《自我管理》PPT課件（完整版）

1、 歷史上有成就的人一定要天份過人？以企業(yè)經(jīng)營理論聞名的管理大師杜拉克，深入剖析個人管理的觀念、方法，他認為，能做好自我管理，資質(zhì)平庸的人也能有所成就。歷史上有偉大成就的人，例如拿破侖、達文西與莫扎特，向來善於自我管理，也因此名垂千古。然而偉人畢竟是少數(shù)，不凡的才干與成就，非一般人能望其項背。 但在今天，無論平庸與否，人人皆須學習自我的管理、自我的培育。我們必須找到能讓自己貢獻一己之長的位置。在長達五十年的工作生命中，我們必須時時保持心思的敏銳與積極，也就是說，知道如何改變工作，以及要在何時改變。 前 言 一般人以為自己清楚長處何在。他們通常都錯了，因為一般人比較清楚自己的弱點。自古以來，人類一

2、向不需知道自己的長處在哪里。一個人的地位與職業(yè)，出生時便已決定：農(nóng)夫之子長大還是農(nóng)夫、工匠之女長大嫁作工匠之妻。但在今天，人類有了選擇，因此我們必須知己所長，才能知所歸屬。 發(fā)現(xiàn)長處的唯一方法，是利用回饋分析法（feedback analysis）每當做出重大決策或采取重要行動時，事先寫下你所預期的結(jié)果。九至十二個月以後，再以實際成果與當初的預期相互比較。自己運用這個方法，每次都會有意外的收獲。發(fā)現(xiàn)長處（A） 這個簡單的方法能在短時間之內(nèi)（大約兩三年），顯示出你的長處何在，也能顯示出，由於你所做或未做的哪些事情，使你的長處無法充分發(fā)揮。它會顯示你的弱點何在，也會顯示你在哪些地方毫無表現(xiàn)的實力可

3、言。發(fā)現(xiàn)長處（B） 運用回饋分析法，有幾項行動上的啟示。第一，專注於你的長處，讓長處帶來成果。第二，加強你的長處，根據(jù)回饋分析來改善能力或獲得新能力。第三，找出任何由於知識上的傲慢而造成的嚴重無知，然後設法克服。許多學有專精的人，對於其他領域的知識往往嗤之以鼻。例如，第一流的工程師常以人際事務的門外漢自居，并且沾沾自喜。相對地，人力資源工作者則經(jīng)常以不懂基礎會計學或量化統(tǒng)計法而自傲。事實上，為了某種無知而竊喜，是一種自欺。為了充分發(fā)揮長處，你應該設法去獲得必要的能力與知識。 發(fā)現(xiàn)長處（C） 另外一個重點，是要改正不良習慣：任何會妨礙績效表現(xiàn)的習慣做法。這個習慣可以透過回饋分析法來發(fā)現(xiàn)。例如，企

4、劃人員可能發(fā)現(xiàn)，他的偉大企劃所以會失敗，是由於沒有落實執(zhí)行。許多絕頂聰明的人都以為，光靠想法就能移山填海，事實上，移山要靠推土機，而想法要用來指導推土機工作。企劃人員必須了解，企劃完成并不表示工作大功告成，他必須去找別人來實行、向別人解釋計劃，還要視情況做調(diào)整，最後再決定計劃何時告一段落。發(fā)現(xiàn)長處（D） 這種將預期與結(jié)果相互比較的做法，還有另一個好處，就是顯示出哪些是你不該做的事。在許多領域上，我們往往毫無才干或能力，就連勉強達到及格邊緣的機會都很少，所以應該避免這些領域上的工作與任務。 發(fā)現(xiàn)長處（E） 對於無能為力的領域，就不必再徒耗心力，試圖改進。須知，從無能為力進步到中庸程度所需耗費的精

5、力，遠遠超過從一流表現(xiàn)進步至卓越境界所需的功夫。 如同長處一樣，每個人都有各自的表現(xiàn)方法。這是個性的問題。一個人的個性早在他開始工作之前，便已形成。因而一個人在工作上如何表現(xiàn)，早已既定。表現(xiàn)的方法可以略加調(diào)整，但是不太可能徹底改變。 如何表現(xiàn)（A） 要判斷一個人如何表現(xiàn)，通常取決於幾種常見的個性特質(zhì)。首先，要知道自己究竟屬于閱讀者，還是傾聽者。很少人知道，人在個性特質(zhì)上有閱讀者與傾聽者的分別，曉得自己屬于哪一種的人更少。這種無知，常會帶來嚴重的後果。如何表現(xiàn)（B） 舉例而言。二次大戰(zhàn)期間，艾森豪菲爾擔任歐洲聯(lián)軍總司令時，一直是媒體寵兒。他的記者會以獨特的風格著稱：艾森豪菲爾對於記者所問的問題，

