組織行為學(xué)各章習(xí)題.doc - 組織行為學(xué)各章習(xí)題資料

1、組織行為學(xué)各章復(fù)習(xí)要點第一章 導(dǎo)論第一部分：基本概念一、組織組織是為了達(dá)到個體和共同目標(biāo)而一起工作的人的集合。組織的存在必須具備三個基本條件:1組織是人組成的集合；2組織成員是通過實現(xiàn)個體需要和完成共同目標(biāo)而凝聚的；3組織通過專業(yè)分工和協(xié)調(diào)來實現(xiàn)目標(biāo) 。任何組織都需要管理。管理的目標(biāo)是保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理工作的效果通過組織效率和組織效能來衡量。組織的發(fā)展演變是管理思想發(fā)展、管理技術(shù)提高的源泉。二、組織行為學(xué)研究組織中人的心理和行為表現(xiàn)及其規(guī)律,提高管理人員預(yù)測、引導(dǎo)和控制人的行為的能力，以實現(xiàn)組織既定目標(biāo)的科學(xué)。 1.組織行為學(xué)的研究對象是人的心理和行為的規(guī)律性。 2.組織行為學(xué)的研究范圍

2、是一定組織中的人的心理和行為規(guī)律。 3.組織行為學(xué)研究的目的是在掌握一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的基礎(chǔ)上,提高預(yù)測、引導(dǎo)、控制人的行為的能力，以達(dá)到組織既定的目標(biāo)。第二部分：基本知識點一、組織行為由于組織活動的復(fù)雜性，因而組織行為的分析和研究也有不同的角度，呈現(xiàn)出多層面的特點。通常，把組織行為分為三個層次。 1、個體 第一層次，把組織看成追求組織目標(biāo)而工作的個人的集合。2、群體 第二層次，重在分析組織成員在群體工作中的相互影響。3、組織 第三層次，把組織視為一個整體來分析。二、組織行為學(xué)研究的意義與作用1、重視人的因素，發(fā)揮人的主動精神，挖掘人的潛力；2、重視研究個人需要，并把滿足個人的需要

3、與達(dá)到組織的目標(biāo)相協(xié)調(diào)；3、重視把正式組織和非正式組織的作用結(jié)合起來，為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)；4、重視領(lǐng)導(dǎo)行為的研究，調(diào)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系；5、重視組織設(shè)計、組織變革和組織發(fā)展的研究。 三、組織行為學(xué)研究方法1.經(jīng)驗總結(jié)法；2.實驗法；3.現(xiàn)場研究法；4.案例比較法四、組織行為學(xué)的早期研究所經(jīng)歷的幾個階段1、科學(xué)管理階段（19世紀(jì)末到20世紀(jì)30年代）（1）“科學(xué)管理之父”泰勒的實驗和他的科學(xué)管理原理 （2）古典組織理論法約爾、韋伯 法約爾現(xiàn)代經(jīng)營管理之父，著工業(yè)管理和一般管理。提出了組織管理的14條原則 韋伯組織理論之父,著社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論，提出了“理想的行政組織體系” 。 2、行為科學(xué)階

4、段（20世紀(jì)3050年代）（1）人際關(guān)系學(xué)說（2）社會系統(tǒng)學(xué)派（3）行為科學(xué)學(xué)派正式出現(xiàn)于20世紀(jì)40年代末50年代初。1949年芝加哥跨學(xué)科會議行為科學(xué)，從此取代人際關(guān)系學(xué)。 3、系統(tǒng)科學(xué)階段（20世紀(jì)60年代至今）（1）系統(tǒng)管理學(xué)派在組織理論方面的主要觀點有兩方面：組織是一個人造的開放系統(tǒng)組織本身是由各個子系統(tǒng)組成的一個有機(jī)的系統(tǒng)（2）權(quán)變理論學(xué)派 權(quán)變理論學(xué)派是在20世紀(jì)70年代形成的。其基本觀點是，沒有一成不變的、普遍適用的、“最好的”管理原則和方法，一切管理活動都要根據(jù)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件而權(quán)宜應(yīng)變。（3）企業(yè)再造思潮20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)開始了管理上的重大變革。這次

5、變革的中心思想是“企業(yè)再造”五、組織行為學(xué)的新發(fā)展進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，組織行為學(xué)有一些新的發(fā)展動向，主要表現(xiàn)為如下幾個方面：第一，組織變革已成為全球化經(jīng)濟(jì)競爭中組織行為學(xué)研究的首要問題。第二，組織行為學(xué)強(qiáng)調(diào)對人力資源的系統(tǒng)開發(fā)。第三，組織行為學(xué)研究更加關(guān)注國家目標(biāo)。第四，組織行為學(xué)研究除秉承強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)率的傳統(tǒng)之外，更加關(guān)注工作生活質(zhì)量。第二章 人際知覺與個人決策第一部分：基本概念1、感覺 是人腦對直接作用于感覺器官的客觀外界對象和現(xiàn)象的個別屬性的直覺反映。2、知覺 是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。是人腦對直接作用于感覺器官的客觀事物的整體屬性的反映。3、首因效應(yīng) 是

6、指人們在初次交往中，最先得到的信息對知覺映象的形成有強(qiáng)烈的影響作用。 4、近因效應(yīng) 指新近獲得的信息給人留下較深刻的印象，它對原有印象起削弱作用。5、人際洞察力 是指在人際交往過程中對他人的動機(jī)和行為原因的正確認(rèn)識及社會知覺中表現(xiàn)出來的準(zhǔn)確判斷。6、個人決策 指在面臨某種問題的情況下，個人為了實現(xiàn)某種組織目標(biāo)，在兩個以上的備選方案中，選擇一個方案的分析判斷過程。第二部分：基本知識點一、個體心理與個體行為1、個性與個性特點 個性是指個體在先天素質(zhì)與后天環(huán)境共同作用下，形成和發(fā)展起來的、有著穩(wěn)定性與傾向性的心理特征的綜合。個性的特點：自然性與社會性的組合；整體性；穩(wěn)定性；獨特性；傾向性。2、個體心

