理論和方法不斷發(fā)展。2、面試的實施步驟1 ）面試的準備階段：制定面試指南、準備面試問題、確定評估方式、培訓面試考官2 ）面試的實施階段：關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段3 ）面試的總結階段： 綜合面試結果、 面試結果的反饋、面試結果的存檔4 ）面試的評價階段：回顧面試過程，總結經驗七、員工招聘應注意的問題1 、簡歷并不能代表本人2 、工作經歷學歷更重要3 、不要忽視求職者的人性特征4 、讓應聘者更多地了解組織5 、給應聘者更多的表現(xiàn)機會6 、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7

18、、關注特殊員工8 、慎重做決定9 、面試考官要注意自身的形象八、行為描述面試的概念、實質、四要素1 、行為描述面試的概念： 是一種特殊的結構化面試，與一般的結構化面試的區(qū)別在于， 它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征（或稱勝任力）的行為性問題。2、行為描述面試的實質：1 ）用過去的行為預測未來的行為；2 ）識別關鍵性的工作要求；3 ）探測行為樣本；3、行為描述面試的四要素：1 ）情境，即應聘者經歷過的特定工作情境或任務2 ）目標，即應聘者在這情境中的特定工作情境或任務3 ）行動，即應聘者為達到該目標所采取的行動4 ）結果，即該行動的結果， 包括積極的和消極的結果，生產性的和非生產性的結果九、群

19、體決策法的特點1、決策人員的來源廣泛，有企業(yè)的高層管理者、人力資源管理人員、 用人部門經理、 用人部門經驗豐富的員工，從不同的角度對應聘者進行評價， 比較全面， 滿足了企業(yè)選拔綜合性人才的要求。2、決策人員不唯一，在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響，提高了招聘決策的客觀性。3、運用了運籌學群體決策法的原理，提高了招聘決策的科學性與有效性。十、無領導小組討論的概念與優(yōu)缺點、 設計流程是什么1、無領導小組討論的概念： 是評價中心方法的主要組成部分，是指由一定數(shù)量的一級被評人（69 人），在規(guī)定時間內 （約 1 小時）就給定的問題進行討論， 討論中各個成員處于平等的地位， 并不指定小

20、組的領導者或主持人。 運用松散群體討論的形式， 快速誘發(fā)人們的特定行為， 并通過對這些行為的定性描述、 定量分析以及人際比較來判斷被評價者個特征。2、優(yōu)缺點優(yōu)點： 1）具有生動的人際互動效應2）能在被評價者之間產生互動3）討論過程真實，易于客觀評價4）被評價人難以掩飾自己的特點5）測評效率高缺點： 1）題目的質量影響測評的質量2）對評價者和測評標準的要求較高3）應聘者表現(xiàn)易受其他成員影響4）被評價者的行為仍然有偽裝的可能性3、設計流程1）選擇題目類型2）編寫試題初稿：注意團隊合作、廣泛收集資料3）進行試題復查4）聘請專業(yè)審查，內容為：a.題目是否與實際工作聯(lián)系，能否考察出被測評者的能力；b.如

21、果是資源爭奪型問題或兩難式問題， 安全是否能均衡；c.題目是否需要繼續(xù)修改、完善。5）組織進行試測，內容為：a.題目的難易度；b.題目的平衡性6）反饋、修改和完善，依據(jù)：a.參與者的意見；b.測評者的意見；c.統(tǒng)計分析的結果第三章培訓與開發(fā)一、員工培訓規(guī)劃的內容1 、培訓的目的2 、培訓的目標3 、培訓對象和內容4 、培訓的范圍5 、培訓的規(guī)模6 、培訓的時間7 、培訓的地點8 、培訓的費用：直接培訓成本、間接培訓成本9 、培訓的方法10、培訓教師11、規(guī)劃的實施二、培訓規(guī)劃的設計的程序和步驟1、企業(yè)員工培訓需求分析1 ）企業(yè)戰(zhàn)略分析2 ）組織分析3 ）任務分析4 ）人員分析5 ）員工職業(yè)生涯