6、永遠展現(xiàn)掌握全局的威力。無論是情況的描述，或者政策的解釋，他都能夠用兩三句漂亮優(yōu)雅的回答交代。可是十年之後，當初那些崇拜不已的記者對於艾森豪菲爾總統(tǒng)，卻只剩下滿腹怨言：他的回答總是不得要領，而且常在不相干的主題上喋喋不休。記者經(jīng)常嘲笑艾森豪菲爾，說他用破碎而不合文法的回答，屠殺了英語。如何表現(xiàn)（C） 艾森豪菲爾顯然不明白，他是閱讀者而非傾聽者。當他做聯(lián)軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者的所有問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。但是艾森豪之前的兩任美國總統(tǒng)羅斯福與杜魯門，都是傾聽者。這兩人深知自己的傾聽者特性，所以喜歡現(xiàn)場自由發(fā)揮的記者會。艾森豪菲爾當選總統(tǒng)之後，或許認為應

7、該蕭規(guī)曹隨，結(jié)果，他根本聽不懂記者在問什么。 閱讀者很難成為優(yōu)秀的傾聽者，反之亦然。勉強的結(jié)果，往往會步上艾森豪菲爾的命運，無法有所表現(xiàn)。如何表現(xiàn)（D） 想要了解自己如何表現(xiàn)，第二個重點是要掌握自己的學習方法。許多一流作家的在學習成績都很差，上學對他們而言，有如苦刑折磨。他們與其他學生的差別在於，作家通常無法藉由傾聽與閱讀來學習。他們要從寫作中學習，偏偏學校不允許，成績自然不好。 世界各地的學校基本上都假設，學習只有一種方法，而每個人都要用同樣的方法學習。對於以不同方法學習的人來說，被迫接受這種統(tǒng)一教學，無異是煎熬。如何學習（A） 學習的方法很多。有的人像英國首相邱吉爾一樣，用寫作來學習。有的

8、人以大量抄寫來學習，例如貝多芬，他留下了大量的筆記，可是他說自己作曲時從來不看這些手稿。曾有人問他目的何在，他回答：如果不立即寫下靈感，我馬上就會忘記。一旦把它寫在筆記本里面，我再也不會忘記，也永遠不必再看一遍。如何學習（B） 有些人利用實際操作來學習，還有的人則是以自言自語的方式來學習。我認識的一位企業(yè)負責人，就是這種用說話來學習的人。他每個禮拜固定召集所有高級主管到他的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政策性的議題開講，每個議題都要以三種不同的角度來討論。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾聽他講話，這是他學習的方式。用講話來學習，其實并非罕見，優(yōu)秀的法庭辯護律師與醫(yī)療診斷專家

9、都用這種方法來學習。如何學習（C） 掌握自知之明的所有要點當中，了解自己如何學習，可算是最簡單的一點。例如，每次問人：你如何學習？對方多半已經(jīng)知道答案。但是再問：你有沒有根據(jù)自己的學習方式來學習？很少人的回答是肯定的。根據(jù)自己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現(xiàn)的關(guān)鍵，不能這樣學習的人，注定成績平庸。如何學習（D） 光是自問我如何表現(xiàn)？我如何學習？還不夠。為了有效管理自我，接下來還要再自問的是：我適合與人共事，還是一個人單打獨斗？如果你與別人共事順利，那么你必須再問：在什么關(guān)系下共事？ 有些人最適合擔任部屬。二次大戰(zhàn)美國陸軍英雄巴頓將軍，便是一例。巴頓當時是美國陸軍團長，但是當他被拔擢

10、成為獨立指揮官時，美軍總司令馬歇爾將軍（堪稱美國歷史上最知人善用者）曾有這樣的觀察：巴頓是美國陸軍有史以來最好的部屬，但他卻會成為最差的指揮官。 有些人適合擔任團隊成員，有些人適合單打獨斗。有些人具有擔任教練與輔導者的天生才能，有些人則根本無法輔導他人。 如何學習（E） 另一個同樣重要的問題：我究竟是以決策者，或是顧問者的角色，產(chǎn)生多少績效？許多人擔任顧問的角色得心應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力。相對地，也有許多人需要顧問來協(xié)助他們思考，然後才能做出決策，勇敢自信地付諸行動。 這也解釋了為什么組織中，排行第二的人一旦接管第一的位置，往往走上失敗的命運。第一的位置需要的角色是決策者。強勢決策