7、理個體心理過程是指個體內(nèi)在心理活動的過程。個體心理特征是指個體所體現(xiàn)出來的相對穩(wěn)定和具有個體差異的心理特性。個體心理過程包括感覺、知覺、思維和作出反應(yīng)幾個階段，是需要動機(jī)行為的過程。個性心理傾向包括信念、價值觀、態(tài)度、需要、動機(jī)、興趣愛好等等。這些心理因素都直接或間接地影響著人的行為。個性心理特征包括氣質(zhì)、性格、能力。二、知覺的基本特征1.相對性；2.整體性；3.理解性；4.恒常性三、影響知覺的因素1、知覺者因素：態(tài)度；動機(jī)；興趣；經(jīng)驗；期望2、情境因素：時間；工作環(huán)境；社會環(huán)境3、知覺對象因素：新奇；運動；聲音；大??；背景四、知覺的防衛(wèi)機(jī)制和錯覺1、知覺的防衛(wèi)機(jī)制知覺的防衛(wèi)機(jī)制是指為了防止自

8、己受到威脅性刺激的侵?jǐn)_，人們自動地抑制自己對它們的知覺和反應(yīng)的傾向。2、錯覺錯覺是指一種不正確、被歪曲了的知覺。錯覺的種類很多，常見的有大小錯覺、形狀錯覺、方向錯覺、承重錯覺、傾斜錯覺、運動錯覺、時間錯覺等。五、洞察力的本質(zhì)所謂洞察力就是運用直覺和綜合分析能力對事物間的因果關(guān)系或本質(zhì)的認(rèn)識。關(guān)于洞察力的觀點，主要有特殊過程說、無特殊過程說和三元觀點。特殊過程說認(rèn)為洞察力過程與一般思維過程存在著質(zhì)的差別（如無意識的飛躍），而無特殊過程說認(rèn)為洞察力與一般思維涉及的過程是相同的。三元觀點認(rèn)為，洞察力所涉及的過程（選擇性編碼、選擇性合并和選擇性比較）同時也適用于其他思維過程。 根據(jù)洞察力的三元特點，人

9、際洞察力所涉及的過程包括：1、選擇性編碼選擇性編碼只從一堆信息中選出有關(guān)信息。有意義的問題通常給我們呈現(xiàn)大量的信息，但其中只有部分信息與我們的問題解決有關(guān)。在人際交往過程中，我們需要對他人做出各種各樣的判斷，或者根本做不出判斷。2、選擇性合并選擇性合并是把原來看似彼此獨立的信息合并成一個整體,這個整體與原來的各個部分相不相同皆可。3、選擇性比較選擇性比較（selective comparison）是把新獲得的信息與過去已有的信心進(jìn)行比較。六、個人決策的分類1.根據(jù)決策目標(biāo)的遠(yuǎn)近、大小不同，決策可分為戰(zhàn)略性決策和戰(zhàn)術(shù)性決策。戰(zhàn)略性決策是指與確定組織發(fā)展方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)有關(guān)的重大問題的決策，具有全局

10、性、長期性和方向性的特點。而戰(zhàn)術(shù)性決策是指宏觀戰(zhàn)略性決策的手段，是一種局部的對具體問題的決策，是對在未來一段較短時間內(nèi)的行動方案作出選擇，是對戰(zhàn)略性決策的分解和落實，具有局部性、具體性和可操作性的特點。2.按決策問題是否重復(fù)出現(xiàn)，將決策分為程序化決策和非程序化決策。所謂程序化決策就是能夠運用例行方法解決的重復(fù)性、定型化決策，通常采用一系列合乎邏輯的步驟和標(biāo)準(zhǔn)方法，具有比較固定甚至刻板的模式。非程序化決策是指那些偶然性大、無先例可循、無既定程序可依的決策。一般地說，高層管理者多從事戰(zhàn)略性決策和非程序化決策，而中低層管理者多從事戰(zhàn)術(shù)性決策和程序化決策。 七、影響個人決策的因素1、知覺；2、思維方式

11、；3、氣質(zhì)與性格；4、情緒與情感八、個人決策風(fēng)格的類型1均衡型決策；2沖動型決策；3怠惰型決策；4風(fēng)險型決策；5謹(jǐn)慎型決策第三章 個性與心理測試第一部分：基本概念個性是指個體的比較穩(wěn)定、經(jīng)常影響個體的行為并使個體和其他個體有所區(qū)別的心理特點的總和。影響個性形成的因素，主要包括遺傳、環(huán)境和情景。第二部分：基本知識點一、 四種氣質(zhì)類型多血質(zhì)膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)二、A型性格和B型性格有些人總愿意從事高強(qiáng)度的競爭活動，并長期有時間緊迫感，這些人就擁有A型性格。A型性格表現(xiàn)為：（1）運動、走路和吃飯的節(jié)奏很快；（2）對很多事情的進(jìn)展速度感到很不耐煩；（3）總是試圖同時做兩件以上的事情；（4）無法處理休

12、閑時光；（5）著迷于數(shù)字，他們的成功是以每件事中自己獲益多少來衡量的。B型性格表現(xiàn)為：（1）從來不曾有時間緊迫感以及其他類似的不適感； （2）認(rèn)為沒有必要表現(xiàn)或討論自己的成就和業(yè)績，除非環(huán)境要求如此； （3）充分享受娛樂和休閑，而不是不惜一切代價實現(xiàn)自己的最佳水平； （4）充分放松而不感到內(nèi)疚。第四章 價值觀與態(tài)度第一部分：基本概念價值觀是個體對客觀事物的綜合態(tài)度，能夠直接影響個體對事物的看法和行為。價值觀影響個體的人際關(guān)系，影響個體的決策，影響對個體及組織的成功的看法。第二部分：基本知識點一、價值觀類型價值觀按內(nèi)容、表現(xiàn)形態(tài)可分成不同的類別。1、奧爾波特的價值觀分類前蘇聯(lián)心理學(xué)家奧爾波特將事

13、物的價值分為6種，相應(yīng)地,人們的價值觀也可分為6種：經(jīng)濟(jì)型、理論型、審美型、社會型、政治型、宗教型。2、羅克奇價值觀調(diào)查羅克奇設(shè)計了羅克奇價值觀調(diào)查問卷（Rokeach Value Survey，RVS）它包括兩種價值觀類型：終極價值觀和工具價值觀。3、格雷夫斯7個等級類型價值觀格雷夫斯在對企業(yè)組織各類人員進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，按表現(xiàn)形態(tài)將價值觀劃分為由低到高的七個等級類型，即反應(yīng)型、部落型、自我中心型、堅持己見型、玩弄權(quán)術(shù)型、社交中心型、存在主義型。二、態(tài)度態(tài)度是指主體對特定對象作出價值判斷后的反應(yīng)傾向要么喜歡要么不喜歡。態(tài)度包括認(rèn)識、情感、行為等三個成分。與工作相聯(lián)系的態(tài)度主要有三種，即工

