信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程第版第章外包管理

1、第2童外包管理-外包(Outsourcing),是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而達到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競爭力乃至增強自身應(yīng)變能力的一種管理模式。關(guān)于對外包概念的理解，主要包含下面兩層意思：外包是一種合作協(xié)議，組織將IT部門的部分或全部職能交由一個外包組織執(zhí)行，并支付費用，簽約方根據(jù)合同所簽訂的服務(wù)級別協(xié)議，提供資源和專業(yè)技能交付相應(yīng)的服務(wù)。外包是指企業(yè)利用外部的專業(yè)資源為己服務(wù)，從而優(yōu)化資源配置，降低成本、提高組織機能和效率，充分發(fā)揮自身核心競爭力并增強自身應(yīng)變能力的一種管理模式。IT服務(wù)外包(ITServiceoutsourcing),是業(yè)務(wù)外包的一個組成部分，是指

2、用戶在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上，將一部分信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)通過合同委托給第三方組織，通過支付一定的費用，在一段時間內(nèi)，由第三方組織管理并提供用戶所需的信息技術(shù)服務(wù)。它包括軟硬件維護修理與支持，技術(shù)培訓(xùn)，數(shù)據(jù)中心托管，客戶服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、桌面系統(tǒng)運營和管理，系統(tǒng)集成，應(yīng)用開發(fā)與實施，電子商務(wù)，管理咨詢與重構(gòu)，安全服務(wù)外包，以及IT培訓(xùn)等。28.1IT服務(wù)外包的分類從IT服務(wù)的外包方式上看，IT服務(wù)外包可分為兩種：委外服務(wù)(Outsourcing)和運維外包(Outtasking)。(1)委外服務(wù)。委外服務(wù)的外包方式特點是：設(shè)備屬于外包方擁有；外包方負責(zé)項目實施，由最高的服務(wù)級別承諾；在擁有較長合作期限時，夕

3、卜包方有前期投入；客戶通過提出服務(wù)要求和服務(wù)級別來管理、監(jiān)督。(2)運維外包。運維外包的外包方式特點是：設(shè)備屬于客戶擁有，由外包方進行運營和管理；夕卜包方提供較高的服務(wù)級別承諾；客戶擁有較大的控制權(quán)管理服務(wù)級別、變更、流程。二者的主要區(qū)別如表28-1所示。從外包的范圍上分，可以劃分為以下幾類：(1)整體外包。整體外包將絕大部分的提供信息服務(wù)的設(shè)備、員工和職責(zé)移交給外包商。如果組織外包的職能占信息系統(tǒng)預(yù)算的80%以上，則成為整體外包。第28章外包管理.571?表28-1兩種外包方式的區(qū)別委外服務(wù)運維外包設(shè)備外包方所有客戶所有控制權(quán)外包方擁有較大控制權(quán)管理服務(wù)級別客戶擁有較大的控制權(quán)管理服務(wù)級別、

4、變更、流程投入外包方有前期投入外包方無前期投入在該服務(wù)類型下，在雙方同意的價格水平、一定的時間期限、雙方認可的服務(wù)級別下，組織與在IS/IT領(lǐng)域內(nèi)提供專業(yè)服務(wù)的外包商簽訂合同，后者將提供全套的IT運行、維護和發(fā)展的服務(wù)和支持。例如，某公司可以將現(xiàn)有的IS/IT的人員、設(shè)施一次性全部外包給專業(yè)公司三至五年，讓后者去管理這些人員、設(shè)施，以及運行。這樣公司就可以只保留極少數(shù)內(nèi)部的核心人員去管理和控制業(yè)務(wù)，以及規(guī)劃未來的發(fā)展方向。(2)多項/選擇性外包。選擇性外包是指有選擇性地將一個或幾個具體的信息系統(tǒng)職能或者服務(wù)移交給外包商。這種情況適合于當(dāng)組織與幾個供應(yīng)商都有協(xié)議時，他可以創(chuàng)建一個框架性的合同來根

