現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)復(fù)習(xí)題及參考答案

1、現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)課程復(fù)習(xí)資料一、單項(xiàng)選擇題：1. 一般環(huán)境因素是指可能對(duì)企業(yè)的活動(dòng)產(chǎn)生影響但其影響的相關(guān)性及其程度并不十分清楚的各種因素， 但不包括 A. 政治環(huán)境因素 B. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素 C. 技術(shù)環(huán)境因素 D. 任務(wù)環(huán)境因素2. 企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離并且普遍化，根本原因是 ( ) 的必然趨勢(shì)。A. 管理者的出現(xiàn) B. 社會(huì)化大生產(chǎn)和現(xiàn)代商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展C. 資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展D.各國經(jīng)濟(jì)發(fā)展3. 側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性特點(diǎn)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性影響的理論是A. 領(lǐng)導(dǎo)性格理論 B. 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境理論 C. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 D. 領(lǐng)導(dǎo)行為理論4. 根據(jù)菲德勒理論，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境非常有利或非常不利時(shí)，采取A. 以人為重的

2、領(lǐng)導(dǎo)C. 資源導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)5. 古典管理理論的主要內(nèi)容是A. 行為科學(xué)管理理論6. 民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)之一是( ) 方式領(lǐng)導(dǎo)為適宜。B.D.B.工作導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo) 職位導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)管理理論 C. 人際關(guān)系理論 D. 系統(tǒng)理論A. 領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B. 分配工作時(shí)盡管照顧到個(gè)人的能力，興趣和愛好C. 對(duì)工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便D. 領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個(gè)性7. 組織不可采取的溝通方法有A. 會(huì)議制度 B. 小道消息 C.8. 給顧客的感覺是物超所值的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是A. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B. 差別化戰(zhàn)略 C.9. 行為科學(xué)理論的代表人

3、物有A. 馬斯洛 B. 泰羅 C. 發(fā)布指示 D. 個(gè)別交談 D.基于差別化的聚焦戰(zhàn)略 薩依亞當(dāng)斯密 D.最優(yōu)成本戰(zhàn)略10. 在組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，不適合擴(kuò)大管理幅度適用于的情況是A. 領(lǐng)導(dǎo)能力較強(qiáng) B. 下級(jí)素質(zhì)較強(qiáng) C. 計(jì)劃周全 D.11.( ) 是屬于領(lǐng)導(dǎo)行為理論的代表。A. 支持關(guān)系理論 B. 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 C. 領(lǐng)導(dǎo)性格理論 D.12. 通過圖形觀察產(chǎn)品質(zhì)量分布的現(xiàn)狀和變動(dòng)趨勢(shì)、判斷和預(yù)測(cè)工序質(zhì)量好壞和發(fā)展規(guī)律，在質(zhì)量管理統(tǒng) 計(jì)方法中是 A. 分類法 B. 直方圖法 C. 排列圖法 D.13. 從企業(yè)經(jīng)營過程來看，市場(chǎng)調(diào)查的范圍不包括A. 市場(chǎng)潛力調(diào)查 B. 盈利能力14. 系統(tǒng)與權(quán)

4、變理論把人看作是A. 經(jīng)濟(jì)人 B. 社會(huì)人15. 直線式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有A. 有利于調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性 政策需要完善和變革 管理方格理論C.C.B.C. 分工細(xì)致明確，上下級(jí)易于協(xié)調(diào)16. 屬于需要型激勵(lì)理論的是A. 強(qiáng)化理論 B. 公平理論17. 下列不是科學(xué)管理理論主張的是A. 制定合適的工作定額C. 有差別的計(jì)件工資制18. 市場(chǎng)的要素不包括由 A. 購買習(xí)慣 B.環(huán)境D.C.適銷產(chǎn)品調(diào)查 D.自我實(shí)現(xiàn)人 D.因果分析圖法 和銷售實(shí)務(wù)調(diào) 復(fù)雜人 B.D.C.人員少，費(fèi)用少 信息傳遞快期望理論 D. 雙因素論 標(biāo)準(zhǔn)化管理計(jì)劃職能與執(zhí)行職能分離 購買力人口D.第1頁共 9頁19. 從企業(yè)經(jīng)營過程

5、來看，市場(chǎng)調(diào)查的范圍不包括 A. 市場(chǎng)潛力調(diào)查 B. 適銷產(chǎn)品調(diào)查 C. 盈利能力 D. 銷售實(shí)務(wù)調(diào)查20. 委員會(huì)制的領(lǐng)導(dǎo)方式實(shí)質(zhì)體現(xiàn)的是 ( ) 原則。 A. 集權(quán) B. 分權(quán) C. 個(gè)人管理 D. 集體管理21. 本世紀(jì)五十年代后目標(biāo)管理出現(xiàn)于 A. 日本 B. 中國 C. 美國 D. 英國22. 直線職能制組織結(jié)構(gòu)是以 ( ) 為主的組織結(jié)構(gòu)。 A. 分權(quán)B.分權(quán)與集權(quán)結(jié)合C. 放權(quán)D.集權(quán)23. 上級(jí)指揮下級(jí)工作的權(quán)力，在權(quán)力類型中屬于 A. 直線權(quán)力 B. 參謀權(quán)力 C. 職能權(quán)力 D. 建議權(quán)力二、判斷題：1. 組織工作就是要回答 5W1H。 2. 目標(biāo)管理是基于員工的“X 理論