22、分析2、明確企業(yè)員工培訓的目標1 ）目標層次分析2 ）目標的可行性檢查3 ）訂立培訓目標的步驟：明確培訓目標、分清培訓需求主次、檢查培訓目標的可行性、設計目標層次。3、員工培訓規(guī)劃設計的基本程序1 ）明確培訓規(guī)劃的目的2 ）獲取培訓規(guī)劃的信息3 ）培訓規(guī)劃的研討與修正4 ）把握培訓規(guī)劃設計的關鍵點：信念、遠景、任務、目標、策略5 ）撰寫培訓規(guī)劃方案三、年度培訓的五大模塊與基本內容1 、五大模塊： 1）封面模塊、 2）目錄模塊、 3）計劃概要模塊、 4）主體計劃模塊、 5）附錄模塊2 、基本內容： 1）培訓目標、 2）培訓時間與地點、 3）培訓內容與課程、 4）培訓負責人與培訓師、 5）培訓對象

23、、6）培訓教材及相關工具、 7）培訓形式與培訓方法、8 ）培訓預算。四、年度培訓計劃的基本程序和設計的主要步驟1、基本程序：1 ）前期準備2 ）培訓調查與分析研究3 ）年度培訓計劃的制訂（采用自下而上方法）2、主要步驟：1）培訓需求的診斷分析2）確定培訓對象：分析員工狀況、明確員工差距、篩選培訓對象3）確定培訓目標：目標層次分析、培訓目標的可行性檢查、培訓目標的訂立、設計目標層次4）根據(jù)崗位特征確定培訓項目和內容5）確定培訓方式和方法：職內培訓、職外培訓、自我開發(fā)6）做好培訓經費預算與控制：確定培訓計劃方案以及經費預算情況、 確定年度培訓計劃、分配培訓預算、 初步確定培訓項目、 估算部門培訓費

24、用、 調整部門培訓預算方案、確定培訓項目及審批培訓預算方案。7）預設培訓評估項目和工具8）年度培訓計劃的確定方式：會議組織者、會議參與者、會議決策方式五、人力資源部門的培訓管理職責1、培訓的組織管理2、培訓的需求管理：培訓需求分析、培訓需求確認3、培訓的行政管理4、培訓的資源管理：培訓師、培訓教材的選用和編寫六、企業(yè)如何有效實施培訓計劃管理1、培訓計劃管理與控制（ 3 點）1）明確實施培訓計劃的基本思路2）確立培訓計劃的監(jiān)督檢查指標3、計劃實施全過程的評估與管控2、配套措施（7 點）1）企業(yè)全員培訓文化的培育2）企業(yè)全員培訓環(huán)境的營造3）企業(yè)培訓師資隊伍的建設4）企業(yè)培訓課程開發(fā)與管理5）企業(yè)

25、員工培訓成果的跟進6）全員員工培訓檔案的管理7）員工培訓激勵機制的確立七、企業(yè)培訓課程的構成要素1、課程目標； 2、課程內容； 3、課程教材； 4、教學模式； 5、教學策略； 6、課程評價； 7、教學組織； 8、課程時間； 9、課程空間； 10、培訓教師、 11、學員。八、內外部老師的各自優(yōu)缺點，培訓老師的選拔標準。1、外部培訓師的優(yōu)缺點優(yōu)點：1）選擇范圍大，可獲取到高質量的培訓教師資源。2）可帶來許多全新的理念。3）對學員具有較大的吸引力。4）可提高培訓檔次，引起企業(yè)各方面的重視。5 ）容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點：1 ）企業(yè)與其之間缺乏了解，加大了培訓風險。2 ）外部老師對企業(yè)以