5、據(jù)自身的競爭優(yōu)勢，有選擇地選取一個或多個IT服務(wù)供給商,將相應(yīng)的一些設(shè)施和服務(wù)委托給他們，公司自身仍然保持主要的IS/IT人員組織結(jié)構(gòu)。(3)合資/戰(zhàn)略資源聯(lián)盟。組織也可以通過與某供應(yīng)商設(shè)立合資公司來運行IS/IT服務(wù)，這種形式是建立在風(fēng)險和收益共擔(dān)的基礎(chǔ)上，并且是出于某種特別目的。例如，經(jīng)常性的軟件或零部件開發(fā)，且這些軟件和零部件將在全公司范圍內(nèi)被應(yīng)用。這種情況下，原公司通常仍保持自己內(nèi)部的IS/IT功能。(4)買入式外包。這種情況是組織買進相關(guān)的管理和技術(shù)，目標是使公司內(nèi)部的IS發(fā)展得更好，提升IS服務(wù)的功能。在這種情況下，由外包商提供資源，以滿足短期需要，而內(nèi)部IT部門仍保留集中化的IS

6、/IT功能。例如，某公司提出系統(tǒng)的需求和規(guī)格標準，然后與供應(yīng)商簽訂合同，讓他們?nèi)ゾ帉懸惶仔碌膽?yīng)用系統(tǒng)程序。28.2外包服務(wù)的優(yōu)勢企業(yè)將業(yè)務(wù)系統(tǒng)的搭建和管理進行外包有哪些優(yōu)勢呢？綜合起來，有以下幾點。強化核心競爭力。隨著技術(shù)的不斷細化、產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成，以及消費需求特點由趨同”向求導(dǎo)”的轉(zhuǎn)變，任何單一企業(yè)要想在整體產(chǎn)品市場上取得全面的競爭優(yōu)勢已經(jīng)非常困難。同行企業(yè)在產(chǎn)品市場上的競爭焦點己由傳統(tǒng)的價格競爭、功能競爭和品質(zhì)競爭等轉(zhuǎn)向了響應(yīng)能力競爭、客戶價值競爭和技術(shù)創(chuàng)新競爭。競爭形態(tài)的轉(zhuǎn)換，一方面迫使企業(yè)盡力改進內(nèi)部組織流程，以提高對市場信息和顧客要求的反應(yīng)速度；另一方面則要求重新審視本企業(yè)在整

7、條產(chǎn)品價值鏈上的增值優(yōu)勢，確立其核心業(yè)務(wù)范圍，以便于企業(yè)將優(yōu)質(zhì)的資源和獨特的能力集中到該領(lǐng)域，形成強化核心競爭力的業(yè)務(wù)平臺。例如，在國際打印機市場上處于領(lǐng)先地位的惠普公司打印機和計算機分公司，打印機的年銷售額超過80億美元，其中70%以上來自過去3年中推出的新產(chǎn)品。因而，.572?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)對惠普公司來說，成功的關(guān)鍵在于不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品=為了形成核心競爭力，1998年惠普公司實施了精簡，精簡后的公司只保留了后方的研究開發(fā)部門和前方的銷售部門，附加值較小的中間生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工作則由其他公司來分包。增強組織分裂的價值?；谛畔⒓夹g(shù)手段的組織分裂，是現(xiàn)代企業(yè)組織變革的基本

8、趨勢，業(yè)務(wù)外包是組織分裂的重要手段之一。由于業(yè)務(wù)外包后的企業(yè)組織目標更為明確、人員結(jié)構(gòu)更為趨同、信息傳播更為快捷、組織原則更為統(tǒng)一、組織文化更為融合，因而組織管理會更有效率。由于業(yè)務(wù)外包后的企業(yè)組織，一方面具有更好的靈活性，能更快、更好地滿足顧客價值實現(xiàn)的需要；另一方面能降低固定資產(chǎn)在資本結(jié)構(gòu)中的比例，有利于優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，因而降低了組織的退出屏障和組織的轉(zhuǎn)換成本，有利于提高組織的適應(yīng)性。同時，資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，使得單位產(chǎn)品所承擔(dān)的固定成本比例下降，這為企業(yè)采用主動性的價值戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。(3)規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險。由于自然和社會環(huán)境的不確定性、市場經(jīng)濟運行與經(jīng)營者自身業(yè)務(wù)活動的復(fù)雜性和經(jīng)營者認識能

