寬帶薪酬講稿

1、寬帶薪酬與寬帶薪酬與HRM相關(guān)相關(guān)問題問題HRMHRM專題專題2005/10/18 寬帶薪酬產(chǎn)生的背景寬帶薪酬產(chǎn)生的背景 寬帶薪酬的相關(guān)理論寬帶薪酬的相關(guān)理論 寬帶薪酬設(shè)計的基本知識寬帶薪酬設(shè)計的基本知識 寬帶寬帶薪酬薪酬: :概念與構(gòu)架概念與構(gòu)架 寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬之比較寬帶薪酬與傳統(tǒng)薪酬之比較 如何從現(xiàn)行薪酬制度轉(zhuǎn)到寬帶制度如何從現(xiàn)行薪酬制度轉(zhuǎn)到寬帶制度 實施寬帶薪酬面臨的問題及解決方案實施寬帶薪酬面臨的問題及解決方案主要議題主要議題 寬帶薪酬產(chǎn)生的背景寬帶薪酬產(chǎn)生的背景寬帶薪酬產(chǎn)生的背景寬帶薪酬產(chǎn)生的背景n全球化：要求全球化：要求HRMHRM打內(nèi)外打內(nèi)外“兩場戰(zhàn)爭兩場戰(zhàn)爭”n多元化：簡單

2、地復(fù)制意味著死亡多元化：簡單地復(fù)制意味著死亡 n網(wǎng)絡(luò)化：網(wǎng)絡(luò)化：HRMHRM的的“生死時速生死時速” n扁平化：扁平化：HRMHRM必須有必須有“三板斧三板斧” n柔性化柔性化: :僵化的僵化的HRMHRM怎么生存？怎么生存？ n知識化：知識員工成為知識化：知識員工成為HRHR的管理重心的管理重心 n服務(wù)化服務(wù)化:HRM:HRM的內(nèi)部營銷新理念的內(nèi)部營銷新理念n人本化：人本化：HRMHRM的管理理念嬗變的管理理念嬗變GEMS: Global Employees, Mobile and Skilled.中國中國HRMHRM的十大問題的十大問題n人是人是“成本成本”而非而非“投資投資”n南轅北轍：

3、技術(shù)的精妙與方向的迷思南轅北轍：技術(shù)的精妙與方向的迷思n以以“按崗找人按崗找人”來否定來否定“因人設(shè)崗因人設(shè)崗”n“三個和尚三個和尚”打敗打敗“三個鞋匠三個鞋匠”n“股東第一、顧客第二、員工第三股東第一、顧客第二、員工第三”n薪酬：薪酬：“按崗付酬按崗付酬”沒商量沒商量nHRM：那不就是人事部老爺們的權(quán)杖？：那不就是人事部老爺們的權(quán)杖？n考核不就是為了發(fā)獎金嗎？考核不就是為了發(fā)獎金嗎？n重重“勞動合同勞動合同”而忽視而忽視“心理契約心理契約”n鼓勵鼓勵A(yù)行為卻獎勵行為卻獎勵B行為行為 課堂討論課堂討論 在組織愈來愈扁平化的情況下，在技術(shù)和知在組織愈來愈扁平化的情況下，在技術(shù)和知識愈來愈成為企業(yè)

4、競爭力的決定因素的情況下，識愈來愈成為企業(yè)競爭力的決定因素的情況下，如何才能使員工愿意橫向運動而不只是眼睛向上如何才能使員工愿意橫向運動而不只是眼睛向上?即愿意學(xué)技術(shù)搞專業(yè)而不是當(dāng)官發(fā)財？即愿意學(xué)技術(shù)搞專業(yè)而不是當(dāng)官發(fā)財？ 寬帶薪酬的相關(guān)理論寬帶薪酬的相關(guān)理論 分配機制與形式分配機制與形式多種價值分配形式：機多種價值分配形式：機會、職權(quán)、工資、股權(quán)、會、職權(quán)、工資、股權(quán)、學(xué)習(xí)等學(xué)習(xí)等分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分權(quán)的機制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立，分享報酬體系的建立，兩金工程（金手銬與金兩金工程（金手銬與金飯碗）飯碗）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異富有競爭力的報酬水平富有競爭力的報酬水平確

5、定確定核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟核心是組織權(quán)力與經(jīng)濟利益分享利益分享 評價機制與工具評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價以素質(zhì)模型為核心的潛能評價體系體系以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系化行為評價體系以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的KPIKPI為核心的為核心的績效考核體系績效考核體系以經(jīng)營檢討及中級述職報告為以經(jīng)營檢討及中級述職報告為核心的績效改進體系核心的績效改進體系以提高管理者人力資源管理責(zé)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為中心的績效管理循環(huán)體系任為中心的績效管理循環(huán)體系 創(chuàng)造價值的要素定位創(chuàng)造價值的要素定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的值，價值

6、創(chuàng)造理念的整合整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素主導(dǎo)要素依據(jù)戰(zhàn)略要求對價依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序值貢獻排序 HR中的價值鏈中的價值鏈-（價值實現(xiàn)與價值增值）（價值實現(xiàn)與價值增值）HRMHRM模式模式: :理論精髓理論精髓一個中心：一個中心：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略二個基本點：二個基本點：一個是員工，一個是崗位一個是員工，一個是崗位十大匹配：十大匹配：1.員工與員工的匹配員工與員工的匹配2.員工與崗位的匹配員工與崗位的匹配3.員工與企業(yè)的匹配員工與企業(yè)的匹配4.崗位與崗位的匹配崗位與崗位的匹配5.崗位與企業(yè)的匹配崗位與企業(yè)的匹配6.企業(yè)與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的匹配企業(yè)