6、”假設(shè)提出的一種管理制度。3. 對(duì)本企業(yè)總體市場(chǎng)需求的研究就是指對(duì)消費(fèi)者現(xiàn)實(shí)需求的研究。 4. 組織中的直線權(quán)力和參謀權(quán)力的職權(quán)關(guān)系是一種對(duì)等的關(guān)系。 5. 管理學(xué)是一門隨著實(shí)踐變化而不斷發(fā)展的科學(xué)。 6. 非正式組織不是組織工作應(yīng)考慮的工作內(nèi)容。 7. 資料是否齊全、正確，是否恰當(dāng)，是否新，直接影響預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度和科學(xué)性。 8. 領(lǐng)導(dǎo)功能的實(shí)質(zhì)是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)、任務(wù)環(huán)境、外部環(huán)境之間一種動(dòng)態(tài)的協(xié)調(diào)過程。 9. 零基預(yù)算是以零為起點(diǎn)制定費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算的。 10. 馬斯洛的需求理論認(rèn)為， 人的需求有五個(gè)層次， 每個(gè)層次的需求在任何時(shí)候都具有激勵(lì)的作用。 11. 具有橫向和縱向兩套領(lǐng)導(dǎo)系

7、統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是矩陣制。 12. 事業(yè)部至今仍是大企業(yè)選用最多的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 13. 職務(wù)輪換和晉升都是一種橫向的培訓(xùn)。 14. 尋找最合適的人員，追求盡善盡美的人才，這是對(duì)人員招聘工作的基本要求。 15. 零基預(yù)算是以零為起點(diǎn)制定費(fèi)用項(xiàng)目預(yù)算的。 16. 在控制工作中，控制關(guān)鍵點(diǎn)原理與例外原理的主要區(qū)別在于前者強(qiáng)調(diào)點(diǎn)上的異常情況，后者強(qiáng)調(diào)點(diǎn)的選擇。 17. 集權(quán)制具有決策權(quán)集中在高層領(lǐng)導(dǎo)， 但審批手續(xù)繁瑣的特點(diǎn)有。 18. 管理學(xué)認(rèn)為組織是一個(gè)分工協(xié)作系統(tǒng)。三、名詞解釋：1. 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：2. 霍桑試驗(yàn)3. 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)4. 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論5. 績效考核6. 組織績效7. 預(yù)算控制

8、8. 人力資源規(guī)劃9. 集權(quán)與分權(quán)四、論述題：1. 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)具有哪些理論基礎(chǔ)？2. 群體決策的缺點(diǎn)是什么？3. 請(qǐng)給出多元化經(jīng)營策略下財(cái)務(wù)資源配置的波士頓矩陣和麥肯錫 - 通用矩陣。4. 亞伯拉罕 ?馬斯洛的需要層次理論5個(gè)層次各是什么？可以有針對(duì)的采取哪些措施？5. 按照聯(lián)合企業(yè)的成員間的法律關(guān)系，企業(yè)聯(lián)合可分為哪幾種類型？6. 請(qǐng)論述授權(quán)的基本過程。7. 薪酬管理的政策有哪些？8. 現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理有哪些不同？9. 試描述波特的五種基本競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略。五、案例分析：1. 案例 1(1) 甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。(2) 人的行動(dòng)總是理性的，并從物質(zhì)報(bào)酬中得到滿足。具有這種

9、觀點(diǎn)的主管人員，把金錢看作是管理的 主要手段，并以此方法促使下屬人員努力工作。同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使人們只 關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭環(huán)境。(3) “自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。2. 案例 21) 馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，人的需要是分層次的，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一級(jí)的需要便 中止了它的作用，而且只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)滿足時(shí)，高層次需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。A 公司有人抱怨薪水太少，加班太多等這都表明了他們的較低層次的需要社會(huì)需要、安全需要甚至 生理需要都還沒有滿足，這樣人力資源程序經(jīng)理所提計(jì)劃涉及的這些高層次需要就沒有辦法激勵(lì)員 工。2) 應(yīng)立即解決員工提出的問題，滿足其較低層次的需要，然

10、后再設(shè)計(jì)滿足較高層次需要的激勵(lì)方案。3. 案例 31) 金先生公司的使命是向社會(huì)快速提供高質(zhì)量的印刷線路板；2) 金先生外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)是顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè) 及其現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；3) 金先生公司的優(yōu)勢(shì)是在新加坡及國外占有一定的市場(chǎng)，且以產(chǎn)品質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企業(yè)信 譽(yù)好，同時(shí)金先生作為具有工程學(xué)位的總裁，對(duì)電子行業(yè)有專業(yè)知識(shí)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。金先生公司 的弱點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計(jì)比較陳舊，同時(shí)作為總裁的金先生對(duì)投資和企業(yè)擴(kuò)張比較保守。成功 的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)根據(jù)客戶需求的變化把握住機(jī)會(huì)，及時(shí)做出正確的決策。4) “開放系統(tǒng)”的思維模式