9、力的滯后性及手段、方法的有限性等方面的原因，企業(yè)在經(jīng)營過程中會不可避免地承受供應(yīng)風(fēng)險、生產(chǎn)風(fēng)險、營銷風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和投資風(fēng)險等多種類型的經(jīng)營風(fēng)險；而經(jīng)營風(fēng)險具有復(fù)雜性、潛在性、破壞性等特性。通過資源外向配置和業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以與外部合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險，使企業(yè)變得更有柔性，更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。傳統(tǒng)管理系統(tǒng)的管理方式，需要IT部門對系統(tǒng)進行運營管理，IT人員不僅要負責(zé)公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)的支持，還要保證網(wǎng)站服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)接入、系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)安全等。這些還只是對系統(tǒng)維護的要求，對于一些應(yīng)用中出現(xiàn)的問題，IT人員更是難以應(yīng)付。而通過外包由軟件供應(yīng)商提供運營管理，這些問題就相對容易解決。網(wǎng)站系統(tǒng)的平穩(wěn)

10、運行，需要各種資源的緊密配合，以保證網(wǎng)絡(luò)、電力供應(yīng)、機房環(huán)境，以及硬件和軟件系統(tǒng)管理等各方面正常工作，而軟件開發(fā)商更熟悉其中的結(jié)構(gòu)和原理，能夠較好地加以管理和控制。(4)降低經(jīng)營成本。源于專業(yè)化分工帶來的職能效率的提高，許多承包商都擁有比本企業(yè)更有效的資源和組織，尤其是專門化的知識和經(jīng)驗。通過承攬較多外包服務(wù)，他們可以通過規(guī)模經(jīng)營的實現(xiàn)而獲得比單個企業(yè)生產(chǎn)高得多的經(jīng)營效率；在資源配置日趨全球化的背景下，將特定業(yè)務(wù)外包到資源和服務(wù)價格相對較便宜的國家和地區(qū)，能直接降低企業(yè)的加工或制造成本。此外，業(yè)務(wù)外包有利于企業(yè)節(jié)省巨額的固定資產(chǎn)投資，減少由于資產(chǎn)專用性而引致的企業(yè)沉沒成本，改善企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，

11、降低企業(yè)的資產(chǎn)風(fēng)險。紐約業(yè)務(wù)外包研究所的一項調(diào)查表明，節(jié)約經(jīng)費是企業(yè)外包”的最重要的原因，有64%的被調(diào)查企業(yè)由于經(jīng)費問題”而實施外包。除此之外，企業(yè)外包的重要原因還有改善公司的業(yè)務(wù)重點”、有機會利用世界一流公司的生產(chǎn)能力”和“為實施其他項目而騰出資源”，它們各自占40%之多。然而，業(yè)務(wù)外包同樣也會遇到問題。首先，業(yè)務(wù)外包在減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控的同時，增大了企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為，并與之建立長期的、穩(wěn)定的關(guān)系。其次，較多的業(yè)務(wù)外包，會使員工增加失去工作的擔(dān)憂，有可能損害第28章外包管理.573員工的工作熱情，降低員工的職業(yè)道德準則，從而導(dǎo)致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。2

12、8.3外包戰(zhàn)略和策略28.3.評審?fù)獍尚行栽u審是合同評審和交付能力評審的總稱，即對市場部簽訂的合同的條款、約定產(chǎn)品特性和市場前景、自身設(shè)計能力、生產(chǎn)能力和制造成本進行綜合分析。評審是決定是否外包，以及如何外包的基礎(chǔ)。評審工作一般由市場、采爾設(shè)計、生產(chǎn)和品質(zhì)等部門的專家6?15人組成的評審小組來完成。評審不僅只是外包可行性分析，而且要形成系統(tǒng)性文件，具備可操作性，如設(shè)計方案、工序控制要點、關(guān)鍵參數(shù)檢測方法、夕卜包進程表及相關(guān)責(zé)任人等。就流行產(chǎn)品而言，外包不僅是趕潮”的捷徑，也是開發(fā)市場的試金石，相應(yīng)評審工作也很簡單。如果合約產(chǎn)品工藝比較成熟，委托加工和代料加工就更容易操作。這樣做雖然利潤薄，但