26、及學員缺乏了解，可能使培訓適用性降低。3 ）學校教師要可能會由于缺乏實際工作經驗，導致培訓只是“紙上談兵” 。4 ）外部聘請教師成本較高。2、內部開發(fā)培訓師的優(yōu)缺點優(yōu)點：1 ） 對各方面比較了解，使培訓更具有針對性，有利于提高培訓的效果。2 ） 與學員相互熟識，能保證培訓中交流的順暢。3 ） 培訓相對易于控制。4 ） 內部開發(fā)教師資源成本低。缺點：1 ） 內部人員不易在學員中樹于威望，可能影響學員在培訓中參與態(tài)度。2 ） 內部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質量的教師隊伍。3 ） 內部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。3、培訓教師的選拔標準：1 ）具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識

27、。2 ）對培訓內容所涉及的問題應有實際工作經驗。3 ）具有培訓授課經驗和技巧。4 ）能夠熟練運用培訓中所需要的培訓教材與工具。5 ）具有良好的交流與溝通能力。6 ）具有引導學員自我學習的能力。7 ）善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。8 ）積累與培訓內容相關的案例與資料。9 ）掌握培訓內容所涉及的一些相關前沿問題。10）擁有培訓熱情和教學愿望。九、不同管理人員管理能力的培訓重點。1 、高層管理人員：應側重分析與決策能力、計劃與組織實施能力、思維方式和價值觀。2 、中層管理人員： 應加強在自覺服從企業(yè)目標與戰(zhàn)略的前提下的計劃、組織與實施能力、分析與決策能力、專業(yè)技術能力和轉變觀念的培訓。3 、基層管

28、理人員： 應重點進行專業(yè)技術能力、計劃與組織實施能力、專業(yè)基礎知識和管理專業(yè)知識培訓。十、管理技能培訓開發(fā)的方法（3 個主要 +一般 +其它）1、在職管理人員培訓的主要方法：1 ）職務輪換； 2）設立副職； 3 ）臨時提升；2、管理技能培訓開發(fā)的一般方法：1 ）替補訓練； 2）敏感性訓練； 3）案例評點法； 4）事件過程法； 5）理論培訓； 6 ）專家演講學習班； 7）大學管理學習班； 8）閱讀訓練；3、管理技能培訓開發(fā)的新方法：1）文件事務處理主教練法；2）角色扮演法；3）管理游戲法；4）無領導小組討論法。十一、繼任者勝任力的6 個維度1、 認同企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略。2、 具備組織領導才能和成

29、就動機。3、 擅長人際協(xié)調和化解沖突。4、 擁有核心知識技能和優(yōu)秀業(yè)績。5、 持續(xù)的自我開發(fā)能力。6、 保持高忠誠度和歸屬感。十二、培訓評估的定性與定量方法1、 定性評估法：1）目標評估法；2）關鍵人物評估法；3）比較評估法（事前事后評估法、縱向對比評估法、橫向比較評估法、達標評估方法） ； 4）動態(tài)評估法；5）訪談法； 6）座談法。2、 定量評估法：1）問卷調查評估法；2）收益評估法；3）6sigma 評估法。3、 綜合評估法：1）硬指標與軟指標結合評估法；2）集體討論做法；3）績效評估法；4）內省法； 5）筆試法；6）操作性測驗；7）行為觀察法十三、接班人計劃實施流程1、 評估關鍵崗位確定

30、繼任需求1） 明確企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力2） 通過崗位評估來確定關鍵崗位識別核心人才3） 繪制核心人才繼任需求表2、 確定核心人才素質特征，構筑素質模型1） 確定企業(yè)核心能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標。2） 確定素質類別相應的定義和典型的行為表現(xiàn)。3、 選拔繼任計劃候選人1 ） 確定企業(yè)核心人才繼任計劃選拔候選人的步驟。2） 以素質模型為依據(jù)，識別人才發(fā)展?jié)摿?，為繼任計劃挑選候選人。4、 培養(yǎng)核心人才繼任者1） 以素質模型為基礎對每個候選人量身定做培訓方案。2） 培訓的實施與控制。5、 接班人培訓計劃實施與反饋第四章績效管理一、績效考評體系的內容（范圍2 類，性質3 類）1 、適用不同對象范圍的考評體系1）組