14、作滿意度、工作參與、組織承諾。工作滿意度是指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。工作參與是指個體在心理上對他的工作的認(rèn)同程度，認(rèn)為他的績效水平對自我價值的重要程度。組織承諾是指員工對于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同，并且希望維持組織成員身份的一種狀態(tài)。三、態(tài)度改變的理論1、費斯汀格的認(rèn)知失調(diào)理論2、海德的認(rèn)知平衡理論3、凱爾曼的態(tài)度轉(zhuǎn)變與形成三階段論4、墨菲的溝通改變態(tài)度理論5、預(yù)言實現(xiàn)改變態(tài)度理論四、如何轉(zhuǎn)變員工的態(tài)度1、影響員工態(tài)度轉(zhuǎn)變的因素外部因素主要包括：第一，人際影響。第二，企業(yè)內(nèi)部的信息溝通。第三，企業(yè)文化的影響。內(nèi)部因素主要包括：第一，員工的認(rèn)知。第二，員工的需要。第三，員工的個性心理特征。2

15、、轉(zhuǎn)變員工態(tài)度的方法第一，宣傳法宣傳法就是借助于一定的手段（如簡報、局域網(wǎng)、廣播、講座等），把信心傳遞給員工，改變他們原有態(tài)度以形成新態(tài)度的方法。宣傳過程中常見的心理效應(yīng)有：1、權(quán)威效應(yīng)。2、名片效應(yīng)。3、“自己人”效應(yīng)。第二，員工參與法員工通過參與活動與他人進(jìn)行交往并在交往中得到別人的啟發(fā)和教育從而轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。第三，組織規(guī)范法每個人都處于一定的組織中，組織的準(zhǔn)則、價值、規(guī)范化的規(guī)則都可以有效的影響人的態(tài)度。五、工作滿意度的內(nèi)容1、工作本身；2、報酬；3、升職機(jī)會4、上司；5、同事六、影響工作滿意度的因素1.年齡：年長者有較高的工作滿意度2.職業(yè)階層：人的職業(yè)階層越高，滿足感越強(qiáng)3.教育因

16、素：一些調(diào)查發(fā)現(xiàn)，教育年限與工作滿意度有很大的關(guān)系4.組織規(guī)模：組織規(guī)模越大，員工滿意度越低。5.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：專制型領(lǐng)導(dǎo)下的職工滿足感低，民主型領(lǐng)導(dǎo)下的員工滿意度高。6.工作的豐富程度：單調(diào)、簡單、日常性的重復(fù)性的工作會降低工作滿意度。七、工作滿意度的測量方法1.職務(wù)描述指數(shù)表；2.洛克的工作滿意度量表；3.明尼蘇達(dá)滿意問卷；4.面孔量表八、如何提高員工滿意度1、把員工的需要同企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)的結(jié)合起來，盡量滿足員工需要。2、讓員工參與企業(yè)的決策，使其有主人翁責(zé)任感及對企業(yè)的歸屬感。3、鼓勵員工提合理化建議，管理人員幫助實現(xiàn)，以滿足員工實現(xiàn)自我成就感。4、為員工營造一個良好的工作環(huán)境。5、管理人員

17、實行走動管理，經(jīng)常與職工自由交談，保持上下溝通，促進(jìn)了解，消除誤解。第五章 激勵理論及其應(yīng)用第一部分：內(nèi)容型激勵理論該理論重點研究是什么因素激勵人們努力從事自己的工作?；旧鲜菄@如何滿足員工的需要進(jìn)而調(diào)動其工作積極性開展研究，也稱需要理論。其代表性理論包括：一、馬斯洛的需要層次論包括：生理需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。二、赫茨伯格的雙因素論稱能促使人們產(chǎn)生工作滿意感的這類因素為激勵因素，稱另一類促使人們產(chǎn)生不滿意的因素為保健因素。激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善，會使人們產(chǎn)生工作滿意感，缺乏則使員工產(chǎn)生“沒有滿意” 感。保健因素指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，

18、這類因素的滿足會使員工沒有不滿意，如得不到改善則會引起員工對工作的不滿。運用雙因素理論應(yīng)注意以下問題：首先，改進(jìn)員工的工作內(nèi)容，進(jìn)行工作任務(wù)再設(shè)計，實行工作豐富化，從而使員工能從工作中感到成就、責(zé)任和成長。其次，對高層次的管理者來說，應(yīng)該簡政放權(quán)，實施目標(biāo)管理，減少過程控制，擴(kuò)大干部、員工的自主權(quán)和工作范圍，并敢于給予干部員工富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的聰明才智得到充分發(fā)揮。最后，對員工的成就及時給予肯定、表揚，使他們感到自已受到重視和信任。三、阿爾德佛的ERG理論該理論是對馬斯洛理論的重要補充、修正和發(fā)展。阿爾德弗認(rèn)為，人的基本需要，可以合并三個方面，即：生存需要 關(guān)系到有機(jī)體生存的基本需

19、求，如報酬、福利、安全條件等；關(guān)系需要 人與人之間建立友誼、信任、尊重和建立良好人際關(guān)系的需要；成長需要 個人自我發(fā)展與自我完善的需要。ERG理論與需要層次理論的關(guān)系 A、ERG理論不強(qiáng)調(diào)人的需要的嚴(yán)格順序。即一種需要的滿足，不一定會導(dǎo)致需求上升的趨勢 B、ERG理論提出，人的需求出現(xiàn)挫折，會導(dǎo)致需求產(chǎn)生倒退的現(xiàn)象 C、ERG理論認(rèn)為，關(guān)系與成長需要的滿足，其需要有時不但不會轉(zhuǎn)移，反而會有進(jìn)一步上升和增強(qiáng)的趨勢四、麥克利蘭的需要理論 麥克利蘭指出，在滿足生理需要的前提下，人的高級需要可分為三類： 權(quán)力的需要：表現(xiàn)為強(qiáng)烈的影響和控制他人的欲望，對政治感興趣，謀求獲得領(lǐng)導(dǎo)地位。歸屬的需要：表現(xiàn)為人

20、與人間的友好情誼，希望與別人保持一種良好的人際關(guān)系，在社交中尋求滿足。成就的需要：發(fā)揮自身能力，追求在事業(yè)上的成就。第二部分：過程型激勵理論過程型激勵理論著重對行為目標(biāo)的選擇，側(cè)重研究對激勵理論的認(rèn)知過程。即激勵發(fā)生的過程與人的行為之間的關(guān)系動機(jī)的形成過程進(jìn)行研究，主要包括期望理論、公平理論、和目標(biāo)設(shè)置理論。一、期望理論 期望理論最早由托爾曼和勒溫提出， 1964弗魯姆在其工作與激勵一書中完善了期望理論。該理論認(rèn)為，個體努力的程度取決于個體行為可能帶來的工作績效的期望程度以及因績效而獲得組織的獎賞對個體的吸引力。在任何組織中，員工會注意如下三個問題：（1）如果我努力的話，我能不能達(dá)到組織要求的