13、涉資少，資金周轉(zhuǎn)快。與合約產(chǎn)品工藝成熟相比較新產(chǎn)品的評審工作就顯得復(fù)雜得多，甚至還要邀請多個潛在服務(wù)供應(yīng)商代表參與討論。3種可供選擇的方案包括：一是自建或改造生產(chǎn)線，自行設(shè)計和制造；二是自己完成設(shè)計后委任合同制造廠家；三是根據(jù)與需方達成的驗收標準，全過程外包。至于采用哪種方案，還要看產(chǎn)品的市場前景和自身的交付能力。在信息產(chǎn)業(yè)界，一般系統(tǒng)整機類產(chǎn)品的市場壽命最多不過兩年，有的甚至還要更短。由此可見第二種方案對一些年輕的中國企業(yè)來說不失為上策，既發(fā)揮了自身的人才優(yōu)勢，控制了上游資源，又利用了老企業(yè)制造工藝成熟的長處，而且資金占用率也比較低。28.敵泡策略外包策略的設(shè)計目的是要達到企業(yè)內(nèi)部和外部在功

14、能、活動、過程和服務(wù)等方面的優(yōu)化平衡，并在風(fēng)險最低的情況下保證企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標。大多數(shù)企業(yè)都認識到，要完成其業(yè)務(wù)目標并不需要企業(yè)完全具備所有的IT職能。它們迫切需要外部服務(wù)供應(yīng)商（ESP）為其集成IT技術(shù)服務(wù)，作為企業(yè)不完全具備IT職能的彌補。然而，同ESP的關(guān)系卻是很難處理，更不用說是管理好這種關(guān)系了。另外，目前外包業(yè)務(wù)的風(fēng)險由于外包企業(yè)要想在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中實現(xiàn)各種因環(huán)境變化，而處于不斷變化的發(fā)展目標，就需要在企業(yè)機構(gòu)這種織物”里編織”適當(dāng)?shù)耐獍鼇磉m應(yīng)繁多復(fù)雜的變化。大多數(shù)企業(yè)都宣稱自己擁有自己的外包策略，但它們的外包決策通常并沒有劃定在一個健康”的框架之內(nèi)采取行動，而常常

15、流于權(quán)宜之計。這里就提供一個簡單的外包戰(zhàn)略框架，該框架由6個問題組成，通過它可以評估企業(yè)的外包策略及其真正的價值所在。?574信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)1.制訂切實外包策略就外包策略的含義而言，外包的決策不僅僅意味著做決定，還意味著包括外包的基本體系的管理或應(yīng)用服務(wù)等含義。正確的外包策略要求所有的外包決策都必須按照以下5種要素進行評估：(1)給定時間內(nèi)(通常2?4年)的企業(yè)戰(zhàn)略目標；(2)內(nèi)部能力，由分析當(dāng)前狀況評定。其分析內(nèi)容包括：評價基準、核心和非核心專業(yè)評估、達到戰(zhàn)略目標的差距，以及轉(zhuǎn)變和提升核心活動能力的計劃；(3)外部市場能力，由技術(shù)認知、項目和ESP所能提供的可用或可

16、期望的服務(wù)評定，而且外部市場能力應(yīng)足以在可接受的風(fēng)險下為企業(yè)提供確實價值；(4)夕卜包選擇和模式，包括針對各服務(wù)領(lǐng)域最適當(dāng)外包模式和最能實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的外包選擇的評估；(5)夕卜包控制，包括變化管理、雇用和為提高或建立控制能力所需要的再培訓(xùn)活動。如果你還沒有制訂出合適的外包策略，那么你必須評定企業(yè)的當(dāng)前狀況，之后設(shè)法修訂你的外包策略。堅持戰(zhàn)術(shù)性的外包操作途徑只會增加業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標無法實現(xiàn)的風(fēng)險，在最糟糕的情況下甚至?xí)?dǎo)致外包關(guān)系的徹底失敗。2.提供簡單的路線圖外包策略應(yīng)該能在15分鐘內(nèi)得到簡明扼要的解釋。從而保證能回答一些不可避免的尖銳問題：?夕卜包策略是不是太危險而且過于復(fù)雜？?你怎么知道外