31、織績效考評指標體系2）個人績效考評指標體系2 、不同性質的績效考評指標體系1）品質特征型的績效考評指標體系2）行為過程型的績效考評指標體系3）工作結果型的績效考評指標體系二、績效考評指標體系設計的常見方法1 、要素圖示法2 、問卷調查法3 、個案研究法4 、面談法：個別面談法、座談討論法5 、經驗總結法6 、頭腦風暴法三、績效指標體系的設計步驟1 、工作分析2 、理論驗證3 、進行指標調查，確定指標體系4 、進行必要的修改和調整四、關鍵指標的概念、3 個意義、 4 個區(qū)別1、概念：關鍵績效指標簡稱KPI，不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位，具有舉足輕重的作用，能以制約影響其他變量

32、的考評指標，代表了績效管理的實踐活動中所派生出來的一種新的管理模式和管理方法。2、意義：1 ）激勵、約束和牽引2 ）將個人績效與部門績效相結合，詮釋與傳播總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。3 ）轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念，對員工行為激勵，激發(fā)員工斗志等3、 KPI 體系與一般績效考評體系的區(qū)別：1 ）從績效考評的目的看，前者以戰(zhàn)略為中心，后者以控制為中心2 ）從績效考評的過程來看，前者是組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解， 后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效目標產生的。3 ）從績效的構成看，前者財務指標和非財務指標相結合，后者財務指標為主，非財務指村為輔。4 ）從指標的

33、來源來看，前者源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要，后者源于特定的程序五、提取關鍵指標的 3 種方法（目標、關鍵、標桿） ，提取關鍵指標的程序1、提取關鍵指標的方法：1）目標分解法：A、確定戰(zhàn)略的總目標和分目標；B、進行業(yè)務價值樹的決策分析；C、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析；2）關鍵分析法：尋找企業(yè)成功關鍵點3）標桿基準法：A、本行業(yè)領先最佳企業(yè)B、居于國內領先地位的最佳企業(yè)C、居于世界領先地位的頂尖行業(yè)2、提取關鍵指標的程序：1）利用客戶關系圖分析工作產出2）提取和設定績效考評的指標3）根據(jù)提取的關鍵指標設定考評標準：先進的、平均的、基本的標準水平4）審核關鍵績效指標和標準：A、工作產出是否為最終產品

34、；B、多個考評者對同一個績效指標和標準進行評價，其結果是否具有可靠性和準確性；C、關鍵績效考評指標的總和是否可以解釋被考評者80%以上的工作目標；D、關鍵績效指標和考評標準是否具有可操作性；E、關鍵績效指標的考評標準是否預留出可以超越的空間。5）修改和完善關鍵績效指標和標準六、績效監(jiān)控的3 個關鍵點1、管理者領導風格的選擇和績效輔導水平；2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性；3、績效考評信息的有效性七、績效輔導的時機與方式1、輔導時機：1）員工需要征求意見的時2）當員工希望你解決某個問題3）當你發(fā)現(xiàn)可以改進績效的機會4）新技能的輔導與應用2、輔導方式：1）指示型輔導：針對那些完成任務所需的知識

35、技能比較缺乏的員工。2）方向型輔導：員工基本撐握任務的知識技能，但對特殊情況無法處理；或是員工撐握了具體的操作方法，但需要主管人員進行方向性的引導。3）鼓勵型輔導：對于具有完善的知識技能的專業(yè)人員，給予他們鼓勵和適當?shù)慕ㄗh， 使員工充分發(fā)揮自已的創(chuàng)造力。八、績效溝通的技巧1 、溝通時 態(tài)度應該坦誠 ，給員工以信任感和安全感，不可使用帶威脅性的詞語， 以詢問的方式獲取員工更多信息，以便幫助員工解決問題。2 、溝通時應該具體 ，盡量獲得與員工績效有關的具體信息（表揚時就指出員工哪一點上做得好， 反映了員工哪方面的品質，其所帶來的影響如何） 。3 、想法應明了， 要讓員工知道自己的想法和需要，以便員