21、工作績效水平？（2）如果我盡力達(dá)到了這一績效水平，組織會給我什么樣的報酬或獎賞？（3）我對這種報酬或獎賞有何感想，是不是我所迫切希望得到的？員工所關(guān)心的上述三個問題，對應(yīng)如下三種關(guān)系：（1）努力績效的關(guān)系：個體認(rèn)為通過一定努力會帶來一定績效的可能性。（2）績效獎勵的關(guān)系：個體相信一定的績效會帶來組織給予自己報酬或獎勵的程度。（3）獎勵個體目標(biāo)的關(guān)系：組織獎勵滿足個體目標(biāo)或需要的程度以及組織獎勵的意義被個體所理解的程度。在運用該理論對員工進(jìn)行激勵時，管理者需要：（1）發(fā)現(xiàn)員工重視的報酬或獎勵是什么。（2）根據(jù)組織目標(biāo)，明確期望出現(xiàn)的員工行為（如：讓員工明白阿諛奉承是不受歡迎的，埋頭苦干是會得到肯

22、定的）。（3）確?？冃繕?biāo)可以達(dá)到，否則員工可能不愿意付出努力，這也要求管理者要為下屬創(chuàng)造支持的環(huán)境；確保期望的績效與報酬之間的聯(lián)系是直接的、清晰的和明確的；如果員工重視內(nèi)在的獎勵，像有趣的工作，那么管理者要能夠集中力量重新設(shè)計工作而不是提高報酬。（4）確保對員工沒有沖突的期望（如既要求員工做出色的營銷員的期望與又要求員工做有效的管理者的期望之間可能存在沖突）。（5）確保獎勵或報酬的差距或變化幅度是巨大的。在運用該理論對員工進(jìn)行激勵時，組織需要：（1）設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。（2）設(shè)計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確?？冃гu定結(jié)果與實際績效之間的關(guān)系是一致的。（3）設(shè)計薪酬支付

23、制度以獎勵期望的績效，并確?？冃c獎勵之間的關(guān)系是明確的。（4）設(shè)計任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。（5）將組織個性化，反映不同個體的不同需要。（6）形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預(yù)期。榜樣、及時的口頭承諾和兌現(xiàn)獎勵的作用是顯而易見的。二、公平理論（一）亞當(dāng)斯的分配公平理論 公平理論是由美國學(xué)者、行為學(xué)家亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配的公平概念與認(rèn)知失調(diào)理論的基礎(chǔ)上，于1967年在他的著作獎懲不公平時對工作質(zhì)量的影響中提出來的，也稱為社會比較理論。該理論認(rèn)為，認(rèn)為人與人之間存在社會比較，且有就近比較的傾向。人們對自己報酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)，導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡

24、，即不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種行動，以恢復(fù)心理平衡。如果對報酬感到公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而激勵當(dāng)事人的行為。公平應(yīng)符合以下公式 Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox、Ix 自己所得報酬及投入量Oy、Iy 比較對象所得報酬及投入量若 前項=后項- 公平感 前項>后項 - 負(fù)疚感 前項<后項 - 委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源.不公平感是一種主觀感受，對工作能產(chǎn)生不良感應(yīng)。最主要的表現(xiàn)是消極怠工，尋求第二職業(yè)。有時也采取發(fā)牢騷和自我心理調(diào)整的方法。如何在企業(yè)薪酬管理中運用公平理論？下面是一些建議：（1）建立按勞分配的報酬體系。（2）確保薪酬政策的

25、內(nèi)部一致性。（3）做到男女同工同薪，它也是薪酬政策內(nèi)部一致性的表現(xiàn)。（4）保持本組織薪酬水平與其他組織薪酬水平相比較時的競爭力。（5）保證員工的薪酬逐年得到增長，特別是扣除物價指數(shù)增長之外，還略有增長。經(jīng)濟(jì)蕭條時，如削減薪酬，一定要做好充分的論證和其他準(zhǔn)備工作。（6）在堅持公平原則的基礎(chǔ)上，要堅持效率優(yōu)先的原則。具體體現(xiàn)在分配，主要以績效為基礎(chǔ)。（7）考慮合理的薪酬結(jié)構(gòu)。（8）增加其他形式（除了金錢之外）的報酬（如溫暖、尊重、互助、信任、團(tuán)結(jié)、認(rèn)可的人際環(huán)境）。（9）保證報酬的分配過程公平、公正。如規(guī)章制度制訂過程中、討論、統(tǒng)計工作量和績效考核的公開、透明。（10）妥善運用發(fā)放薪酬的保密制度。

26、（11）依法治企，獎懲明確。不可因領(lǐng)導(dǎo)個人好惡隨意變更管理規(guī)章制度。（12）當(dāng)員工產(chǎn)生不公平感的時候，要由相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或人員對其不滿給予關(guān)注和受理，如平等機(jī)會委員會、總經(jīng)理信箱。還要加以必要的疏導(dǎo)，如模擬發(fā)泄室、說明教育和心理輔導(dǎo)等。（二）程序公平公平除了考慮分配公平之外，也應(yīng)考慮程序公平。西波特和沃爾克提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時，如果認(rèn)為過程是公正的，也能接受這個結(jié)果。換句話說，如果人們認(rèn)為自己能控制做決策的過程（如可以提出自己的證據(jù)、有機(jī)會表述自己的意見），那么，他們的公平感就會提高。這種現(xiàn)象被稱為“公平過程效

27、應(yīng)”或“發(fā)言權(quán)效應(yīng)”。個體在過程上的不公平知覺，則會導(dǎo)致個體對過程的怨言，久而久之就出現(xiàn)了不再關(guān)心過程甚至玩世不恭的現(xiàn)象。對于任何組織而言，制定分配程序時應(yīng)注重吸收員工的參與。如獎勵和懲罰標(biāo)準(zhǔn)的制定，應(yīng)征求員工的意見，使員工知道獎勵和懲罰的標(biāo)準(zhǔn)和原因，有利于政策的落實。組織制定報酬、晉升和績效評估等政策時應(yīng)充分了解員工的意見，并建立正式的申訴渠道。此外，比斯和莫克提出了互動公平。他們主要關(guān)注的是當(dāng)執(zhí)行程序時，人際處理方式的重要性。格林伯格認(rèn)為互動公平有兩種：一種是人際公平，即在執(zhí)行程序或決定結(jié)果時，權(quán)威或上司對待下屬是否有禮貌，是否考慮到對方的尊嚴(yán)，是否尊重對方等：另一種是信息公平，主要是指是