17、包策略可以起作用？?為什么必須有這些變化？?目前狀況為什么不能繼續(xù)下去？因為外包管理極其復(fù)雜，所以其策略需要足夠簡單。復(fù)雜或不清楚的外包策略最終只會導(dǎo)致外包失敗。簡單而清楚的外包策略令各種復(fù)雜性能在外包生命周期的后續(xù)期間受到管理(例如，ESP選擇、合同談判和連續(xù)的外包管理控制等)。如果你的外包策略無法提出簡單清晰的路線圖，那么應(yīng)該重新考察自己的外包策略。過分復(fù)雜或脆弱的策略都可能導(dǎo)致冗長或失敗的談判，或者產(chǎn)生具有有限或者無風(fēng)險轉(zhuǎn)移的模糊合同。復(fù)雜而不清楚的策略將在外包過程的各個階段增加失敗的風(fēng)險。管理外包過程，以及在障礙增加的情況下設(shè)法恢復(fù)外包策略也隨之變得更為困難。28.3削確定目標的優(yōu)先次

18、序可以優(yōu)化外包多數(shù)公司最初考慮外包時的動機都是降低成本，雖然在做出外包決定時，省錢是一第28章外包管理?575.個完全說得過去的理由，但是省錢并不是唯一需要考慮的因素。許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)，自己的外包決策是由諸多動機結(jié)合在一起產(chǎn)生的?？梢姡私膺@些動機，并且為其中的各個因素確定優(yōu)先順序，將有助于在今后做出董好的決策。下面列出的是一些可能的外包動機。(1)為了獲得特殊技能。在某些項目上，公司往往并不具備特別的技術(shù)能力，原因可能是企業(yè)并不需要保留這類全職技術(shù)人員，或者是無法聘用到所需要的技術(shù)人才。為了滿足不均衡的人員需求，一些正在進行某些大型開發(fā)項目的公司擔(dān)心，在這些項目結(jié)束之后，公司對開發(fā)人員的需求將

19、會大幅度降低。這些公司都不希望增加新的雇員，只想在一兩年的時間里讓這些人全部下崗。企業(yè)向新技術(shù)的移植也會產(chǎn)生人員配置不均衡的現(xiàn)象，因為其最終結(jié)果是，企業(yè)對新技術(shù)人才的需要增加，而對舊技術(shù)人員的需要則會降低。(2)為了轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險。那些準備執(zhí)行高風(fēng)險項目的企業(yè)通常都會尋找一些具備深厚專業(yè)技術(shù)能力的外包伙伴。而采購方則永遠都不應(yīng)該將項目的全部責(zé)任外包出去，只需要雇用具備相關(guān)經(jīng)驗的人員就可有效地降低風(fēng)險。(3)為了將固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺兂杀尽９蛦T通常都被認為是一種固定成本。通過外包則可以有效地增加和降低人員的數(shù)量及規(guī)模，從而快速適應(yīng)業(yè)務(wù)變化的需要。(4)為了改善服務(wù)。許多公司通過外包來提高其服務(wù)的水平或連

20、貫性。例如，通常在一家大企業(yè)的每一個辦公地點都設(shè)有幫助桌面，而且都有各自的服務(wù)水平。如果將所有的幫助桌面都外包給一家單獨的服務(wù)商，企業(yè)幫助桌面的服務(wù)水平就能夠?qū)崿F(xiàn)標準化，而且服務(wù)水平也能夠得到保障。(5)為了實施流程控制。夕卜包商通過流程的標準化來賺錢。那些開發(fā)能力較為薄弱的企業(yè)可以使用能力成熟性模型第5級外包商的一些原則來強制要求自己的員工也實施連貫的流程。同樣，一些企業(yè)使用外包在整個公司范圍內(nèi)強制實施財務(wù)紀律。(6)為了集中管理時間。將那些非關(guān)鍵的項目外包出去可以使管理層能夠?qū)⒕性诤诵母偁幜完P(guān)鍵項目上。(7)為了保持客觀性。由于技術(shù)人員通常都非常忠實于那些能夠支持的技術(shù)，因此他們不