7、與網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的匹配7.企業(yè)與利益相關(guān)者的匹配企業(yè)與利益相關(guān)者的匹配8.企業(yè)與自然環(huán)境的匹配企業(yè)與自然環(huán)境的匹配9.企業(yè)與社會環(huán)境的匹配企業(yè)與社會環(huán)境的匹配10企業(yè)與法律環(huán)境的匹配企業(yè)與法律環(huán)境的匹配基于職位的人力資源管理系統(tǒng)基于職位的人力資源管理系統(tǒng)：n核心要點：核心要點： 組織與流程組織與流程 職務(wù)與職責(zé)職務(wù)與職責(zé) 權(quán)力與利益權(quán)力與利益n關(guān)鍵點：關(guān)鍵點： 使命、愿景與戰(zhàn)略的研究使命、愿景與戰(zhàn)略的研究 組織模式的選擇與設(shè)計組織模式的選擇與設(shè)計 職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位）職位系統(tǒng)研究（職類、職種、職位） n核心要點：核心要點： 人性與人的需求人性與人的需求 員工潛能與勝任能力模型員工潛能與勝

8、任能力模型 員工發(fā)展與組織發(fā)展員工發(fā)展與組織發(fā)展 員工的能力建設(shè)員工的能力建設(shè)n關(guān)鍵點：關(guān)鍵點： 人力資本理論人力資本理論 員工素質(zhì)模型（勝任能力模型）員工素質(zhì)模型（勝任能力模型） 職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)職業(yè)化的任職資格系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)基于能力的人力資源管理系統(tǒng)：人力資源新模式的特征人力資源新模式的特征n綱舉目張：以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理綱舉目張：以企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理 n雙腳走路：雙腳走路：“人人”和和“崗位崗位”誰也不能少誰也不能少 n系統(tǒng)思考系統(tǒng)思考: :人力資源管理的相融整合人力資源管理的相融整合 n合作共贏：員工就業(yè)能力和企業(yè)競爭力的合作共贏：員工就業(yè)能力和企業(yè)競爭

9、力的同步提升同步提升 課堂討論課堂討論n到底是因人設(shè)崗位還是按到底是因人設(shè)崗位還是按崗找人？崗找人？佛塔上的老鼠佛塔上的老鼠 一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。一只四處漂泊的老鼠在佛塔頂上安了家。 佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又佛塔里的生活實在是幸福極了，它既可以在各層之間隨意穿越，又可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些可以享受到豐富的供品。它甚至還享有別人所無法想象的特權(quán)，那些不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自不為人知的秘笈，它可以隨意咀嚼；人們不敢正視的佛像，它可以自由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排

10、泄物。由休閑，興起之時，甚至還可以在佛像頭上留些排泄物。每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉每當(dāng)善男信女們燒香叩頭的時候，這只老鼠總是看著那令人陶醉的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：的煙氣，慢慢升起，它猛抽著鼻子，心中暗笑：“可笑的人類，膝蓋可笑的人類，膝蓋竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！竟然這樣柔軟，說跪就跪下了！”有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。有一天，一只餓極了的野貓闖了進來，它一把將老鼠抓住。“你不能吃我！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！你不能吃我！你應(yīng)該向我跪拜！我代表著佛！”這位高貴的俘這位高貴的俘虜抗議道。虜抗議道?！叭藗兿蚰愎虬荩皇且驗?/p>

11、你所占的位置，不是因為你！人們向你跪拜，只是因為你所占的位置，不是因為你！”野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。野貓譏諷道，然后，它像掰開一個漢堡包那樣把老鼠掰成了兩半。 薪酬體系：基于職位還是基于能力？薪酬體系：基于職位還是基于能力？職位晉升的可能后果職位晉升的可能后果基層職位基層職位中間層級職位中間層級職位高層職位高層職位權(quán)力金字權(quán)力金字塔與千軍萬塔與千軍萬馬擠獨木橋馬擠獨木橋組織肥胖組織肥胖癥癥對技術(shù)對技術(shù)的忽視的忽視, ,官官本位本位崗位等級工資制與晉升激勵（一）崗位等級工資制與晉升激勵（一）崗位等級工資制隱含著這樣一個觀點：企業(yè)內(nèi)部存在著某種適崗位等級工資制隱含

12、著這樣一個觀點：企業(yè)內(nèi)部存在著某種適當(dāng)?shù)墓べY結(jié)構(gòu)，而這種工資結(jié)構(gòu)又是與員工在企業(yè)層級結(jié)構(gòu)中當(dāng)?shù)墓べY結(jié)構(gòu)，而這種工資結(jié)構(gòu)又是與員工在企業(yè)層級結(jié)構(gòu)中所處的層次相對應(yīng)的。因此，這種工資結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致職位晉升對所處的層次相對應(yīng)的。因此，這種工資結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致職位晉升對員工至關(guān)重要。晉升意味著工資的大浮上升，意味著一切物質(zhì)員工至關(guān)重要。晉升意味著工資的大浮上升，意味著一切物質(zhì)報酬和非物質(zhì)報酬的更多實現(xiàn)。報酬和非物質(zhì)報酬的更多實現(xiàn)。人力資源管理經(jīng)濟學(xué)中，用人力資源管理經(jīng)濟學(xué)中，用“錦標(biāo)賽理論錦標(biāo)賽理論”來解釋提拔、晉升來解釋提拔、晉升以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵問題。例如，在網(wǎng)球比賽中，獎金是事先以及相應(yīng)的物質(zhì)激勵問題。例