11、是指把企業(yè)(組織)看作開放的系統(tǒng)而不是封閉的系統(tǒng)，是整個(gè)社會(huì)大系 統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)(組織)內(nèi)、外部是密切聯(lián)系的整體，相互影響，相互作用，企業(yè)(組織)應(yīng)及 時(shí)反饋外部環(huán)境的變化的信息，以調(diào)整自己，適應(yīng)社會(huì)。 金先生的公司一方面應(yīng)發(fā)揮本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，降低成本；另一方面應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)顧客需 求的變化，調(diào)整自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，及時(shí)開拓進(jìn)取，擴(kuò)張投資，引進(jìn)新產(chǎn)品模型。4. 案例 4美國吉列公司是剃須刀行業(yè)的霸主。 50 年代末，該公司推出的超級(jí)藍(lán)牌刀片非常暢銷，進(jìn)入市場(chǎng) 不久后，就為公司賺取了大量的利潤，成為吉列公司的拳頭產(chǎn)品，備受消費(fèi)者的歡迎，保持著巨大的 市場(chǎng)占有率， 在 1962年，由這種刀片

12、所獲得的利潤超過公司凈利潤的1/3 ，當(dāng)年 1.75 億美元的刀片零售市場(chǎng)中， 吉列占 70%。然而， 此時(shí)一個(gè)小型的刀具有限公司威爾森公司，在一個(gè)完全偶然的機(jī)會(huì)，開始生產(chǎn)一種新產(chǎn)品不銹鋼刀片。這種產(chǎn)品的成本和零售價(jià)均高于吉列公司的系列刀片，但是， 不銹鋼刀片卻有鮮明的特點(diǎn)：刀片鋒利、不生銹、使用壽命短。當(dāng)這種親產(chǎn)品以不可阻擋之勢(shì)進(jìn)入市 場(chǎng)后，人們對(duì)它鐘愛有加，零售存貨很快靠磬。面對(duì)此種情況，一些規(guī)模不大，經(jīng)營狀況遠(yuǎn)不如吉列 公司的競(jìng)爭對(duì)手非常重視，對(duì)威爾森公司不銹鋼刀片所引起的市場(chǎng)反應(yīng)沒的掉以輕心。紛紛開始轉(zhuǎn)換 經(jīng)營戰(zhàn)略，組織這種新產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。而此時(shí)，吉列公司卻以老大自居，對(duì)此反應(yīng)冷淡

13、。害怕開 發(fā)不銹鋼刀片會(huì)削弱其市場(chǎng)形勢(shì)很好的超級(jí)藍(lán)牌刀片的銷售量，因而固執(zhí)地拒絕轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略。公司的一 號(hào)人物吉爾伯特及公司的主要決策者面對(duì)如此市場(chǎng)環(huán)境采取的是“決不另起爐灶”的戰(zhàn)略，這種被動(dòng) 保守之舉級(jí)吉列的競(jìng)爭者以極大的機(jī)會(huì)，使它們能趕在實(shí)力龐大的吉列公司之前推出自己的不銹鋼刀 片。當(dāng)時(shí)，資產(chǎn)只有 2000 萬美元的埃弗夏普公司立刻利用這一契機(jī)，迅速地進(jìn)入不銹鋼刀片市場(chǎng)。另 一競(jìng)爭對(duì)手，莫利普莫里斯公司下屬的美國安全剃刀分公司，也積極利用了不銹鋼刀片帶來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，競(jìng)爭者們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換與迅猛出擊仍未引起吉列的高度警覺。直到埃夏普和菲利普莫里斯兩家公司在推出其新產(chǎn)品六個(gè)月之后，固執(zhí)的吉列公司才在猶

14、豫不決中向市場(chǎng)推出自己的不銹鋼刀片。同 時(shí)，動(dòng)用了 400 萬美元的促銷和廣告費(fèi)宣傳其新產(chǎn)品。盡管如此，由于吉列是最后一個(gè)進(jìn)入不銹鋼刀 片市場(chǎng)的，雖耗巨資宣傳，收效卻甚微，吉列為此付出了沉重的代價(jià)。在接下來的兩年里公司利潤急 劇下降，但最大的損失卻是市場(chǎng)份額的減少。吉列公司從原來占有濕式剃刀片市場(chǎng)的70%下降到 55%，雙刃刀片的市場(chǎng)份額從 90%下降到 70%。后來雖經(jīng)過艱苦努力和憑借實(shí)力爭奪，吉列公司的不銹鋼刀片 市場(chǎng)份額也只占到 45%，而希克公司取得了 35%，美國安全剃刀公司占據(jù)了 15%，小小的威爾森公司也 占了 5%。請(qǐng)問短短六個(gè)月，吉列公司在剃須刀市場(chǎng)的霸主地位為何受到如此大的