28、否給當(dāng)事人傳達(dá)了應(yīng)有的信息，即給當(dāng)事人提供一些解釋，如為什么要用某種形式的程序，或者要用特定的方式分配結(jié)果。三、目標(biāo)設(shè)置理論洛克于1967提出目標(biāo)設(shè)置理論（Locke & Latham,1990）。該理論認(rèn)為，設(shè)置達(dá)到目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作的直接的動力，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。（是較新的激勵理論，越來越引起行為科學(xué)家們的廣泛興趣。）另一管理學(xué)家休斯更認(rèn)為成長、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成而滿足個人的需要。因此，重視目標(biāo)和爭取完成

29、目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。第六章 群體心理與行為第一部分：基本概念1、群體群體是具有相同利益或情感的兩個或兩個以上的人以某種方式相結(jié)合在一起的集合體。2、從眾行為個體受群體壓力的影響，在知覺、判斷、信仰和行為上表現(xiàn)出來的與群體大多數(shù)成員相一致的現(xiàn)象。3、團(tuán)隊是由兩人以上所組成的單位，透過成員彼此間的互動及工作協(xié)調(diào)，以達(dá)成特定的目標(biāo)。第二部分：基本知識點一、群體的類型 按正式程序與否，可將群體劃分為正式群體與非正式群體。1、正式群體與非正式群體正式群體是組織精心設(shè)計與規(guī)劃的有明確的目的和規(guī)章，成員的地位和角色、權(quán)利和義務(wù)都很清楚并有穩(wěn)定、正式結(jié)構(gòu)的群體。非正式群體是以觀點、興趣、愛好相似為基礎(chǔ)，

30、以彼此感情為紐帶自然形成的、沒有固定組織形式的群體。2、正式群體具有如下特征：第一，自發(fā)性第二，成員的交叉性第三，有自然形成的核心人物第四，排他性和不穩(wěn)定性3、非正式群體的分類親緣型、時空型、情感型、愛好型、信仰型、利益型4、非正式群體的作用積極作用：第一，彌補正式群體的不足，滿足員工的需要。第二，融洽員工的感情。第三，激勵和培訓(xùn)員工第四，保障員工的權(quán)益負(fù)面作用：第一，干擾組織目標(biāo)的實現(xiàn)。第二，削弱管理者的權(quán)力。第三，控制束縛員工發(fā)展和上進(jìn)。5、何做好非正式群體的工作第一，管理者自覺增強(qiáng)與非正式群體的聯(lián)系。第二，運用輿論導(dǎo)向引導(dǎo)。第三，區(qū)別對待不同類型的非正式群體。二、群體發(fā)展的五個階段第一階

31、段：形成階段。群體的目的、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)都不確定。 第二階段：震蕩階段。這是群體內(nèi)部沖突階段。第三階段：規(guī)范化階段。群體表現(xiàn)出一定的凝聚力。 第四階段：執(zhí)行任務(wù)階段。群體已經(jīng)有了結(jié)構(gòu)、目的、角色，并且已經(jīng)對完成任務(wù)做好了準(zhǔn)備。 第五階段：結(jié)束階段。 群體開始準(zhǔn)備解散，注意力放到了群體收尾工作。三、群體行為1、從眾行為產(chǎn)生從眾行為的心理因素有很多，主要有：第一，對群體的信任度。第二，對偏離的恐懼。第三，群體的規(guī)模。第四，群體的專長。第五，個體的自信心。第六，責(zé)任感。第七，性別差異。2、順從行為又稱依從行為，是個體為了符合群體或他人的期望和贊許而表現(xiàn)出的符合外部要求的行為。順從行為產(chǎn)生的原因主要有以下

32、三個：第一，為了獲得別人的贊許。第二，為了實現(xiàn)群體的目標(biāo)。第三，為了保持原有的良好人際關(guān)系。 3、暗示暗示是指在無對抗條件下，人們對某種信息迅速無批判地加以接受，并依此而做出行為反應(yīng)的過程。具有如下特點：（1）暗示是一種刺激。（2）暗示不是說服，無須講道理，而是一種直接或間接的提示。4、模仿模仿是有意無意地對某種刺激做出類似反應(yīng)的行為方式。模仿分為自發(fā)模仿和自覺模仿兩種類型。 5、感染感染是通過某種方式引起他人相同的情緒和行動，或者說是個體對某種心理狀態(tài)無意識的、不自主的屈服。感染通?？煞譃槿N類型：（1）個體間的感染。（2）間接感染。（3）大型開放人群中的感染。四、群體動力“群體動力”這一概

33、念最早由德國心理學(xué)家勒溫（Kurt Lewin,1890-1947）提出，他提出群體動力的公式為：B=f（，) 其中，B指個人行為；P指個人，包括人的遺傳素質(zhì)、情緒、能力、人格等內(nèi)在因素；E指現(xiàn)實的社會環(huán)境，包括人際影響、群體中的社會心理氣氛、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)等。 群體動力是指左右和影響群體發(fā)展演變的主要力量，主要內(nèi)容包括群體規(guī)范、群體壓力、群體凝聚力和群體士氣等。群體動力有放任、強(qiáng)扭和引導(dǎo)三種模式（一）群體規(guī)范1、概念 群體規(guī)范是指群體對其成員適當(dāng)行為的共同期望或標(biāo)準(zhǔn)。群體規(guī)范有的是正式規(guī)定的，如法律、法規(guī)、一些規(guī)章制度等。但大部分是在群體中自發(fā)形成的，如文化、風(fēng)俗、時尚、輿論等，它們能潛

34、移默化地影響個人的行為及人格的發(fā)展。群體規(guī)范的形成受從眾、順從等心理因素的影響，群體成員彼此通過暗示、模仿、感染等的相互作用，會發(fā)生一種彼此接近、趨同的類化過程，正是在此基礎(chǔ)上形成了群體規(guī)范。2、作用 第一，維系群體的作用 第二，認(rèn)知的標(biāo)準(zhǔn)化作用 第三，行為的矯正作用第四，惰性作用3、群體規(guī)范的類型A.績效方面的規(guī)范B.形象方面的規(guī)范C.社會交往方面的規(guī)范D.資源分配方面的規(guī)范（二）群體壓力1、概念群體大多數(shù)成員的意見會產(chǎn)生一種無形的力量，它使群體內(nèi)每一個成員自覺地保持著與大多數(shù)人的一致性，這個力量就是群體壓力。2、作用 第一，群體一致的行為，有助于組織目標(biāo)的達(dá)成和群體的存在與發(fā)展。 第二，群