13、如，在網(wǎng)球比賽中，獎金是事先固定的，誰贏誰拿獎金，不取決于絕對績效，而是相對績效。固定的，誰贏誰拿獎金，不取決于絕對績效，而是相對績效。這種情況也適合于企業(yè)，職位都是事先固定的，與每一個職位這種情況也適合于企業(yè)，職位都是事先固定的，與每一個職位相聯(lián)的是一個等級的工資，只要升上了等級，工資已經(jīng)確定了。相聯(lián)的是一個等級的工資，只要升上了等級，工資已經(jīng)確定了。員工的能力只是體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到這個職員工的能力只是體現(xiàn)在他是否能夠擊敗競爭對手，拿到這個職位，而與他升到這個崗位之后的能力程度無關(guān)。位，而與他升到這個崗位之后的能力程度無關(guān)。許多企業(yè)的晉升都是在企業(yè)內(nèi)部進行的，且往往是被限制在

14、所許多企業(yè)的晉升都是在企業(yè)內(nèi)部進行的，且往往是被限制在所需要填補空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不需要填補空缺的那些崗位的競爭者之間。一位員工干得好與不好，不是因為他干得好，而是因為他與同處于一個等級的員工好，不是因為他干得好，而是因為他與同處于一個等級的員工相比，干得好。相比，干得好。崗位等級工資制與晉升激勵（二）崗位等級工資制與晉升激勵（二）員工追求晉升的努力程度取決于與晉升相聯(lián)的工資上升員工追求晉升的努力程度取決于與晉升相聯(lián)的工資上升幅度。如果兩個職務(wù)等級之間的薪資差額大，競爭者的幅度。如果兩個職務(wù)等級之間的薪資差額大，競爭者的努力程度則大；差額小，努力程度則小。努力程度則大

15、；差額小，努力程度則小。薪資等級的差額表明，這種差額的激勵作用主要不是針薪資等級的差額表明，這種差額的激勵作用主要不是針對已經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個等級的員工。因為對已經(jīng)在崗位上的員工，而是下一個等級的員工。因為工資上漲的誘惑力是促使他們努力工作的主要動力。工資上漲的誘惑力是促使他們努力工作的主要動力。因此，因此，“錦標(biāo)賽理論錦標(biāo)賽理論”說明了兩個問題：平均工資要足說明了兩個問題：平均工資要足夠高，才能吸引員工到企業(yè)中來參賽；工資等級間的差夠高，才能吸引員工到企業(yè)中來參賽；工資等級間的差額要足夠大，才能誘發(fā)員工的努力程度。額要足夠大，才能誘發(fā)員工的努力程度。擴大薪資等級的差距并不一定增加企

16、業(yè)的工資成本，或擴大薪資等級的差距并不一定增加企業(yè)的工資成本，或提高工資水平，通過降低低層等級的工資水平；或者降提高工資水平，通過降低低層等級的工資水平；或者降低頂層的工資水平都可以起到這個作用。低頂層的工資水平都可以起到這個作用。知識導(dǎo)向與工作導(dǎo)向型報酬制度比較知識導(dǎo)向與工作導(dǎo)向型報酬制度比較工作工作/職位導(dǎo)向職位導(dǎo)向知識知識/技能導(dǎo)向技能導(dǎo)向薪酬結(jié)薪酬結(jié)構(gòu)構(gòu)以目前擔(dān)任職務(wù)與承擔(dān)的工作以目前擔(dān)任職務(wù)與承擔(dān)的工作為基礎(chǔ)為基礎(chǔ),不考慮員工為提高工不考慮員工為提高工作績效而提高了工作能力作績效而提高了工作能力以員工掌握的知識以員工掌握的知識/技能為基技能為基礎(chǔ)礎(chǔ),員工必須確認(rèn)自己具有職員工必須確認(rèn)

17、自己具有職務(wù)所需的知識務(wù)所需的知識/技能技能工作價工作價值決定值決定以整個工作的價值為依據(jù)以整個工作的價值為依據(jù)以知識以知識/技能塊的價值為依據(jù)技能塊的價值為依據(jù)管理者管理者的重點的重點工作對應(yīng)工資工作對應(yīng)工資,員工與工作匹員工與工作匹配配員工對應(yīng)工資員工對應(yīng)工資,與知識與知識/技能相技能相連連必要的必要的步驟步驟追求職務(wù)晉升以獲得更高報酬追求職務(wù)晉升以獲得更高報酬 追求更多知識追求更多知識/技能以獲得更技能以獲得更高報酬高報酬績效評績效評估估業(yè)績考核評定業(yè)績考核評定知識知識能力測定能力測定薪酬增薪酬增長長以年資以年資(首位首位)、業(yè)績考核、實、業(yè)績考核、實際產(chǎn)出為依據(jù)際產(chǎn)出為依據(jù)以測試的知識