15、沖擊？5. 案例 5亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了 5 年。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。 他對(duì)自己所服務(wù)的這家公司相當(dāng)滿意，沉浸在工作的所需要的創(chuàng)造性勞動(dòng)帶來的滿足感中。一個(gè)周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一 位剛從大學(xué)畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個(gè)好脾氣的人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在 的工資少 30 美元時(shí)，不禁發(fā)火了。亨利實(shí)在迷惑不解。他感到這里一定有問題。下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事是不是真的？愛德華帶有歉意 的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境；“亨利，編程分析員的市場(chǎng)相

16、當(dāng)緊俏。為使公司能 吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此，我們只能 這么做?！焙嗬麊柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)。 你干的非常不錯(cuò)！我相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的。”亨利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了 他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很對(duì)自己在公司的前途感到疑惑。請(qǐng)問：1）本案例描述的事件會(huì)對(duì)亨利的工作動(dòng)力產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵(lì)理論可以更好的解釋亨 利的困惑？為什么？2）你覺得愛德華的解釋會(huì)讓亨利感到滿意嗎？請(qǐng)說明理由。3）你認(rèn)為公司應(yīng)當(dāng)對(duì)亨利采取些什么措施？6. 案例 文字識(shí)別技術(shù)的創(chuàng)立、發(fā)展

17、，開創(chuàng)了我國辦公自動(dòng)化一個(gè)新的應(yīng)用領(lǐng)域。漢王公司成立后，就開 始了市場(chǎng)銷售活動(dòng)，但到 1996 年才達(dá)到 350 套/ 月。為了公司的生存和發(fā)展，把目光轉(zhuǎn)向海外與國外 的技術(shù)合作上。從 1993 年 10 月開始把手寫漢字識(shí)別技術(shù)用于香港、臺(tái)灣的名人、快譯通、好易通、 神寶、天倚、人因、良英等公司的PDA個(gè)人手寫數(shù)字助理及 PC手寫輸入系統(tǒng)，并形成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。與此同時(shí)，與英特爾公司上?？偛?、日本NIT公司、NEC公司開展合作。通過上述技術(shù)研究與合作實(shí)踐，既鍛煉了一支善于解決技術(shù)難題的研究隊(duì)伍，又獲得相當(dāng)數(shù)額的經(jīng)濟(jì)收入，產(chǎn)生了良好的國際影響。漢王公司在技術(shù)上取得突破性的進(jìn)展后，迅速實(shí)現(xiàn)了科技成果的

18、商品化，形成了科技、市場(chǎng)、產(chǎn) 品良性循環(huán)的格局。從而使自己所從事的研究和技術(shù)均處于國際領(lǐng)先水平，這是漢王堅(jiān)持不斷地實(shí)施 知識(shí)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新的結(jié)果。 1993 年公司成立時(shí)， 聯(lián)機(jī)手寫漢字識(shí)別技術(shù)已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的識(shí)別率， 但是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)培育不成熟，銷售量根本無法維持公司的正常運(yùn)行需求。于是公司就以自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)， 尋求與國外一些電子公司的技術(shù)合作。 96 年以來，隨著手寫識(shí)別、掃描識(shí)別、語音識(shí)別的綜合集成， 產(chǎn)品品種的增加，銷售量大幅度提高，成為國內(nèi)非鍵盤漢字輸入市場(chǎng)主流和暢銷產(chǎn)品。在激烈的國際 競(jìng)爭中，加快了科技開發(fā)步伐，逐步從單一的筆輸入產(chǎn)品，研發(fā)出一個(gè)又一個(gè)市場(chǎng)需要的漢王聽寫、 漢王全能閱

19、訊器 OCR讀寫聽、郵政信函自動(dòng)分揀系統(tǒng)、繪畫大師、漢王親筆信、備忘錄、小秀才、小 畫童、事務(wù)通、網(wǎng)上尋呼 / 網(wǎng)上筆談、名片識(shí)別管理、快速增值稅發(fā)票防偽識(shí)別認(rèn)證系統(tǒng)等系列產(chǎn)品， 進(jìn)一步擴(kuò)大了市場(chǎng)。1. 漢王公司選擇的是什么戰(zhàn)略？說明其理由。2. 聯(lián)系漢王公司成功的道路，你認(rèn)為企業(yè)在實(shí)施“出奇制勝”的戰(zhàn)略原則時(shí)，最關(guān)鍵的影響因素 是什么？你是如何認(rèn)識(shí)這一重要因素的呢？參考答案一、單項(xiàng)選擇題 ：1-5 DBABB 6-10 BBDAD 11-15 DBBDC 16-20 DDBCD 21-23 CDD二、判斷題：1-5 xxxxV 6-10 xxxVx 11-15 WxxV 16-18 xxV三

20、、名詞解釋 ：1. 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者通過明確角色和任務(wù)要求而指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向著既定的目標(biāo)活動(dòng)，并且盡 量考慮和滿足下屬的社會(huì)需要， 通過協(xié)作活動(dòng)提高下屬的生產(chǎn)率水平。 他們對(duì)組織的管理職能推崇備至， 對(duì)勤奮、謙和而且公正地把事情理順、工作有條不紊地進(jìn)行引以為豪。這種領(lǐng)導(dǎo)者重視非人格的績效內(nèi) 容，如計(jì)劃、日程和預(yù)算對(duì)組織有使命感，并且嚴(yán)格遵守組織的規(guī)范和價(jià)值觀。這種類型的人可能更適 合主管生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、機(jī)關(guān)行政、后勤服務(wù)等類型的工作。2. 霍桑試驗(yàn)：是指梅奧等人在美國西方電氣公司所屬的霍桑工廠，為測(cè)定各種有關(guān)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響 程度而進(jìn)行的一系列的試驗(yàn)活動(dòng)，由此產(chǎn)生了“人際關(guān)系學(xué)說