35、體一致的行為，可以增加個人的安全感。（三）群體凝聚力1、概念群體凝聚力又稱群體凝聚性或群體內(nèi)聚力，它是使群體成員保持在群體內(nèi)的合力，是群體對成員的吸引力，是一種使其成員對某些人比對另一些人感到更親近的情感，它可以被認(rèn)為是群體的確定性特征。心理學(xué)家多伊奇（Deutsch）曾提出一個計算群體凝聚力的公式：群體凝聚力=成員之間相互選擇的數(shù)目/群體中可能相互選擇的總數(shù)2、群體凝聚力與生產(chǎn)效率的關(guān)系（1）低凝聚力、低一致性，即群體的態(tài)度與組織目標(biāo)不一致，同時群體的凝聚力也低，凝聚力與生產(chǎn)效率沒有什么關(guān)系。（2）低凝聚力、高一致性，即群體的態(tài)度支持組織目標(biāo)，此時，就算是凝聚力很低，生產(chǎn)效率依然能夠提高。（

36、3）高凝聚力、低一致性，即群體的態(tài)度不支持組織目標(biāo)，生產(chǎn)效率與凝聚力成反比，凝聚力越高，生產(chǎn)效率越低。（4）高凝聚力、高一致性，即群體態(tài)度與組織目標(biāo)保持高度一致性，生產(chǎn)效率與凝聚力成正比，凝聚力越高，生產(chǎn)效率也越高。3、增強(qiáng)群體凝聚力的方法（1）適當(dāng)?shù)娜后w規(guī)模。群體規(guī)模的大小與凝聚力成反比，即群體規(guī)模大，凝聚力??；群體規(guī)模小，凝聚力大。 （2）群體內(nèi)部的一致性。 （3）外部壓力。 （4）群體內(nèi)部的獎勵。 （5）群體的領(lǐng)導(dǎo)方式。（四）群體士氣1、概念 某一群體或組織感到滿足，樂意成為此群體的一員，并協(xié)助達(dá)成群體的目標(biāo)的態(tài)度?？巳鹌娴热苏J(rèn)為，一個士氣高漲的群體具有7個特征：群體的團(tuán)結(jié)，不是起源于外

37、部的壓力，而是來自內(nèi)部的凝聚力。群體內(nèi)的成員，沒有分裂為互相敵對的小群體的傾向。群體本身具有適應(yīng)外部變化及處理內(nèi)部沖突的能力。群體成員之間具有強(qiáng)烈的認(rèn)同感與歸屬感。群體內(nèi)的每個成員都明確地掌握群體目標(biāo)。群體成員對群體的目標(biāo)及領(lǐng)導(dǎo)者，持肯定和積極的態(tài)度。群體成員承認(rèn)群體的存在價值，并且有維護(hù)該群體繼續(xù)存在的意向。 2、影響士氣的因素（1）對群體目標(biāo)的贊同。 （2）合理的經(jīng)濟(jì)報酬。 （3）對工作的滿足感。 （4）群體成員間的和諧。 （5）優(yōu)秀的管理者。 （6）通暢的信息溝通渠道。 （7）良好的身心工作環(huán)境。 五、溝通與組織 1、組織中溝通的概念溝通是信息源透過某種管道把信息（信息、觀點、情感、技能

38、等）傳送到目的地的過程。溝通是信息在傳送者和接收者之間進(jìn)行交換的過程。從組織行為學(xué)來講，信息溝通就是指人們之間信息交換，從而達(dá)到人們相互了解，相互認(rèn)知，相互影響的過程。溝通具有以下六個層次的意義： 第一，個人內(nèi)部溝通。 第二，人際溝通。 第三，群體溝通。 第四，公共溝通。 第五，大眾溝通。 第六，跨文化溝通。 群體溝通主要是指人群意見或信息的交流，指的是人與人之間交流思想、觀點、態(tài)度或交換情報信息的過程。2、溝通在組織中的作用溝通能夠準(zhǔn)確傳遞各項決策與計劃，并使管理者全面把握人員的情況，提高管理的效能；良好的溝通體現(xiàn)并實現(xiàn)組織成員對管理工作的充分參與，發(fā)揮激勵員工的作用；溝通可以緩解組織內(nèi)任何

39、變革的阻力，有利于組織發(fā)展；溝通有助于創(chuàng)建組織內(nèi)良好的人際關(guān)系，增加員工的滿意感，具有心理保健作用；有效溝通滿足了員工的歸屬需要，并及時提供員工身心發(fā)展的信息。 3、溝通的渠道和類型（1）正式溝通和非正式溝通 按溝通方式的組織化程度可分為正式溝通和非正式溝通。 正式溝通 是指通過組織明文規(guī)定的渠道進(jìn)行的與工作相關(guān)的信息傳遞和交流，它與組織的結(jié)構(gòu)息息相關(guān)。 按照信息的流向，正式溝通可分為上行溝通、下行溝通和平行溝通三種形式。非正式溝通 是在正式溝通渠道之外的信息交流和傳遞，它以社會關(guān)系為基礎(chǔ)，是與組織內(nèi)部明確的規(guī)章制度無關(guān)的溝通方式。 第一，可以滿足職工情感方面的需要。 第二，可以彌補正式通道不

40、足。 第三，可以了解職工真正的心理傾向與需要。 第四，可以減輕管理者的溝通壓力。 第五，可以防止管理者濫用正式通道。（2）語言溝通與非語言溝通按溝通所借用的媒介的不同，溝通可劃分為語言溝通與非語言溝通。 語言溝通使用正式語言符號進(jìn)行的溝通稱為語言溝通。 非語言溝通借助非正式語言符號進(jìn)行的溝通稱為非語言溝通，包括身體語言溝通（如身體姿勢、衣著打扮）、副語言溝通（如聲調(diào)、哭笑、重音）和物體的操縱等三個方面。（3）單向溝通和雙向溝通按溝通的方向劃分，溝通可分為單向溝通和雙向溝通。 4、電子溝通以由計算機(jī)技術(shù)與電子通信技術(shù)組合而產(chǎn)生的信息交流技術(shù)為基礎(chǔ)的溝通稱為電子溝通（又稱E-溝通）。與傳統(tǒng)的溝通模