18、技能水平提高以測試的知識技能水平提高為依據(jù)為依據(jù)200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限案例：某員工固定與變動比例為案例：某員工固定與變動比例為6060：4040，其薪，其薪酬構(gòu)成如下：酬構(gòu)成如下：2400某員工實際某員工實際職位工薪職位工薪能能力力確確定定績績效效確確定定職職位位確確定定0績效獎金超額獎金1600 寬帶薪酬設(shè)計的前導(dǎo)知識寬帶薪酬設(shè)計的前導(dǎo)知識市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略X XY Y職位評價得分職位評價得分市市場場工工資資數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)領(lǐng)先型領(lǐng)先型Y市場薪酬線市場薪酬線拖后型拖后型匹配型匹配型不同薪酬策略對應(yīng)的薪酬政策線不同薪酬策略對應(yīng)

19、的薪酬政策線X市場薪酬線市場薪酬線混合型混合型工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本術(shù)語工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本術(shù)語級差級差1最低工資最低工資中位工資中位工資最高工資最高工資中位線中位線3245等級等級工工資資標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)工資工資范圍范圍中位工中位工資線資線等差等差薪酬設(shè)計的一個專用術(shù)語薪酬設(shè)計的一個專用術(shù)語 、，意思是說，意思是說，假如有家公假如有家公司（或職位）參與司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到酬水平按照由低到高排名，它們分別高排名，它們分別代表著第位排代表著第位排名（低位值）、第名（低位值）、第位排名（中位位排名（中位值）、第位排值）、第位排名（高位值）名（高位值）. .工工資資等等

20、級級職務(wù)等級職務(wù)等級7575P P5050P PX X公司公司目前工目前工資曲線資曲線2525P P工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本術(shù)語工資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本術(shù)語帶寬帶寬 =（最高工資（最高工資 最低工資）最低工資）/最低工資最低工資100%最低工資最低工資 =中點工資中點工資/（1 + 帶寬）帶寬）最高工資最高工資 = 最低工資最低工資（1 + 帶寬）帶寬）水平差額水平差額(帶寬帶寬),中點工資中點工資25000美元美元20%50%80%120%最低水平最低水平2272720000178955625最高水平最高水平27272300003214334373最低與最高之差最低與最高之差45451000014284

21、18750市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略市場薪酬線、薪酬政策線與薪酬策略 薪薪酬酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 職職務(wù)務(wù) 職職務(wù)務(wù) 薪薪酬酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 重重 疊疊 職職 務(wù)務(wù) 薪薪酬酬標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 一崗一薪一崗一薪一崗多薪一崗多薪但不重疊但不重疊一崗多薪一崗多薪有重疊有重疊崗職崗職工資標(biāo)工資標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)管理職務(wù)管理職務(wù)技術(shù)職務(wù)技術(shù)職務(wù)員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)員工崗位工資標(biāo)準(zhǔn)崗級崗級標(biāo)準(zhǔn)（元）標(biāo)準(zhǔn)（元）十十3600公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理 九九3000公司副總經(jīng)理公司副總經(jīng)理 八八2700總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理正高工程正高工程師師 七七2500公司部室主任公司部室主任副高工程副高工程師師七級七級2000六六2300公司部室副主公司部室副主

22、任任高級工程高級工程師師六級六級1800五五2100科長科長工程師工程師五級五級1600四四1900副科長副科長工程師工程師四級四級1400三三1700主辦科員主辦科員助理工程助理工程師師三級三級1200二二1500科員科員技術(shù)員技術(shù)員2二級二級1000一一1200辦事員辦事員技術(shù)員技術(shù)員1一級一級800 一崗一薪工資制度一崗一薪工資制度 一崗（職）數(shù)薪制薪資等級一崗（職）數(shù)薪制薪資等級崗級崗級123一級一級800850900二級二級95010001050三級三級111011501200四級四級125013001350五級五級140014501500六級六級155016001650七級七級17

23、0017501800 如何確定各等級薪酬水平如何確定各等級薪酬水平 薪薪酬酬等等級級 薪薪酬酬水水平平 第第一一級級 第第一一級級 第第一一級級 第第一一級級 第第一一級級 薪薪酬酬政政策策線線 等差選擇的三種選擇等差選擇的三種選擇 工工 資資 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 等等 級級 平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)與傾斜的工資結(jié)構(gòu)比較平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)與傾斜的工資結(jié)構(gòu)比較平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)平穩(wěn)的工資結(jié)構(gòu)傾傾斜斜的的工工資資結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu) 兩種薪資結(jié)構(gòu)，其激勵效應(yīng)是不一樣的。按照兩種薪資結(jié)構(gòu)，其激勵效應(yīng)是不一樣的。按照“錦標(biāo)賽理論錦標(biāo)賽理論”，將較低等級的等差設(shè)計小一點，也是有激勵的。如同一個網(wǎng)球選手在將較低等級的等差設(shè)計小一點，也是有激勵

24、的。如同一個網(wǎng)球選手在四分之一比賽中，還是非常賣力氣的，因為贏了就會有雙重機會：獎四分之一比賽中，還是非常賣力氣的，因為贏了就會有雙重機會：獎金和下一個等級的選擇權(quán)機會。在企業(yè)中也是這樣，從普通員工被提金和下一個等級的選擇權(quán)機會。在企業(yè)中也是這樣，從普通員工被提升為領(lǐng)班的時候，不僅得到較高的工資，而且得到了競爭高一層工作升為領(lǐng)班的時候，不僅得到較高的工資，而且得到了競爭高一層工作的機會。但是隨著職位的升高，選擇權(quán)的價值就會下降，到了最高層，的機會。但是隨著職位的升高，選擇權(quán)的價值就會下降，到了最高層，則沒有機會。因此，薪酬等級之間的不等差是有其多重內(nèi)涵的：職位則沒有機會。因此，薪酬等級之間的不