21、”。3. 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)：是指測(cè)評(píng)主體從特定的人力資源管理目的出發(fā)，運(yùn)用各種測(cè)量技術(shù)，收集受測(cè)人在主要 活動(dòng)領(lǐng)域中的表征信息，對(duì)人的素質(zhì)進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)，以求對(duì)人有客觀、全面、深入的了解，從而 為人力資源開發(fā)和管理提供科學(xué)的決策依據(jù)。4. 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論： 20 世紀(jì) 60 年代末至 80 年代初，是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論研究的繁榮時(shí)期，其核心觀點(diǎn)是： 有效的領(lǐng)導(dǎo)受情境的影響。 權(quán)變理論把情景因素考慮在內(nèi)， 較好地解釋了為什么同一領(lǐng)導(dǎo)者在甲地成功， 在乙地失敗，同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者彼時(shí)間有時(shí)候成功，此時(shí)有時(shí)候卻失敗。權(quán)變理論方面比較有代表性的有菲德勒權(quán)變模型、赫塞-布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論、維克多弗羅姆和菲利普

22、耶頓提出的領(lǐng)導(dǎo)者參與模 型、羅伯特豪斯提出的路徑一目標(biāo)理論等。5. 績效考核：通常也稱為業(yè)績考評(píng)或“考績” ，是針對(duì)企業(yè)中每個(gè)職工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定 性和定量的方法，對(duì)職工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。績效考核的目的是 通過考核提高每個(gè)個(gè)體的效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。6. 組織績效：是指組織全部作業(yè)流程與活動(dòng)所累積的最終結(jié)果。組織績效問題是衡量一個(gè)組織運(yùn)營是否良 好的重要標(biāo)志之一。一般而言，組織的績效包含如下 4 個(gè)方面：組織財(cái)務(wù)狀況、客戶對(duì)組織的滿意度、 組織核心業(yè)務(wù)流程、組織學(xué)習(xí)成長和創(chuàng)新能力。7. 預(yù)算控制：就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各

23、個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，以保證各種活 動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)利潤的過程中對(duì)企業(yè)資源的充分利用，從而實(shí)現(xiàn)有效地約束費(fèi) 用支出的一種控制方法。8. 人力資源規(guī)劃：又稱人力資源計(jì)劃（ HR Planning,簡記HRP，是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域， 主要涉及三個(gè)層次的內(nèi)容：（ 1）確保組織和部門在需要的時(shí)間和崗位上獲得所需要的合格人員，并使組織和個(gè)人得到長期的益處；（2）在組織和員工目標(biāo)達(dá)到最大一致的情況下，使人力資源的供給和需求達(dá)到平衡；（3）分析組織在環(huán)境變化中的人力資源需求狀況，并制定必要的政策和措施以滿足這些要求。9. 集權(quán)與分權(quán)：是描述所有決策權(quán)在組織的指揮鏈上的分布情

24、況。集權(quán)化也叫職權(quán)的集中，是系統(tǒng)地將決 策權(quán)集中于高層主管手中的過程， 分權(quán)化也叫職權(quán)的分散， 是系統(tǒng)地將決策權(quán)授予中下層管理者的過程。 集權(quán)和分權(quán)反映職權(quán)在指揮鏈上的分布狀態(tài)，這種狀態(tài)位于高度集權(quán)和高度分權(quán)這兩個(gè)極端之間。四、論述題：1. 人員素質(zhì)測(cè)評(píng)具有哪些理論基礎(chǔ)？（ 1 ）崗位差異原理 崗位差異即不同崗位之間的非一致性，它是對(duì)企事業(yè)單位內(nèi)部所有崗位，按照工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難 易程度、所需資格條件等因素進(jìn)行區(qū)分的結(jié)果。（ 2 ）個(gè)體差異原理 個(gè)體素質(zhì)是在遺傳、環(huán)境和個(gè)體能動(dòng)性三個(gè)因素共同作用下形成和發(fā)展的。個(gè)體素質(zhì)差異是人力資源素 質(zhì)測(cè)評(píng)存在的客觀基礎(chǔ)。（3）人崗匹配原理 所謂人崗匹配

25、就是按照人適其事、事宜其人的原則，根據(jù)個(gè)體間不同的素質(zhì)將其安排在各自最合適的崗第7頁共 9頁位上，即保持個(gè)體素質(zhì)與工作崗位的同構(gòu)性，從而做到人盡其才、物盡其用。(4、量化原理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)量化即用數(shù)學(xué)形式描述素質(zhì)測(cè)評(píng)的過程，即把個(gè)體穩(wěn)定的行為特征空間，與某一向量空間 建立同態(tài)關(guān)系，使定性評(píng)定中不便綜合處理的行為特征，得到統(tǒng)一的數(shù)學(xué)處理。2. 群體決策的缺點(diǎn)是什么？雖然群體決策越來越流行，這并不能說明群體決策的質(zhì)量就一定比個(gè)人決策更好。群體決策也有天生的 缺陷：一是浪費(fèi)時(shí)間，有人說，等委員會(huì)作出決策時(shí)，野雞早天上的大雁已經(jīng)飛跑了；二是群體壓力， 群體成員希望被群體接受和重視的愿望可能會(huì)導(dǎo)致不同意見