21、可能做出最好的決策。在決策過程中，最需要的是通過客觀的分析來做出決策。企業(yè)必須對自身的外包動機進行分析，并制訂優(yōu)先順序，而且需要在管理層內(nèi)部達成共識。雖然這聽起來非>簡單，但在實際中實現(xiàn)起來并不容易。最近，某家財富500強公司的CIO指出，縮減成本是其唯一的動機，其他所有的考慮都不值一提。當(dāng)然，該公司的CIO也贊同縮減成本的重要性，但他認為獲得專業(yè)的技術(shù)能力和滿足各類需要也具有同等的重要性。不難想象，這些分歧足以使公司的外包決策過程演變?yōu)橐粓鋈娴膽?zhàn)爭。此外，如果某位行政官員無法接受已經(jīng)選定的外包商的最終表現(xiàn)，那么寶貴的時間和資源也都將被白白浪費掉。相比之下，明確定義的動機可以幫助企業(yè)優(yōu)

22、化外包過程中的某些關(guān)鍵領(lǐng)域：?576?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)伙伴的選擇。不同的外包商能夠帶來不同的優(yōu)勢和劣勢。如果動機定義得很完善，就可以更容易地將自己的需求與外包商的強項進行對比，從而有助于剔除那些無法接受的候選外包商。(2)合同條款。動機是合同談判成功的基礎(chǔ)，明確的動機可以帶動談判戰(zhàn)略并有助于確定哪些方面是可以妥協(xié)的，哪些方面是一定要堅持的。(3)成本/服務(wù)水平方面的折中。動機可以幫助確定一個適當(dāng)?shù)钠胶恻c，即成本與服務(wù)水平之間的折中點。多數(shù)外包商都可以提供改進幅度很大的高水平服務(wù)，但其價格也會隨著服務(wù)水平的提高而大幅增加。(4)衡量開發(fā)與管理。動機中還應(yīng)當(dāng)包含對外包商執(zhí)行

23、項目的評估工作，因為評估對于最終結(jié)果是至關(guān)重要的。在外包決策前，必須明確定義自己的動機，并對其進行優(yōu)先排序，只有做好了這些工作才能開始選擇外包商并進行談判。在此過程中會發(fā)現(xiàn)，動機能夠帶動外包過程中的多個方面，而理解這些動機將有助于外包活動取得成功。(編譯自Computerworld”。)28.4供應(yīng)商管理28.4Wfe供應(yīng)商建立一個選擇供應(yīng)商的標準非常重要。這個標準應(yīng)該全面考慮包括供應(yīng)商的名氣、市場份額、響應(yīng)狀況、外包協(xié)議種類是否多樣、價格、經(jīng)驗、規(guī)模和歷史等因素。確保評估小組接受這個標準并按照它去選擇供應(yīng)商非常重要。對于標準的接受可以減少來自小組內(nèi)部或企業(yè)內(nèi)部對外包服務(wù)的抵觸心理。在收集信息

24、的過程中，企業(yè)應(yīng)該注意以下幾點。(1)建立篩選供應(yīng)商的標準。(2)選擇供應(yīng)商。(3)確定信息來源，以及可靠性。(4)確定所需要的信息范圍(例如，財務(wù)或者市場價值)。(5)采用一個統(tǒng)一的方法來避免壞”的信息。在匯總信息的過程中，組織應(yīng)該注意以下兩點。(1)把信息匯總成方便閱讀，易于理解的形式(例如，表格形式等)。(2)不要忽略任何重要的信息。28.4觀服務(wù)供應(yīng)商企業(yè)應(yīng)該如何按照自己特定需求選擇最合適的外包服務(wù)提供商呢？企業(yè)應(yīng)該評價一下自己處于哪個水平，改進內(nèi)部流程，發(fā)展可重復(fù)的、恰當(dāng)?shù)脑u估第28章外包管理?577.方法來完成這一重要的工作。Gartner的資源生命周期是幫助企業(yè)做出更好、更富有戰(zhàn)