41、式相比，電子溝通具有下述特點：第一，從表現(xiàn)方式上看，電子溝通主要采用視屏?xí)h、電子報紙、互聯(lián)網(wǎng)及組織內(nèi)部網(wǎng)等進(jìn)行溝通，它使組織內(nèi)的電子化書面溝通形式多于口頭溝通形式。 第二，從信息傳遞速度上看，電子溝通加強(qiáng)了企業(yè)即時輸出和即時回收信息的能力，實現(xiàn)了書面信息能以面對面或電話式的口頭信息一樣的快捷速度傳遞。 第三，從溝通的范圍看，電子溝通實現(xiàn)了遠(yuǎn)距離、跨地域的即時溝通，方便跨國公司、集團(tuán)公司的溝通運作，并大大降低成本。第四，從溝通的網(wǎng)絡(luò)來看，電子溝通使員工在組織內(nèi)可以跨越縱向?qū)蛹壒ぷ?，從而實現(xiàn)了在組織內(nèi)全通道開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)，模糊了組織內(nèi)的地位等級界限，對中層管理人員的地位造成挑戰(zhàn)。 第五，從溝通

42、造成的影響來看，電子溝通使員工可以在家里或其他地方工作，并使員工可以方便地與其他組織員工交流。 第六，從企業(yè)的傳統(tǒng)口頭溝通來看，由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和視頻技術(shù)結(jié)合出現(xiàn)的視屏?xí)h將代替?zhèn)鹘y(tǒng)上的會議，從而實現(xiàn)了隨時隨地進(jìn)行跨進(jìn)地域空間的“口頭”溝通的可能。 六、群體決策（一）概念是由群體中多數(shù)人共同進(jìn)行決策，它一般是由群體中的個人先提出方案，而后從若干方案中進(jìn)行選優(yōu)。 （二）群體決策的優(yōu)缺點優(yōu)點：集體審議和判斷，可產(chǎn)生數(shù)量較多的方案，有可能使備選方案的正確程度和滿意度提高；有利于組織內(nèi)的信息交流和共享，協(xié)調(diào)各種職能，增強(qiáng)各部門的合作；可激發(fā)群體成員參與和實施決策的積極性，還可協(xié)調(diào)各方的意見和分歧；群體決策使

43、權(quán)利有所分散，決策更趨于民主。缺點：耗時費錢；在最小共同基礎(chǔ)上的妥協(xié)，形成決策的折中性；權(quán)利和責(zé)任分離；易形成少數(shù)人的專制。3、群體決策法 會議討論決策法；列名群體決策法；頭腦風(fēng)暴法 七、改善管理溝通 （一）人際沖突 是指被人們知覺到的一種價值觀或目標(biāo)上的矛盾狀態(tài)，并伴有敵意阻礙對手取得成功的行為以及情緒上的敵意。近年來，人們越來越認(rèn)識到?jīng)_突是不可避免的，而且沖突并不一定都是消極的。1、沖突的分類(1)按沖突的形式分：A.目標(biāo)沖突目標(biāo)與方向上的不一致（一般由工作性質(zhì)、地位和利益不同而引發(fā)）。B.認(rèn)知沖突看法與觀點上的不一致（一般由價值觀不同而引發(fā)）。C.感情沖突各方面感情與態(tài)度的不一致。D.行

44、為沖突行為上的互不相容（一方的行為不為另一方所接受）(2)按沖突的層次與規(guī)模劃分A.個人沖突包括個人心里沖突與人際沖突B.群體沖突包括群體內(nèi)和群體之間的沖突C.組織沖突也可分組織內(nèi)（縱向、橫向、直線與聯(lián)合）的沖突，以及組織間（企業(yè)間、民族間、乃至國家間）的沖突(3)按照群體的本質(zhì)及產(chǎn)生的結(jié)果分：A.建設(shè)性沖突處理得當(dāng)，可以明辨是非，促進(jìn)組織的改革與創(chuàng)新，帶來積極的后果。（雙方對實現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心、樂于了解對方的觀點或意見、大家以爭論問題為中心、雙方交換情況日益增加）B.破壞性沖突矛盾加劇，造成組織的混亂，給生產(chǎn)造成極大的破壞作用。（不愿意聽取對方的觀點或意見、雙方由意見或觀點的爭論，轉(zhuǎn)變?yōu)槿松?/p>

45、攻擊、雙方對贏得觀點的勝利最為關(guān)心、互相交換情況減少，以致完全停止）2、人際沖突產(chǎn)生的原因（1）人格或價值觀上的矛盾。（2）職責(zé)范圍不清或重疊。（3）爭奪有限的資源。（4）溝通不暢。（5）任務(wù)的相互依賴性，如只有等他人完工后才能進(jìn)行自己的工作。（6）組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，如組織的層次越多，越可能發(fā)生沖突。（7）不合理的或不清楚的規(guī)章制度。（8）代表不同利益的群體沖突，如參與決策的人越多，沖突的可能性越大。（9）追求一致同意，如100%全體通過決策。（10）期望落空，如員工對工作任命、工資、提升的期望落空時容易發(fā)生沖突。（11）未解決或被壓抑的沖突以及角色沖突。（12）組織變動，如機(jī)構(gòu)精簡或合并。3

46、.沖突的后果(1)對群體內(nèi)部的影響內(nèi)部凝聚力增強(qiáng)，分歧減少，領(lǐng)導(dǎo)方式逐漸由民主式轉(zhuǎn)向?qū)Ｖ剖健?2)對群體間的影響孤立主義與排外觀念，減少相互間的溝通；對其他群體增加認(rèn)知上的偏見。4.沖突的解決方法競爭方式；回避型方式；體諒型方式；合作型方式；妥協(xié)型方式（二）有效溝通和改善溝通 1、保證正式溝通渠道通暢2、學(xué)會積極傾聽3、PAC分析 4、周哈利窗口分析 八、團(tuán)隊建設(shè)及其管理（一）團(tuán)隊構(gòu)成的五要素：目標(biāo)：把工作上相互聯(lián)系、相互依存的人們組成一個群體，使之能以更有效的合作方式達(dá)成個人的、部門的和組織的目標(biāo)。 定位：團(tuán)隊如何與現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合 職權(quán)：團(tuán)隊的職責(zé)和權(quán)限。 計劃：如何分配職責(zé)和權(quán)限 人