26、被壓制，在決策時(shí)使群體成員都來追求觀點(diǎn) 的統(tǒng)；三是被少數(shù)人控制，群體討論可能會(huì)被一兩個(gè)人所控制，以集體之名，行獨(dú)裁之實(shí)，比明確的獨(dú) 裁更危險(xiǎn)，責(zé)任不清，群體成員對(duì)于其表決的結(jié)果的責(zé)任感明顯低于獨(dú)立決策的，何況也有法不責(zé)眾的 公理，最后群體決策無人對(duì)最后的結(jié)果負(fù)責(zé)，這是很危險(xiǎn)的；四是達(dá)成的只是一個(gè)妥協(xié)方案，雖然獨(dú)裁 不見得一定得到最佳方案，但群體決策獲得最佳方案的機(jī)會(huì)似乎更小。從歷史經(jīng)驗(yàn)看，多數(shù)人的意見未 必比少數(shù)人的意見高明，很多時(shí)候真理還掌握在少數(shù)人手里。經(jīng)營領(lǐng)域吸弓力投資/ 增強(qiáng)投資/ 增強(qiáng)問題投資/ 增強(qiáng)保持收縮/ 撤資保持收縮撤資企業(yè)競(jìng)爭地位高中低高 中 低麥肯錫一通用電器矩陣3. 請(qǐng)

27、給出多元化經(jīng)營策略下財(cái)務(wù)資源配置的波士頓矩陣和麥肯錫-通用矩陣。4. 亞伯拉罕？馬斯洛的需要層次理論5個(gè)層次各是什么？可以有針對(duì)的采取哪些措施？亞伯拉罕？馬斯洛(Abraham Maslow)的需要層次理論(Hierarchy of Needs Theory )馬斯洛認(rèn)為，人 的需要可以分為五個(gè)層次，即生理需要(Physiological Needs )、安全需要(Safety Needs )、社交需要(Social Needs )、尊重需 要(Esteem Needs、和自我實(shí)現(xiàn)需要(Self Actualization Needs )。管理者對(duì)不同層次需求的激勵(lì)措施有：第一級(jí)：生理需求，如

28、提高工資、獎(jiǎng)金、改善工作條件、定期醫(yī)療檢查、娛樂等。 第二級(jí)：安全需求，如享有優(yōu)先股權(quán)、保險(xiǎn)、職業(yè)穩(wěn)定、口頭承諾和書面承諾與晉升等。第三級(jí)：社會(huì)(歸屬)需求，如被邀請(qǐng)到特殊場(chǎng)合、有機(jī)會(huì)加入特殊任務(wù)小組、有機(jī)會(huì)成為委員會(huì)委員、 成為俱樂部組織成員、工作輪換等。第四級(jí)：尊重(自尊)需求，如獎(jiǎng)勵(lì)表揚(yáng)、授予稱號(hào)、公開場(chǎng)合露面、為管理委員會(huì)服務(wù)等。第五級(jí)：自我實(shí)現(xiàn)的需求，如帶薪休假、領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目任務(wù)小組、受教育的機(jī)會(huì)、承擔(dān)教學(xué)任務(wù)、承擔(dān)指導(dǎo) 任務(wù)等。5. 按照聯(lián)合企業(yè)的成員間的法律關(guān)系，企業(yè)聯(lián)合可分為哪幾種類型？一種是股權(quán)形式的聯(lián)合，法律上稱為法人型企業(yè)聯(lián)合。兩家或兩家以上獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合組建具有法人資格 的經(jīng)

29、濟(jì)實(shí)體，一般稱為合資或合營企業(yè)。聯(lián)合體和聯(lián)合成員都具有法人資格。聯(lián)合體的成員只能根據(jù)其 出資股份對(duì)聯(lián)合體董事會(huì)派出董事、監(jiān)事或高級(jí)經(jīng)理人員，通過人事參與來間接控制和影響子公司的經(jīng) 營活動(dòng)，任何股東不能直接干預(yù)聯(lián)合體的經(jīng)營活動(dòng)。聯(lián)合體以其獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)權(quán)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任， 各聯(lián)合成員以其出資額對(duì)聯(lián)合體的債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。中外合資企業(yè)就屬于這類合營企業(yè)，聯(lián)合體是各 成員的控股或參股子公司。第二類是合伙型，法律上稱為合伙型聯(lián)合經(jīng)營。聯(lián)合形成的新實(shí)體是沒有法人地位的合伙經(jīng)營組織，因此聯(lián)合成員必須根據(jù)出資比例或協(xié)定的比例，以各自所支配的財(cái)產(chǎn)對(duì)聯(lián)合體的債務(wù)負(fù)無限連帶責(zé)任。H 型組織的第三種類型是合同形式的