36、工更好的配合工作， 不能簡單地認為員工應該知道自己的想法。4 、不能僅僅看到問題，更要看到成績， 鼓勵多于批評的溝通才更加有效， 更具有前瞻性， 更符合績效管理的原則。5 、注意傾聽 ，少說多聽是溝通的又一個重要的技能，多聽才能獲取更多的信息。6 、溝通應及時 ，出現(xiàn)問題及時組織溝通，消極等待只能使事情更加惡化，后果更加不可想象。7 、溝通應具有建設性 ，管理者應提出建設性的意見，以幫助員工更好的調整自己，更好地完成績效目標。九、績效考評容易出現(xiàn)哪些偏差？如何避免？1、績效考評容易出現(xiàn)的偏差：1 ）分布誤差： A、寬厚誤差；B、苛嚴誤差；C、集中趨勢和中間傾向2 ）暈輪誤差3 ）個人偏見4 ）

37、優(yōu)先和近期效應5 ）自我中心效應： A、對比偏差； B、相似偏差6 ）后繼效應7 ）評價標準對考評結果的影響2、避免考評者誤差的方法1 ）以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提， 制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系；2 、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點， 充分考慮本企業(yè)員工的人員素質與結構特征， 一切從實際出發(fā)， 選擇恰當?shù)目荚u工具和方法。3 、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。4 、可以采用 360 度的考評方式，全方位的進行考評，使績效考評作出更準

38、確可靠的判斷。5 、通過系統(tǒng)性培訓提升考評者素質和績效管理水平。6 、加強績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理，提高考評者與被考評者的認同度； 提高考評者的認知理解度； 提高指標和標準的精確度； 提高企業(yè)全員地事前、 事中和事后的關注度。十、 360 績效考評的優(yōu)缺點和實施程序1、 360 績效考評的優(yōu)缺點：優(yōu)點：1）具有全方位、多角度的特點。2）不僅僅考慮工作產出，還考慮深層次的勝任特征。3）從總體提高組織績效，同時使考評者全面提高自己的績效水平。4）采用匿名考評方式，消除考評者的顧慮，使其能夠客觀地進行評價，保證考評結果的有效性。5）充分尊重組織成員的意見，有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，激發(fā)組織成

39、員的創(chuàng)新性。6）加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7）促進員工個人發(fā)展。缺點：1）側重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2）信息來源渠道廣，但結果不統(tǒng)一。3）收集到的信息很多， 增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4）在考評過程中，如處理不當，可能會在組織內造成緊張氣氛， 影響組織成員的工作積極性， 甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。2、實施程序：1）考評項目設計A、進行需求分析和可行性分析， 決定是否采用 360 度考評方法。B、編制基于崗位勝任特征模型的考評問卷。2）培訓考評者A、組建 360 度考評者隊伍。B、對選拔出的考評者進行培訓。3）實施

40、 360 度考評A、實施考評。B、統(tǒng)計考評者信息并報告結果。C、對被考評人員進行培訓，提高認同度。D、根據(jù)反映出的問題，制定改善績效的行動計劃。4）反饋面談A、確定進行面談的成員和對象。B、有效進行反饋面談， 及時反饋考評的結果， 幫助被考評人員不斷提高自己的工作績效。5）效果評價A、確認執(zhí)行過程的安全性；B、評價應用效果；C、總結考評過程中的經驗和不足，完善考評系統(tǒng)。第五章薪酬管理一、薪酬管理的內容？日常薪酬管理內容？1 、企業(yè)員工工資總額管理2 、員工薪酬水平的控制3 、企業(yè)薪酬制度設計與完善4 、日常薪酬管理工作：1）薪酬調查2）薪酬激勵計劃3）工作滿意度調查4）檢查人工成本執(zhí)行情況5）