25、等差是有其多重內(nèi)涵的：職位相對價值；晉升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。相對價值；晉升的誘惑；選擇權(quán)的遞減規(guī)律等。提提示示錦標(biāo)賽理論、組織結(jié)構(gòu)與工資等級錦標(biāo)賽理論、組織結(jié)構(gòu)與工資等級三個高層管理層次：三個高層管理層次：1個總裁個總裁35萬；萬；3個執(zhí)行總裁個執(zhí)行總裁30萬；萬；10個普通副個普通副總裁總裁15萬。執(zhí)行副總升為總裁的概率為萬。執(zhí)行副總升為總裁的概率為1/4；副總升為執(zhí)行總裁的；副總升為執(zhí)行總裁的概率為概率為2/5，如果升上了，則薪酬成倍上漲。這樣會激勵更多的副，如果升上了，則薪酬成倍上漲。這樣會激勵更多的副總?cè)ジ偁巿?zhí)行副總的位置?？?cè)ジ偁巿?zhí)行副總的位置。因此，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是不合

26、理的，問題在于老總的工資低，因此，這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是不合理的，問題在于老總的工資低，或者執(zhí)行副總的工資高?；蛘邎?zhí)行副總的工資高?？偛每偛?5萬萬執(zhí)行副總執(zhí)行副總30萬萬普通副總普通副總15萬萬職位等級結(jié)構(gòu)職位等級結(jié)構(gòu)劃分職位等級（5-9等）與企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍有關(guān)。（等差、遞增、遞減）建立工資范圍（市場工資決定了工資范圍的中點工資 ）所謂工資范圍，是指針對每一職位等級的最低工資到最高工資之間的變動范圍，它是針對同一職位等級的不同人員獲得不同的工資的范圍。 職位評價點值范圍職位評價點值范圍職位等級職位等級100以下I101200II201300III301400IV401500 V 50160

27、0VI601700VII701800VIII801900IX工資范圍的確定工資范圍的確定職位等級所包含職位的價值差異性：差異性越大，帶寬就越大。職位等級所包含職位的價值差異性：差異性越大，帶寬就越大。職位等級所包含的職位的績效變動幅度：如果績效變動幅度較職位等級所包含的職位的績效變動幅度：如果績效變動幅度較大，即努力工作、能力強的員工和不努力工作、能力差的員大，即努力工作、能力強的員工和不努力工作、能力差的員工之間績效差異很大，那么帶寬就應(yīng)該增大。工之間績效差異很大，那么帶寬就應(yīng)該增大。企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)：傳統(tǒng)行業(yè)帶寬往往較小，更多的依靠提升職企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)：傳統(tǒng)行業(yè)帶寬往往較小，更多的依靠提升職

28、位等級來提高員工的收入；而非傳統(tǒng)行業(yè)中則相反。位等級來提高員工的收入；而非傳統(tǒng)行業(yè)中則相反。企業(yè)的文化：文化中的平均主義傾向越強烈，那么工資結(jié)構(gòu)中企業(yè)的文化：文化中的平均主義傾向越強烈，那么工資結(jié)構(gòu)中的帶寬也就越小，它不主張給予從事相似工作的不同員工以的帶寬也就越小，它不主張給予從事相似工作的不同員工以不同的報酬。不同的報酬。 職業(yè)生涯通道的考慮：由于在許多組織中，在職業(yè)生涯通道的職業(yè)生涯通道的考慮：由于在許多組織中，在職業(yè)生涯通道的下層往往會積壓大量的人員，他們無法獲得晉升的機會，從下層往往會積壓大量的人員，他們無法獲得晉升的機會，從而需要拉大基層職位等級的范圍，以增加激勵。而需要拉大基層職

29、位等級的范圍，以增加激勵。同一職位等級的人員原來所獲得的最高和最低報酬，即工資范同一職位等級的人員原來所獲得的最高和最低報酬，即工資范圍一定要能夠涵蓋這一職位等級中原來的最高和最低工資，圍一定要能夠涵蓋這一職位等級中原來的最高和最低工資，從而便于與原有工資體系相對接。從而便于與原有工資體系相對接。 （我國（我國100-150%）如何確定重疊（如何確定重疊（ OVERLAP ）重疊范圍的計算重疊范圍的計算及標(biāo)準(zhǔn)（一般是及標(biāo)準(zhǔn)（一般是1/3）為什么要重疊為什么要重疊:可以讓員工上升到上一個等級卻不用增加工資可以讓員工上升到上一個等級卻不用增加工資;也鼓勵員工在自己的崗位上學(xué)習(xí)技能和提高業(yè)績。也鼓勵