11、者習慣挑選親信擔任第二順位職務，這個人扮演顧問的角色很杰出，但是做老大就不行了。盡管他很清楚要做什么決策，他就是無法承擔實際決定的責任。做顧問而不要強做決策者（A） 其他必須自問的重要問題還包括：我適合大機構(gòu)還是小組織？我面臨壓力時表現(xiàn)依舊良好，還是我需要結(jié)構(gòu)分明而穩(wěn)定的環(huán)境？只有極少數(shù)人能夠處身於任何一種環(huán)境，優(yōu)游自得。 切莫忘記：不要試圖改變你自己，因為成功的機會很小。相反地，你應該努力改善你的表現(xiàn)方式。還有，也不要去嘗試自己無法表現(xiàn)，或者只能勉強表現(xiàn)的工作。做顧問而不要強做決策者（B） 為了要管理自己，你終究要自問：我的價值觀是什么？ 組織的價值系統(tǒng)如果與個人系統(tǒng)不相容，這個人注定遭遇挫

12、折與失敗。以一個成功的人力資源主管為例。她在原來公司被兼并之後，轉(zhuǎn)任新公司，工作之一就是物色重要職位的人選。她向來主張，公司應該先從內(nèi)部拔擢，確定沒有適合人選後，再向外界招聘。但是新公司堅持先由外界找起，以便帶來新血。兩方產(chǎn)生了基本性的不相容：無關(guān)政策，而是價值。價值系統(tǒng)的相容（A） 對於組織與員工的關(guān)系、組織栽培員工的責任，以及員工對企業(yè)的貢獻等問題，兩方看法歧異。經(jīng)過幾年的挫折打機，她終于辭職離去。 同樣的問題，也可能發(fā)生在一家藥廠。醫(yī)藥研發(fā)的方向，究竟要選擇持續(xù)漸進的小型改良，還是偶然、昂貴而高風險的產(chǎn)品突破，基本上并不是經(jīng)濟問題，而是兩種價值系統(tǒng)之間的沖突：一方認為藥廠的貢獻在於幫助醫(yī)

13、生行醫(yī)，另一方則以從事科學發(fā)現(xiàn)作為貢獻的重點。 價值系統(tǒng)的相容（B） 企業(yè)經(jīng)營應該追求短期成效，或是長期發(fā)展，同樣是價值觀的問題。財務分析師一向認為兩者可以兼顧。是否如此，成功的企業(yè)家最清楚。當然，企業(yè)必須創(chuàng)造短期成效。但在任何涉及短期成效與長期發(fā)展之間的沖突上，企業(yè)必須決定它的優(yōu)先順序。 價值系統(tǒng)的相容（C） 組織與人一樣，都有價值觀。為了在組織中效力，個人價值觀必須與組織價值觀相容：不必完全一樣，卻必須近似至足以共存。 還有一點，一個人的長期與他的表現(xiàn)方法之間，鮮少出現(xiàn)沖突，但是，一個人的長處與他的價值觀之間，有時卻會出現(xiàn)沖突：一個人最擅長的事情，可能不見容於他的價值系統(tǒng)。如此一來，他的工

14、作也許便不值得投入畢生精力。價值系統(tǒng)的相容（D） 只有極少人早早就知道自己的歸屬。數(shù)學家、音樂家與廚師也許早在四、五歲的時候，就知道自己的未來事業(yè)是什么；醫(yī)生也許在十幾歲就決定要做醫(yī)生。但是大多人往往已經(jīng)二十好幾，卻還不曉得自己應該何去何從。這個年紀的人，至少先要能夠回答以下三個問題：我的長處是什么？我如何表現(xiàn)？我的價值觀是什么？然後才能決定他們的歸屬。定位自己（A） 再不然，他們至少也要能夠決定，自己不該歸屬的工作領域是什么。比方，知道自己無法在大型組織之內(nèi)表現(xiàn)的人，或者是知道自己并非決策者的人，就不應該再考慮這些選擇。 成功的事業(yè)，不是靠規(guī)劃得來的。當一個人充分了解自己的長處、工作方法和價