41、薪酬調整二、企業(yè)如何進行薪酬水平的市場定位？1 、分析市場行情，謀劃薪酬水平的市場水平2 、分析企業(yè)特征，進行薪酬水平的市場定位1 ）依據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)進行薪酬水平的市場定位2 ）依據(jù)企業(yè)在行業(yè)中的地位進行薪酬水平的市場定位3 ）依據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段進行薪酬水平的市場定位三、薪酬市場調查的基本程序？1 、確定調查目的2 、確定調查的范圍1）確定調查的企業(yè)2）確定調查的崗位3）確定需要調查的薪酬信息4）確定調查的時間段3 、選擇調查方式1）企業(yè)之間相互調查2）委托中介機構進行調查3）采集社會公開的信息4）調查問卷4 、薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析1）數(shù)據(jù)排列法2）頻率分析法3）趨中趨勢分析：簡單平均

42、法、加權平均法、中位數(shù)法4）離散分析：百分位法、四分位法5）回歸分析法5 、撰寫薪酬調查報告四、薪酬市場調查的主要方法？1 、問卷調查法，使用頻率最高的調查方法。2 、面談調查法，專業(yè)的咨詢或市場調研機構通常采取此方法收集信息。3 、文獻收集法，比較簡單易行的調查方法。4 、電話調查法，是一種高效快速、操作方法簡單的調查方法。五、薪酬滿意度調查表設計的內容、 影響員工滿意度的因素1、內容1）員工對薪酬水平的滿意度2）員工對薪酬結構、比例的滿意度3）員工對薪酬差距的滿意度4）員工對薪酬決定因素的滿意度5）員工對薪酬調整的滿意度6）員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度7）員工對工作本身（如自主權、成就感、工

43、作機會等）的滿意度8）員工對工作環(huán)境（如管理制度、工作時間、辦公設施等）的滿意度2、影響因素1）薪酬管理政策2）員工對薪酬的期望值3）薪酬制度的公平性4）邊際效應的規(guī)律5）員工職業(yè)生涯的階段六、企業(yè)崗位分類的基本要求？崗位分類總的原則是：以“事”為中心，從實際出發(fā)，崗位的劃類、歸級、列等要力求適用、準確、可靠和精簡。在過程中應注意以下幾點要求：1、 系統(tǒng)性原則2、 結構合理3、 分類的依據(jù)，是客觀存在的“事”4、 反映崗位工作諸因素上的差別5、 靜態(tài)分類七、崗位分類的主要步驟， 生產性崗位與管理崗位縱向分級的方法1、崗位分類的主要步驟1）崗位的橫向分類， 即根據(jù)崗位的工作性質及特征，將它們劃分

44、為若干類別2）崗位的縱向分類， 即根據(jù)第一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。3）根據(jù)崗位分類的結果， 制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書， 并以此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。4）建立企業(yè)崗位分類圖表，說明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。2、生產性崗位縱向分級的方法1）選擇崗位評價要素2）建立崗位要素指標評價標準表3）按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級4）根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等3、管理崗位縱向分級的方法1）精簡企業(yè)組織結構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進2）

45、對管理崗位進行科學的橫向分類3）評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產崗位的崗位數(shù)目（一般為1.42.6 倍）。4）對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，建立管理類、技術類以及事務類等管理崗位之間對應的關系。八、薪酬制度的類型有哪些？有什么特點？薪酬制度常見的問題？1、崗位薪酬制1）特點： A、根據(jù)崗位支付薪酬； B、以崗位分析為基礎； C、客觀性較強；2）類型： A、一崗一薪制； B、一崗多薪制； C、崗位薪點薪酬制2、技術薪酬制1）技能薪酬制的前提：A、明確對員工的技能要求；B、制定實施與技能薪酬制度配套的技能評估體系；C、將薪酬計劃與培訓計劃相結合；2）種類 ： A、技術薪酬； B、能力