30、聯(lián)合，就是虛擬組織（virtual organizational ）。虛擬組織又稱為動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它是 由多個(gè)企業(yè)組成的臨時(shí)性組織，這些聯(lián)盟企業(yè)之間關(guān)系的不同買賣合同關(guān)系，他 們的聯(lián)合沒有法律約束， 完全是雙方處于互惠考慮， 資源追求的合作。 當(dāng)約定的任務(wù)完成， 聯(lián)盟就解散。 虛擬企業(yè)的出現(xiàn)改變了傳統(tǒng)的市場(chǎng)同業(yè)間單一的競(jìng)爭關(guān)系，有時(shí)競(jìng)爭對(duì)手也可攜起手來開發(fā)新一代產(chǎn) 品，從而形成伙伴關(guān)系。6. 請(qǐng)論述授權(quán)的基本過程。（ 1）任務(wù)委派 授權(quán)的第一步就是將任務(wù)委派給下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果。（ 2）授予職權(quán) 授予下屬完成其任務(wù)必要的職權(quán)。任務(wù)和職權(quán)的下派減少了上級(jí)親自從事的任務(wù)量，但 并不減少其責(zé)任，

31、即責(zé)任不隨任務(wù)和職權(quán)下派而下移，這是責(zé)任的絕對(duì)原則。上級(jí)授權(quán)下屬去完成某任 務(wù)，但是最后的責(zé)任還得自己承擔(dān)，這也是一些管理者不愿意授權(quán)的原因之一。（ 3）明確下屬的責(zé)任 下屬接受任務(wù)和職權(quán)的前提是要承擔(dān)起保證完成任務(wù)的責(zé)任，下屬以協(xié)定的方式 向上級(jí)匯報(bào)工作進(jìn)展。也就是要明確獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)與監(jiān)督方式。責(zé)任不可轉(zhuǎn)移并不表明下屬就可以不承擔(dān)責(zé) 任，他仍然要保證任務(wù)完成，否則不僅他自己要受罰，他的上司也要承擔(dān)責(zé)任，這樣一層一層往上追究 責(zé)任。引咎辭職制度就是為了落實(shí)這種責(zé)任絕對(duì)原則而設(shè)的。7. 薪酬管理的政策有哪些？ 每家企業(yè)中薪酬設(shè)計(jì)與管理的政策都不相同，這些政策涉及到以下一些方面：（1）業(yè)績優(yōu)先與表現(xiàn)優(yōu)

32、先。業(yè)績優(yōu)先是指企業(yè)主要根據(jù)員工業(yè)績的優(yōu)劣來支付薪酬；而表現(xiàn)優(yōu)先是指 企業(yè)主要根據(jù)員工努力與否來支付薪酬。（2）工齡優(yōu)先與能力優(yōu)先。在企業(yè)中，如果工齡在薪酬系統(tǒng)中的權(quán)重比能力大，則稱之為工齡優(yōu)先， 反之則稱為能力優(yōu)先。相似的還有學(xué)歷優(yōu)先與能力優(yōu)先、性別優(yōu)先與能力優(yōu)先，等等。（3）工資優(yōu)先與福利優(yōu)先。如果一個(gè)企業(yè)中工資很優(yōu)厚，而福利較差的稱之為工資優(yōu)先；而福利相當(dāng) 好，而工資一般的稱之為福利優(yōu)先。（ 4）需要優(yōu)先與成本優(yōu)先。在個(gè)業(yè)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)時(shí)，主要考慮企業(yè)的需要，而忽視成本控制的稱之為 需要優(yōu)先。反之，如果主要考慮成本控制，而忽視企業(yè)需要的稱之為成本優(yōu)先。（5）物質(zhì)優(yōu)先與精神優(yōu)先。在薪酬系統(tǒng)中

33、強(qiáng)調(diào)金錢薪酬，而忽視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)的稱之為物質(zhì)優(yōu)先，在薪 酬系統(tǒng)中較重視非金錢獎(jiǎng)勵(lì)，不強(qiáng)調(diào)金錢薪酬稱之為精神優(yōu)先。（ 6）公開化與隱蔽化。員工之間相互知道薪酬多少的稱之為公開化；反之，員工之間不提倡相互了解 薪酬多少的稱之為隱蔽化。8. 現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理有哪些不同？（ 1）對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同 傳統(tǒng)的人事管理將人力視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和耗費(fèi)，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)管理中盡量做到 降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個(gè)國家、組織和個(gè)人都 在這個(gè)資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對(duì)人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報(bào)。（ 2）重視

34、程度不同 傳統(tǒng)的人事管理在組織中被當(dāng)做事務(wù)性的管理，與組織的高層規(guī)劃決策毫不相關(guān)，人事管理人員的工作 范圍僅限于管理工資檔案、人員調(diào)度等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代組織中，人力資源被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度， 人力資源規(guī)劃成為組織的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源部門從無到有，直至上升到?jīng)Q策層。（ 3）管理方法不同 傳統(tǒng)的人事管理是被動(dòng)、靜態(tài)、孤立的管理。 人力資源管理是建立在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上的，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)法則，對(duì)人力資源進(jìn)行招聘錄用、績效考核 和培訓(xùn)發(fā)展等，這種管理是全過程的、主動(dòng)的和動(dòng)態(tài)的，各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合。（ 4）基本職能不同 傳統(tǒng)的人事管理是行政事務(wù)性的管理，強(qiáng)調(diào)