15、值觀，做好準備來掌握機會時，事業(yè)自然開始發(fā)展。知道何去何從的人，即使資質(zhì)平庸，也能夠脫胎換骨，有杰出表現(xiàn)。定位自己（B） 自古以來，大多數(shù)的人從不自問：我應該貢獻什么？自然會有人告訴他們要做什么貢獻。甚至到了一九五與六年代，通稱為組織人的知識工作者，仍舊仰賴公司的人事部門，來規(guī)劃他們的事業(yè)生涯。 直到六年代末期，年輕男女開始自問：我想要做什么？當時的聲音是做自己的事。但是，這個解答有如組織人的舊習一樣充滿錯誤：只做自己的事就可以既有貢獻，又能自我實現(xiàn)的成功人士，大概沒幾個。應該貢獻什么（A） 你必須學習問自己一個新問題：我的貢獻應該是什么？回答這個問題，要看三個重點：第一，現(xiàn)況的需求是什么？第

16、二，衡量我的長處、工作方法與價值觀之後，我如何能夠為這些需求做出最大的貢獻？第三，必須獲得什么效果，才能真正發(fā)揮影想力？應該貢獻什么（B） 以一位新上任的醫(yī)院院長實際經(jīng)歷為例。這是一家素久負盛名的大型醫(yī)院，但是三十年來來，聲譽漸走下坡。新院長於是決定，他的貢獻是要在兩年之內(nèi)，讓醫(yī)院在某項重要領域上，建立起卓越的標準。他選定院內(nèi)龐大散漫的急診室為目標，規(guī)定每個送進來的病人必須在六十秒之內(nèi)，受到合格護士的照顧。十二個月內(nèi)，這家醫(yī)院的急診室就成為全美國各醫(yī)院的模范生，醫(yī)院也在兩年之內(nèi)脫胎換骨，成功轉(zhuǎn)型。 應該貢獻什么（C） 從上個例子可以看出，前瞻的時間不可能拉得太遠。合理而詳細的計劃，為期通常不會

17、超過一年半的時間。因此，接下來要再問：我要從哪里開始、如何在未來一年半之內(nèi)，獲得發(fā)揮影想力的成效？ 應該貢獻什么（D） 你的回答必須考慮幾個因素：第一，成效必須是難以簡單達成的，也就是拉高企圖（stretching）。另方面，成效也必須是能力可及的，設定遙不可及的目標，并非拉高企圖，而是凸顯愚蠢。第二，成效應該有其意義，能夠發(fā)揮影想力。第三，成效應該是明顯可見，而且可以衡量的。綜合以上考慮，就能發(fā)展出行動的計劃來：做什么、從何做起、如何開始，以及目標與期限。 應該貢獻什么（E） 除了少數(shù)偉大的藝術(shù)家、科學家與運動家，鮮有人以獨自工作的方式獲得成效。無論組織成員或自由工作者，大多數(shù)人都與他人共事

18、。因此，管理自己的必要條件之一，就是要為你的關(guān)系負責。關(guān)系的責任，可從兩個部份來看。 為關(guān)系負責（A） 第一部份，先要認識，他人都是與你一樣的個體，所以你必須了解共事者的長處、表現(xiàn)方式與價值觀。聽起來很容易，然而認真聽進去的人卻很少。舉個常見的例子，某人在第一個職位上習慣寫報告，因為當時上司是個閱讀者，換成傾聽者型的上司以後，此人繼續(xù)寫報告，報告不受青昧，上司漸漸覺得這個人愚笨無能又懶惰，注定此人失敗厄運。假如這個人認真研究新上司，分析新上司的表現(xiàn)方式，這樣的悲劇本可避免。為關(guān)系負責（B） 你的上司既不是組織的職銜，也不是所謂的功能。他們也是人，同樣有權(quán)利按照最適合他們的方式工作。凡與他們共事

19、的人，應該觀察和了解他們的工作方法，然後調(diào)整自己來讓上司更有效地工作。這正是管理上司的秘訣所在。同樣的方法，也可以應用在所有的工作同事上。為關(guān)系負責（C） 第二部份，是要負起溝通的責任。跟所有的顧問一樣，每回我為組織擔任顧問，最先聽到的問題都是個性上的沖突。這些沖突所以發(fā)生，都是因為不了解別人在做什么、如何工作、專注於什么貢獻、期待什么成效。而不了解的原因，則是由於大家從來不聞不問。為關(guān)系負責（D） 中世紀時期，住在同一個地區(qū)的人從事同一種行業(yè)，種植同樣的農(nóng)作物，從來不需過問別人在做些什么。今天，大部份的人都與他人共同工作，分擔不同職務與責任。例如，有一個出身業(yè)務的行銷副總裁，他熟悉銷售工作，