46、薪酬；3、績效薪酬制1）特點： A、注重個人績效差異的評定；B、信息大多由主管人員意見為主，同級和下級評定較少； C、反饋的頻率不是很高，且為從上到下單方向反饋。2）種類： A、計件薪酬制（計件工資制） ； B、傭金制（提成制）；3）常見的問題 ：A、基礎缺乏公平性； B、過于強調個人的績效； C、當員工認為績效評價的方式方法不是很公平、精確時，整個績效薪酬制度有崩潰的危險。4、其它薪酬制度1）管理人員的薪酬制度2）經營者年薪制3）團隊薪酬制九、制定薪酬制度的基本程序？1 、確定薪酬策略：1）高彈性類；2）高穩(wěn)定類； 3）折中類。2 、崗位評價與分類：1）崗位分析；2）崗位評價； 3）分類分級

47、。3 、薪酬市場調查4 、薪酬水平的確定，方法：1）將薪酬水平完全建立在市場薪酬調查數(shù)據(jù)的基礎上2）根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平5 、薪酬結構的確定1）薪酬構成項目的確定2）薪酬構成項目的比例確定6 、薪酬等級的確定1）薪酬等級類型的選擇：分層式薪酬等級類型、寬帶薪酬等級類型2）薪酬檔次的劃分3）浮動薪酬（獎金或績效薪酬）的設計7、企業(yè)薪酬制度的實施與修正十、寬帶薪酬設計的特征與設計流程1、特征1）支持扁平型組織結構2）能引導員工重視個人技能的增長和能力的提高3）有利于崗位的輪換4）能密切配合勞動力市場上的供求變化5）有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變6）有利于推動良好的工作績效2、流程

48、1）理解企業(yè)戰(zhàn)略2）整合崗位評價3）完善薪酬調查4）構建薪酬結構：確定寬帶的數(shù)量、確定寬帶內的薪酬浮動范圍、 寬帶內橫向崗位輪換、做好任職資格及薪酬評級工作。5）加強控制調整十一、實施寬帶薪酬的注意點1、 密切關注公司的文化、價值觀和戰(zhàn)略2、 注重加強非人力資源部門的人力資源管理能力3、 鼓勵員工的參與，加強溝通4、 要有配套的員工培訓和開發(fā)計劃十二、企業(yè)年金制度的設計程序1、 確定補充養(yǎng)老金的來源2、 確定每個員工和企業(yè)的繳費比例3、 確定養(yǎng)老金支付的額度4、 確定養(yǎng)老金的支付形式：一次性支付、定期支付、一次性支付與定期支付相結合。5、 確定實施補充養(yǎng)老保險的時間6、 確定養(yǎng)老金基金管理辦法

49、第六章勞動關系一、事實勞動關系的形成原因？法律關系規(guī)定事實關系成立的條件1 、事實勞動關系形成的原因1）不訂立書面勞動合同而形成事實勞動關系2）無效勞動合同而形成事實勞動關系3）雙重勞動關系而形成事實勞動關系4）以其他合同形式替代勞動合同而形成事實勞動關系2 、法律關系規(guī)定事實關系成立的條件1）用人單位和勞動者符合法律、法規(guī)的主體資格2）用人單位依法制定各項勞動規(guī)章制度適用于勞動者，勞動者受用人單位的勞動管理， 從事用人單位安排的有報酬的勞動3）勞動都提供的勞動是用人單位業(yè)務的組成分二、勞動關系和勞務關系的區(qū)別1 、兩者產生的原因不同。2 、適用的法律不同。3 、主體資格不同。4 、主體性質及其關系不同。這是勞動關系與勞務關系最基本、最明顯的區(qū)別。5 、當事人之間權利義務方面有著系統(tǒng)性的區(qū)別。6 、勞