35、各項(xiàng)事務(wù)的具體操作，如人員招聘、錄用、檔案管理、人員 調(diào)動(dòng)等。人力資源管理在人事管理的職能基礎(chǔ)上增加了人力資源規(guī)劃、人力資源開發(fā)、崗位與組織設(shè)計(jì)、行為管理和職工終身教育等內(nèi)容。這些職能的增加使人力資源管理具有計(jì)劃性、戰(zhàn)略性、整體性和未來性。這 是人力資源管理的精髓，也是人力資源管理與人事管理最大的區(qū)別所在。9. 試描述波特的五種基本競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略。波特的一般性戰(zhàn)略是指成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略廣泛市場(chǎng)差別化戰(zhàn)略、 聚焦低成本戰(zhàn)略和聚焦高成本戰(zhàn)略（見圖）。通過很低的成本提供產(chǎn)品或服務(wù)吸引廣大客戶群的戰(zhàn)略。2）差別化戰(zhàn)略公司通過開發(fā)能更好地滿足顧客需求的某種特性取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。3）兩種類型的聚焦

36、戰(zhàn)略一類是基于差別化的，以滿足那些特別追求個(gè)性化服務(wù)與特性，且愿意為此支付相應(yīng)價(jià)格的顧客群提供定制化服務(wù)、產(chǎn)品來戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手的戰(zhàn)略，另一類聚焦戰(zhàn)略是基于低成本的，以滿足那些追求低市場(chǎng)價(jià) 格的目標(biāo)群體，為他們提供價(jià)格更低的基本產(chǎn)品。4）最優(yōu)成本戰(zhàn)略：給顧客的感覺是物超所值。以低成本、低價(jià)格提供產(chǎn)品向廣大客戶提供超越顧客期望 的質(zhì)量特性與服務(wù)，或者滿足或超過顧客對(duì)于質(zhì)量特性與服務(wù)方面的需求，價(jià)格低于他們的期望。五、案例分析1. 案例1分析：（1 ）甲研究所是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)。（2）人的行動(dòng)總是理性的，并從物質(zhì)報(bào)酬中得到滿足。具有這種觀點(diǎn)的主管人員，把金錢看作是管理的主要手段，并以此方法促使下屬人員努

37、力工作。同時(shí)，這些主管人員，還會(huì)創(chuàng)造一種促使 人們只關(guān)心個(gè)人利益的競(jìng)爭環(huán)境。（3）“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)。2. 案例2分析：1）馬斯洛需要層次理論認(rèn)為，人的需要是分層次的，當(dāng)某一級(jí)的需要獲得滿足以后，這一級(jí)的需 要便中止了它的作用，而且只有當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰呀?jīng)滿足時(shí)，高層次需要才能對(duì)人起激勵(lì)作用。A公司有人抱怨薪水太少，加班太多等這都表明了他們的較低層次的需要社會(huì)需要、安全需要甚至生理需要都還沒有滿足，這樣人力資源程序經(jīng)理所提計(jì)劃涉及的這些高層次需要就沒有辦法激勵(lì)員工。2）應(yīng)立即解決員工提出的的問題，滿足其較低層次的需要，然后再設(shè)計(jì)滿足較高層次需要的激勵(lì)3. 案例3分析：1）金先生公司的使命是向社會(huì)

38、快速提供高質(zhì)量的印刷線路板；2）金先生外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)是顧客對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品新樣式的需求；存在的威脅是存在著同類產(chǎn)品生產(chǎn) 企業(yè)及其現(xiàn)有產(chǎn)品的新樣式的需求；3）金先生公司的優(yōu)勢(shì)是在新加坡及國外占有一定的市場(chǎng)，且以產(chǎn)品質(zhì)量上乘，供貨迅速著稱，企 業(yè)信譽(yù)好，同時(shí)金先生作為具有工程學(xué)位的總裁，對(duì)電子行業(yè)有專業(yè)知識(shí)，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。金 先生公司的弱點(diǎn)是現(xiàn)有產(chǎn)品樣式及設(shè)計(jì)比較陳舊，同時(shí)作為總裁的金先生對(duì)投資和企業(yè)擴(kuò)張比較保守。成功的關(guān)鍵是金先生的公司應(yīng)根據(jù)客戶需求的變化把握住機(jī)會(huì)，及時(shí)做出正確的決策。4）“開放系統(tǒng)”的思維模式是指把企業(yè)（組織）看作開放的系統(tǒng)而不是封閉的系統(tǒng)，是整個(gè)社會(huì) 大系統(tǒng)的子系統(tǒng)，企業(yè)（組織）內(nèi)、外部是密切聯(lián)系的整體，相互影響，相互作用，企業(yè)（組 織）應(yīng)及時(shí)反饋外部環(huán)境的變化的信息