25、略意義的資源決定的一個工具模型。生命周期包含4個階段，即資源策略、供應(yīng)商的評估和選擇、交易發(fā)展和資源管理。供應(yīng)商的評估和選擇。包括選擇能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)商業(yè)目標的最好的供應(yīng)商的所有步驟。雖然大部分企業(yè)在這個階段還處在反應(yīng)式評估的水平，Gartner還是發(fā)現(xiàn)一些謹慎的企業(yè)在評估和選擇的過程中，達到了更高、更富有戰(zhàn)略意義的水平。隨著企業(yè)選擇水平提高到更高的水平，他們將會做出更有戰(zhàn)略意義的資源決策，他們尋求發(fā)展、使用并且不斷地更新他們的知識、方法和技能，這些使他們在外包服務(wù)提供商評估過程中能夠做得更好，并獲得更大的收益。(1)1級：反應(yīng)式評估。當(dāng)一個企業(yè)是處在反應(yīng)式評估外包服務(wù)提供商時，通常是由于有需要馬

26、上解決的問題。評估委員會通常面臨著要馬上解決問題，減輕相關(guān)的痛苦的壓力的問題。反應(yīng)式評估通常發(fā)生在那些和服務(wù)提供商關(guān)系不佳的公司，或者內(nèi)部流程有問題的公司。評估委員會只用很少的方法來選擇服務(wù)供應(yīng)商，而這往往會在將來引起更多的問題。(1) 2級：意識式評估。在意識式評估中，企業(yè)已經(jīng)認識到正確的方法和正式的評估標準可以幫助他們在供應(yīng)商選擇中做出更好的判斷。但是，迫于內(nèi)部急切需求的壓力,企業(yè)往往會在評估流程中繞開主要的股票持有人。這些企業(yè)通常把評估過程用文件記錄下來，并對將來的服務(wù)有一個基本的標準。這種評估方式與戰(zhàn)略資源計劃毫無共同之處，也不能夠給股票持有人帶來附加的價值。3級：轉(zhuǎn)型階段。處于轉(zhuǎn)型水

27、平的企業(yè)會用文件記錄評估服務(wù)提供商的整個流程。這個水平的評估和前面兩種模式的不同之一是企業(yè)會把評估、選擇看成一個整體的過程，而不是一個個獨立的決定。企業(yè)會有一個標準化的流程，而且知道按照這樣一個流程來進行操作可以帶來額外的價值。但是，企業(yè)并不能夠總是遵守自己指定的流程；處于轉(zhuǎn)型水平的企業(yè)傾向于在能夠顯著提高收入的大的項目上采用整體流程。當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)這樣做能夠在財務(wù)上帶來明顯的收益時，他們就會堅持這樣做下去。4級：專家級。在專家級水平，評估和選擇方法通常被整合成可擴展、可回收的模塊。整個企業(yè)都會應(yīng)用這些模塊來進行外包服務(wù)提供商的評估。與每個股票持有人切身相關(guān)的利益都得到了最大的保障。正確的決策做得

28、越多，公司高級管理層的態(tài)度就會越支持。(5)總結(jié)。隨著外包越來越普及，可重復(fù)、恰當(dāng)?shù)脑u估方法可以使評估過程時間縮短，工作強度下降。而更重要的是，采用這些方法有助于企業(yè)選擇最好的外包服務(wù)提供從，從而使外包服務(wù)能夠成功。對于企業(yè)來說，弄清楚自己現(xiàn)在處于哪個水平非常重要，然后就應(yīng)該提高評估水平，把重要的資源工作完成得更好。表28-2給出選擇外包服務(wù)提供商的類別和特征。.578?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)表28-2選擇外包服務(wù)提供商的類別和特征評價類別評估過程特征敏：反應(yīng)式評估對于馬上需要的問題做出的反應(yīng)；很少或者完全沒有正確的流程；時有發(fā)生，一位高級管理人員指示要選擇某個特定的提供商；