20、但是對於定價、廣告、包裝等從來沒做過的工作，他可能一竅不通。所以負責這些工作的人，必須讓這位副總裁了解他們的工作內(nèi)容、工作理由、工作方法，以及預期目標。管理自己的下半生（A） 副總裁對這些高級知識專員的工作不了解，錯并不在他，而在這些人本身，因為他們沒有做到教育副總裁的責任。相對地，這位副總裁的責任，就是要讓所有的共事者了解他對行銷的看法：他的目標、他的工作方法、他對自己與對其他人的期待表現(xiàn)。 知識工作者應該向每一位共事者，包括部屬、上司、同僚或組員在內(nèi)，提出像這樣的詢問。今天的組織，建立的基礎不再是權(quán)力，而是信賴。人與人之間的互信不必表示互相的喜愛，而是代表互相的了解。因此，為關(guān)系負責，絕對

21、有其必要。管理自己的下半生（B） 當工作代表著人力的勞動時，一個人根本無須擔心他的下半生，繼續(xù)勞動便是。幸運撐過四十年工廠或鐵路勞苦歲月的人，便可以無所事事度過余生。然而在今天，大部份的工作都是知識工作，知識工作者做了四十年的工作以後，并不會真的畢業(yè)，卻會心生厭煩。管理自己的下半生（C） 企業(yè)主管頻傳中年危機，原因多半都是厭煩。多數(shù)主管活到了四十五歲，早已攀上事業(yè)生涯的高峰。二十年來的反覆磨練，讓他們在工作上駕輕就熟，但是同樣的工作已不能再讓他們學習、貢獻、獲得挑戰(zhàn)或滿足，而眼前卻還有二十幾年的老路要走。所以，重視自我管理的人，會逐漸走上開創(chuàng)第二事業(yè)之路。管理自己的下半生（D） 發(fā)展第二事業(yè)的

22、方法有三種。 第一種是實際去開創(chuàng)一個新事業(yè)。最簡單的做法就是跳槽。例如，大型企業(yè)某個事業(yè)部的財務人員離職去擔任中型企業(yè)的財務經(jīng)理。也有愈來愈多人選擇轉(zhuǎn)換跑道，例如企業(yè)主管轉(zhuǎn)任政府公職，或者，做了二十年的中層經(jīng)理放棄原有事業(yè)去念法律，成為小鎮(zhèn)律師。管理自己的下半生（E） 第二種規(guī)劃下半生的方法，是發(fā)展平行的工作。有許多經(jīng)營原來事業(yè)相當成功的人，以全職、兼職或顧問等方式，繼續(xù)留在本行，同時另外兼任一份平行的工作，通常是為某個非營利性機構(gòu)，每周工作若干小時。例如，負責教會管理工作，或者擔任本地女童軍協(xié)會會長。他們也可能經(jīng)營某個受虐婦女收容中心，或在圖書館擔任童書管理員，擔任學校董事等等。 管理自己的

23、下半生（F）第三種方法，就是所謂的社會創(chuàng)業(yè)（social ntrepreneurs）。 這些人人同樣把原本事業(yè)經(jīng)營得非常成功，也熱愛現(xiàn)有工作，但是工作不再帶來挑戰(zhàn)，所以他們雖然繼續(xù)從事原有工作，投入的時間卻愈來愈少。另一方面，他們再創(chuàng)事業(yè)，例如某人，他一手創(chuàng)立的電視公司，多年來經(jīng)營得非常成功，後來他創(chuàng)立了一個同樣很成功的非營利性機構(gòu)，如今他又要另外成立一個機構(gòu)，專門指導社會創(chuàng)業(yè)家，如何在經(jīng)營原有事業(yè)之外，同時管理自己的非營利性組織。管理自己的下半生（G） 能夠管理自己下半生的人，也許仍然只有少數(shù)。大多數(shù)的人可能還是選擇屆滿退休，度過余年。但是，正是這些能將工作生涯，轉(zhuǎn)變?yōu)樽约号c社會改善契機的少數(shù)人，將成為未來的領導者與模范。 想