30、員工在自己的崗位上學(xué)習(xí)技能和提高業(yè)績。薪薪資資4756職位等級職位等級重疊式結(jié)重疊式結(jié)構(gòu)構(gòu)3AB重疊率重疊率 = 100% A級最大值級最大值-B級最小值級最小值A(chǔ)級最大值級最大值-A級最小值級最小值重合度存在的關(guān)鍵假重合度存在的關(guān)鍵假設(shè)是：熟練和優(yōu)秀的下設(shè)是：熟練和優(yōu)秀的下一個職級的人員有可能一個職級的人員有可能比上一個職級的新進者比上一個職級的新進者或不稱職者，對企業(yè)的或不稱職者，對企業(yè)的貢獻更大貢獻更大 寬帶化寬帶化薪酬薪酬: :概念與構(gòu)架概念與構(gòu)架 Broadbanding Compensation Broadbanding Compensation 是根據(jù)工作角色及能力要求是根據(jù)工作

31、角色及能力要求, ,將職將職位分成幾個層級位分成幾個層級, ,以提供公司有彈性地管理員工的發(fā)展、績效和薪酬。以提供公司有彈性地管理員工的發(fā)展、績效和薪酬。它改變了薪酬的根本宗旨它改變了薪酬的根本宗旨, ,抽掉了職業(yè)等級階梯中的一些梯級，以此抽掉了職業(yè)等級階梯中的一些梯級，以此向員工表明：個人發(fā)展比運用手段謀取晉升更為重要。它威脅到了向員工表明：個人發(fā)展比運用手段謀取晉升更為重要。它威脅到了工作名稱作為身份標(biāo)志的地位，將人們的注意力從按工作付酬轉(zhuǎn)移工作名稱作為身份標(biāo)志的地位，將人們的注意力從按工作付酬轉(zhuǎn)移到按人付酬上。到按人付酬上?！?Abosch, 1998, p. 28)(Abosch, 1

32、998, p. 28) （1 1）更加根據(jù)寬帶的技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級）更加根據(jù)寬帶的技能的增長決定職業(yè)生涯的發(fā)展，而不是級別的晉升。別的晉升。 （2 2）根據(jù)整個組織進行設(shè)計。）根據(jù)整個組織進行設(shè)計。 薪資架構(gòu)包括：薪資架構(gòu)包括： （1 1）同一層級會含有多個崗位）同一層級會含有多個崗位 （2 2）經(jīng)理及其下屬可能會在同一層級）經(jīng)理及其下屬可能會在同一層級寬帶化薪酬的基本概念寬帶化薪酬的基本概念寬帶化工資結(jié)構(gòu)寬帶化工資結(jié)構(gòu)I I I等等薪薪點點4756職位等級職位等級89II等等 背景與原因背景與原因美國的管理美國的管理創(chuàng)新創(chuàng)新組織的變革組織的變革與扁平化與扁平化大規(guī)模的職大

33、規(guī)模的職位輪換位輪換 寬帶化工資：薪酬等級減少，同一等級內(nèi)內(nèi)部差異加大，從而使得寬帶化工資：薪酬等級減少，同一等級內(nèi)內(nèi)部差異加大，從而使得員工有可能在很長一段時間內(nèi)，都處于同一薪酬等級里，但在同一個等員工有可能在很長一段時間內(nèi)，都處于同一薪酬等級里，但在同一個等級內(nèi)部，因?qū)ζ髽I(yè)的貢獻價值不同，收入會出現(xiàn)很大的差異。級內(nèi)部，因?qū)ζ髽I(yè)的貢獻價值不同，收入會出現(xiàn)很大的差異。定定義義寬帶化薪酬激勵因子的變化寬帶化薪酬激勵因子的變化傳統(tǒng)企業(yè)傳統(tǒng)企業(yè) 教育背景教育背景 資歷資歷/職銜職銜 技能技能寬帶薪酬企業(yè)寬帶薪酬企業(yè) 崗位職責(zé)崗位職責(zé) 崗位市場價崗位市場價值值 績效（貢獻）績效（貢獻） 能力能力等級構(gòu)

34、架和寬帶構(gòu)架（等級構(gòu)架和寬帶構(gòu)架（GRANE AND BANDSGRANE AND BANDS） 組織結(jié)構(gòu)與策略組織結(jié)構(gòu)與策略O(shè)rganization structure and strategies傳統(tǒng)傳統(tǒng)功能功能functional自上而下自上而下top-down等級的等級的hierarchical多級多級層次減少層次減少de-layered流程導(dǎo)向流程導(dǎo)向process-oriented以團隊為基礎(chǔ)以團隊為基礎(chǔ)team-based寬帶寬帶扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)flattened基知識基知識knowledge-based自我管理團隊自我管理團隊崗位崗位position focus 角色角色 ro

35、le focus 人人 person focus 基本薪酬結(jié)構(gòu)策略 basic pay structure strategies傳統(tǒng)崗位評估傳統(tǒng)崗位評估/等級結(jié)構(gòu)等級結(jié)構(gòu)tradition je/grade structure基于任務(wù)和崗位基于任務(wù)和崗位task and job based強調(diào)知識的范圍和深度強調(diào)知識的范圍和深度focus on scope and depth of knowledge晉升晉升focus on promotion寬級設(shè)計寬級設(shè)計broad grades以級別或功能為基礎(chǔ)以級別或功能為基礎(chǔ)based on level and functional resp知識知識

36、/能力的深度和廣度能力的深度和廣度focus on depth and scope of knowledge /competency寬帶架構(gòu)寬帶架構(gòu)broad bands以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)based on career stages由對企業(yè)增值所決定由對企業(yè)增值所決定driven by value-added approach to the business注重員工的職業(yè)生涯注重員工的職業(yè)生涯focus on employees career寬帶化薪酬的兩種形態(tài)寬帶化薪酬的兩種形態(tài)多級多級寬帶寬帶高管層高管層技術(shù)、管技術(shù)、管理人員理人員一般職員一般職員和技工和技工現(xiàn)行職能