47、員：是產(chǎn)生協(xié)同作用的人員的合理組合。（二）群體與團(tuán)隊的差別 1、在領(lǐng)導(dǎo)方面。作為群體應(yīng)該有明確的領(lǐng)導(dǎo)人；團(tuán)隊可能就不一樣，尤其團(tuán)隊發(fā)展到成熟階段，成員共享決策權(quán)。2、目標(biāo)方面。群體的目標(biāo)必須跟組織保持一致，但團(tuán)隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標(biāo)。3、協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團(tuán)隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極，有些對立；但團(tuán)隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。4、責(zé)任方面。群體的領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)很大責(zé)任，而團(tuán)隊中除了領(lǐng)導(dǎo)者要負(fù)責(zé)之外，每一個團(tuán)隊的成員也要負(fù)責(zé)，甚至要一起相互作用，共同負(fù)責(zé)。5、技能方面。群體成員的技能可能是不同的，也可能是相同的，而團(tuán)隊成員的技能是相互補充的，

48、把不同知識、技能和經(jīng)驗的人綜合在一起，形成角色互補，從而達(dá)到整個團(tuán)隊的有效組合。6、結(jié)果方面。群體的績效是每一個個體的績效相加之和，團(tuán)隊的結(jié)果或績效是由大家共同合作完成的產(chǎn)品。（三）如何使團(tuán)隊沿著團(tuán)隊業(yè)績曲線攀升？1、確定迫切的重點和方向2、根據(jù)技能和學(xué)習(xí)技能的潛力選擇成員，而不是根據(jù)個性選擇 3、特別關(guān)注最初的會見和行動4、建立一些明確的行為規(guī)則5、提出和抓住幾個有立竿見影效果的注重業(yè)績成果的工作和目標(biāo)6、經(jīng)常用新事物和信息向隊員挑戰(zhàn)7、多花時間在一起8、開拓積極反饋、認(rèn)同和獎勵等方面的能力（四）團(tuán)隊的基本要素為數(shù)不多的成員；互補的技能；共同的目的和業(yè)績目標(biāo)；共同的工作方法；相互承擔(dān)責(zé)任（五

49、）創(chuàng)建一個成功團(tuán)隊?wèi)?yīng)該注意的問題1、澄清團(tuán)隊使命和目標(biāo)2、選擇合適的團(tuán)隊成員3、對團(tuán)隊成員進(jìn)行培訓(xùn)4、設(shè)定適當(dāng)?shù)目冃?biāo)準(zhǔn)5、設(shè)置合理的獎酬體系6、要有清晰的行為準(zhǔn)則7、培養(yǎng)團(tuán)隊精神和外部支持8、創(chuàng)造良好的團(tuán)隊氛圍9、保持團(tuán)隊的開放和創(chuàng)新（六）團(tuán)隊形成過程第一階段：團(tuán)隊形成第二階段：震蕩第三階段：規(guī)范化第四階段：執(zhí)行第五階段： 解散（七）團(tuán)隊形成的途徑1、人際關(guān)系途徑2、任務(wù)導(dǎo)向途徑3、角色界定途徑4、價值觀途徑5、社會統(tǒng)一性途徑（七）團(tuán)隊建設(shè)原則：1、恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)2、相關(guān)的技能3、有效的組織結(jié)構(gòu)4、培養(yǎng)相互信任精神5、一致的承諾6、分享成果7、開放的溝通8、外部的支持9、內(nèi)部的資源（八）虛擬團(tuán)隊

50、的特征1、虛擬團(tuán)隊是一個人才網(wǎng)絡(luò)體2、虛擬團(tuán)隊是一個異質(zhì)群體3、虛擬團(tuán)隊依賴于現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)4、虛擬團(tuán)隊具有高度動態(tài)性5、虛擬團(tuán)隊是一個契約式的聯(lián)盟 （九）團(tuán)隊管理1.執(zhí)行力管理2.信任感管理3.滿意度管理4.壓力管理5.忠誠度管理6.潛力管理7.績效管理第七章正式組織與非正式組織第一部分：基本概念1、正式組織是由管理者通過正式的籌劃而建立起來的，有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的組織。2、非正式組織是指建立在某種共同利益基礎(chǔ)上的一種沒有明文規(guī)定的群體。3、組織承諾就是指一種束縛力，它把個體約束到與保持成員身份相關(guān)

51、的行動上。4、組織凝聚力是指組織吸引其成員在組織內(nèi)積極活動以及組織成員之間相互吸引的力量。 第二部分：基本知識點一、常見的組織結(jié)構(gòu)形式1直線制 2職能制 3直線職能制 4矩陣制 5事業(yè)部制二、非正式組織的特征與正式組織相比較,非正式組織有以下9個特征:（1）情感密切。（2）群體意識強(qiáng)烈。（3）信息溝通靈活迅速。（4）群體內(nèi)聚力不穩(wěn)定。（5）自然形成其核心領(lǐng)袖人物,并且有較高的威信。（6）成員的重疊性。（7）自發(fā)性與不穩(wěn)定性。（8）不成文的規(guī)范。（9）較強(qiáng)的自衛(wèi)性和排外性。三、非正式組織形成的原因（1）利益的結(jié)合（2）觀點、信仰的一致性（3）興趣愛好的一致性（4）社會文化背景和個人經(jīng)歷的一致性（

52、5）接觸的空間距離近和頻率高（6）氣質(zhì)或性格特征相同或互補（7）親緣關(guān)系四、非正式組織的管理1利用非正式群體的積極因素為實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)服務(wù)2對不同類型的非正式組織采取不同的策略（1）支持和保護(hù)積極型非正式組織。（2）信任中間型非正式組織。（3）積極引導(dǎo)消極型非正式組織。（4）堅決取締破壞型非正式組織。 3做好非正式群體核心人物的工作 4加強(qiáng)正式組織的力量,削弱非正式組織五、如何增強(qiáng)組織的凝聚力 1. 設(shè)立明確的、代表組織成員利益的組織目標(biāo) 2. 加強(qiáng)組織的核心理念和價值觀的宣傳和培訓(xùn) 3. 加強(qiáng)組織成員之間的溝通，改善人際關(guān)系 4. 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，增強(qiáng)對員工的吸引力 5. 加強(qiáng)組織規(guī)范的建設(shè) 6. 運用激勵手段引導(dǎo)員工的行為 7. 采取比較民主的領(lǐng)導(dǎo)方式 第八章 領(lǐng)導(dǎo)理論 一、什么是領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)是引導(dǎo)和影響個人或組織在一定的條件下,去跟隨實現(xiàn)組織目標(biāo)的行動過程。它包含以下幾層意思:1領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)過程。這一過程必須有效。2領(lǐng)導(dǎo)是在“指引”和“影響”的概念上衍生出來的。影響代替“指揮”，“指引”則表明領(lǐng)導(dǎo)的