37、結(jié)構(gòu)現(xiàn)行職能結(jié)構(gòu)多級結(jié)構(gòu)多級結(jié)構(gòu) broad grades多級多級高管層高管層技術(shù)、管技術(shù)、管理人員理人員一般職員一般職員和技工和技工 仍保持現(xiàn)行職等的特仍保持現(xiàn)行職等的特色重點是尋求行政簡化色重點是尋求行政簡化 較為接近傳統(tǒng)體系較為接近傳統(tǒng)體系 較寬的薪酬等級較寬的薪酬等級 保留傳統(tǒng)的控制點保留傳統(tǒng)的控制點（幅度和中值點）（幅度和中值點） 保留職位評估步驟保留職位評估步驟 寬的等級寬的等級 關(guān)鍵崗位一般描述關(guān)鍵崗位一般描述寬帶結(jié)構(gòu)寬帶結(jié)構(gòu)Broad bands寬帶寬帶高管層高管層技術(shù)、管技術(shù)、管理人員理人員一般職員一般職員和技工和技工試圖突破現(xiàn)狀，以顧問公司試圖突破現(xiàn)狀，以顧問公司的方式來經(jīng)

38、營一般企業(yè)的方式來經(jīng)營一般企業(yè) 更為關(guān)注組織戰(zhàn)略變革更為關(guān)注組織戰(zhàn)略變革 大部分大部分HR流程需要變革流程需要變革（如績效管理和生涯管理）（如績效管理和生涯管理） 不同的薪資幅度不同的薪資幅度 更寬的職責(zé)分等更寬的職責(zé)分等 標(biāo)準(zhǔn)與核心技能相聯(lián)系標(biāo)準(zhǔn)與核心技能相聯(lián)系（如領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶能力）（如領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶能力）寬帶工資結(jié)構(gòu)寬帶工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點優(yōu)點能有效地適應(yīng)組織的能有效地適應(yīng)組織的“扁平化扁平化”和大規(guī)模的職位輪換特和大規(guī)模的職位輪換特征。征。能有效地解決能有效地解決“彼得高地彼得高地”現(xiàn)象?，F(xiàn)象。不強調(diào)資歷，提倡能力和效績不強調(diào)資歷，提倡能力和效績使員工通過努力工作和提高技能，對企業(yè)的貢獻多，即

39、使員工通過努力工作和提高技能，對企業(yè)的貢獻多，即使職位不能提升，依然可以得到較高的收入使職位不能提升，依然可以得到較高的收入降低高績效員工的流動率，增加低績效員工的流動率降低高績效員工的流動率，增加低績效員工的流動率提高薪資滿意度，提高績效提高薪資滿意度，提高績效缺點缺點難以控制，易產(chǎn)生不公平感和員工沖突難以控制，易產(chǎn)生不公平感和員工沖突要求必須與科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)相適應(yīng)要求必須與科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)相適應(yīng)晉升困難晉升困難 彼得原理彼得原理：在一個等級制度的組織中，每個成員都趨向于上升在一個等級制度的組織中，每個成員都趨向于上升到他所不能勝任的職位。到他所不能勝任的職位。友情提示友情提示

40、寬幅薪酬是企業(yè)面對競爭環(huán)境快速變遷的寬幅薪酬是企業(yè)面對競爭環(huán)境快速變遷的制勝關(guān)鍵之一制勝關(guān)鍵之一協(xié)助企業(yè)建立內(nèi)部勞動力流動市場。協(xié)助企業(yè)建立內(nèi)部勞動力流動市場。塑造具有彈性、快速學(xué)習(xí)及績效導(dǎo)向的塑造具有彈性、快速學(xué)習(xí)及績效導(dǎo)向的工作環(huán)境。工作環(huán)境。要求主管擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展員工的責(zé)任要求主管擔(dān)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展員工的責(zé)任促使促使HR部門成為變革的推動者和執(zhí)行部門成為變革的推動者和執(zhí)行營運戰(zhàn)略的伙伴。營運戰(zhàn)略的伙伴。寬帶化結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)職級薪酬對比寬帶化結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)職級薪酬對比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)Broad gradesBroad bands優(yōu)點優(yōu)點減輕管理負(fù)擔(dān)減輕管理負(fù)擔(dān)體現(xiàn)價值體系體現(xiàn)價值體系內(nèi)部等級完整內(nèi)

41、部等級完整能夠建立市場中間值能夠建立市場中間值向管理人員提供靈活向管理人員提供靈活性和指導(dǎo)性性和指導(dǎo)性優(yōu)點優(yōu)點針對個人的貢獻提供靈針對個人的貢獻提供靈活的回報同時也提供傳統(tǒng)活的回報同時也提供傳統(tǒng)體系的指導(dǎo)體系的指導(dǎo)控制中值反映市場價值控制中值反映市場價值優(yōu)點優(yōu)點向管理人員提供更大的靈活向管理人員提供更大的靈活性和職責(zé)性和職責(zé)不集中于崗位不集中于崗位更寬的職業(yè)生涯更寬的職業(yè)生涯去除了人員流動和職業(yè)發(fā)展去除了人員流動和職業(yè)發(fā)展的障礙的障礙弱點弱點等級制是發(fā)展的障礙等級制是發(fā)展的障礙對于職位評估的準(zhǔn)確對于職位評估的準(zhǔn)確性要求較高性要求較高弱點弱點需要強大的績效管理體需要強大的績效管理體系確保個人的貢

42、獻得到適系確保個人的貢獻得到適當(dāng)?shù)幕貓螽?dāng)?shù)幕貓笮枰枰狧R和直線經(jīng)理具有和直線經(jīng)理具有較強的能力闡釋市場價值較強的能力闡釋市場價值和崗位價格和崗位價格需要直線經(jīng)理和員工間需要直線經(jīng)理和員工間有良好的溝通能力有良好的溝通能力弱點弱點降低了傳統(tǒng)的晉升機會降低了傳統(tǒng)的晉升機會薪酬水平支付易高于目標(biāo)值薪酬水平支付易高于目標(biāo)值和崗位價格和崗位價格較少體現(xiàn)出內(nèi)部的公平性較少體現(xiàn)出內(nèi)部的公平性需要較強的市場闡釋和溝通需要較強的市場闡釋和溝通技巧技巧需要強大的績效管理體系需要強大的績效管理體系寬帶化結(jié)構(gòu)與營運戰(zhàn)略寬帶化結(jié)構(gòu)與營運戰(zhàn)略傳統(tǒng)薪酬傳統(tǒng)薪酬層級制度層級制度控制主管及員工控制主管及員工晉升緩慢官僚化晉升

43、緩慢官僚化規(guī)則繁鎖僵化規(guī)則繁鎖僵化內(nèi)部公平導(dǎo)向內(nèi)部公平導(dǎo)向現(xiàn)今運營需要現(xiàn)今運營需要扁平組織扁平組織由主管及員工主導(dǎo)由主管及員工主導(dǎo)靈活性適應(yīng)性靈活性適應(yīng)性彈性的分權(quán)的彈性的分權(quán)的外部導(dǎo)向外部導(dǎo)向?qū)拵匠陮拵匠贻^少層級較少層級授權(quán)參與授權(quán)參與員工多技能發(fā)展員工多技能發(fā)展不強調(diào)架構(gòu)和職責(zé)不強調(diào)架構(gòu)和職責(zé)市場行情導(dǎo)向市場行情導(dǎo)向?qū)拵Щ匠暧媱澲兄苯又鞴芎蛦T工的職責(zé)寬帶化薪酬計劃中直接主管和員工的職責(zé)直線經(jīng)理直線經(jīng)理 參與績效和開發(fā)的討參與績效和開發(fā)的討論論 考慮市場行情和員工考慮市場行情和員工績效，在預(yù)算范圍內(nèi)確績效，在預(yù)算范圍內(nèi)確定員工的薪資目標(biāo)定員工的薪資目標(biāo) 與員工進行有效的溝與員工進行有效

44、的溝通通 更寬的職責(zé)分等更寬的職責(zé)分等 提供提供/適應(yīng)開發(fā)的機會適應(yīng)開發(fā)的機會員工員工 了解、開發(fā)了解、開發(fā)和使用層級的和使用層級的能力參考能力參考 尋求和接受尋求和接受反饋反饋 自我開發(fā)自我開發(fā)寬帶化薪酬計劃中人力資源部的職責(zé)寬帶化薪酬計劃中人力資源部的職責(zé)HR專家專家變革推動者變革推動者戰(zhàn)略伙伴戰(zhàn)略伙伴員工服務(wù)者員工服務(wù)者哪些企業(yè)適用寬帶化薪資結(jié)構(gòu)哪些企業(yè)適用寬帶化薪資結(jié)構(gòu)寬帶的實質(zhì)是加大某此職等薪酬的重合度甚至是完全重合。寬帶的實質(zhì)是加大某此職等薪酬的重合度甚至是完全重合。寬帶化薪酬設(shè)計其實是重合度不斷拉大的過程，當(dāng)相鄰幾個職寬帶化薪酬設(shè)計其實是重合度不斷拉大的過程，當(dāng)相鄰幾個職級的薪資

45、完全重復(fù)時，原來的薪資等級就減少了，對應(yīng)各薪資級的薪資完全重復(fù)時，原來的薪資等級就減少了，對應(yīng)各薪資的寬帶加大。的寬帶加大。對于那些結(jié)構(gòu)扁平，垂直晉升層次不多，工作崗位的專家技對于那些結(jié)構(gòu)扁平，垂直晉升層次不多，工作崗位的專家技術(shù)要求比較高，員工的靈活性和創(chuàng)造性及及工作積極性對于企術(shù)要求比較高，員工的靈活性和創(chuàng)造性及及工作積極性對于企業(yè)業(yè)績影響比較大的企業(yè)是最有效的。業(yè)業(yè)績影響比較大的企業(yè)是最有效的。對于勞動密集型企業(yè)，由于下一職級的員工可發(fā)揮的空間有對于勞動密集型企業(yè)，由于下一職級的員工可發(fā)揮的空間有限，其再努力對企業(yè)貢獻的提高的程序亦有效，所以重合度應(yīng)限，其再努力對企業(yè)貢獻的提高的程序亦有效，所以重合度應(yīng)較低，甚至不重復(fù)。較低，甚至不重復(fù)。對于技術(shù)密集型企業(yè)，如研發(fā)中心、咨詢公司