29、專注于提供戰(zhàn)術(shù)決策有一些可重復(fù)的方法；商務(wù)和技術(shù)結(jié)合；評估團隊由于沒有基礎(chǔ)的方法而去尋求行業(yè)內(nèi)最好的經(jīng)驗來尋找處理方法；有一些戰(zhàn)略考慮，但是在決策時依然偏重于戰(zhàn)術(shù)3級：轉(zhuǎn)型階段結(jié)構(gòu)化的評估方法；在理論上被接受，但是在實際操作中卻不總能夠被采用；有模板和指導(dǎo)方針，但是并不能夠堅持采用；能夠為股票持有人帶來價值；開始在外包服務(wù)提供商選擇中創(chuàng)造戰(zhàn)略價值4級：專家級在企業(yè)內(nèi)有可重復(fù)的、恰當(dāng)?shù)脑u估方法；為每一位股票持有人創(chuàng)造價值；所有的決策都和戰(zhàn)略資源計劃緊密聯(lián)系；選擇產(chǎn)生了戰(zhàn)略價值；與外包服務(wù)提供商關(guān)系較佳28.4月粉供應(yīng)商評估服務(wù)供應(yīng)商是外包的載體。服務(wù)供應(yīng)商評估是外包管理中最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)。評估通

30、常由工廠評審、制造能力評審和樣品認證3部分組成。(1)工廠審核是對潛在服務(wù)供應(yīng)商的品質(zhì)管理體系和技術(shù)能力進行現(xiàn)場考評。潛在人艮務(wù)供應(yīng)商指有合作意向和具備一定供應(yīng)能力的生產(chǎn)廠家。審核工作一般由采購部組織品質(zhì)管理及工程等部門的專家共3?4人組成。審核的依據(jù)是本公司的管理要求。審核的主要內(nèi)容包括：品質(zhì)管理體系、環(huán)境與安全體系、工序控制、？產(chǎn)計劃系統(tǒng)、員工士氣及教育培訓(xùn)等。審核結(jié)果應(yīng)形成書面報告，作為是否繼續(xù)進行“造能力評審的依據(jù)(2)評估的另一環(huán)節(jié)是制造能力評審。這一項很重要，但卻往往被大多數(shù)廠家忽略。實際上外包中的服務(wù)供應(yīng)商相當(dāng)于供方制造車間的角色。制造能力評審從本質(zhì)上講，就是將上一步有關(guān)外包產(chǎn)品

31、的評審結(jié)果，如設(shè)計要求、關(guān)鍵工序要求、關(guān)鍵材料要求、驗收標準、交付條約等，與服務(wù)供應(yīng)商方面的相關(guān)人員進行討論，以確保服務(wù)供應(yīng)商完全滿足合同要求。如達不到要求，可考慮在不影響產(chǎn)品性能的基礎(chǔ)上，適當(dāng)放寬標準或其他加工/制造條件。評審結(jié)果應(yīng)形成文件，注明全過程質(zhì)量控制措施、質(zhì)控文件的編號、關(guān)鍵參數(shù)測量方法及所使用儀器儀表名稱等。(3)制造能力是服務(wù)供應(yīng)商綜合實力的標志。例如，在選擇片式電容器服務(wù)供應(yīng)商時，產(chǎn)品品質(zhì)和生產(chǎn)規(guī)模是兩個首先必須考核的項0,兩者缺一不可。(4)服務(wù)供應(yīng)商評估的最后一個環(huán)節(jié)是樣品認證，當(dāng)然，這里的樣品也可能僅是類比產(chǎn)品而已，但它至少是服務(wù)供應(yīng)商生產(chǎn)能力的一個縮影。這里有兩點值得

32、注意：第一，服務(wù)供應(yīng)商在提交樣品的同時應(yīng)附帶自己檢測合格的報告，注明所采用標準的代號，因為對方在檢查時要參考或類比服務(wù)供應(yīng)商提交的報告；第二，采購商不應(yīng)因某個產(chǎn)品或某個產(chǎn)品的某項性能不合格而就此淘汰該服務(wù)供應(yīng)商，而應(yīng)讓其重新調(diào)試或重新送樣，直到所有項目全部合格為止。服務(wù)供應(yīng)商送樣時提交自檢報告不僅方便了采購商，也反映了提交者的管理水平、責(zé)任心和自信心。第28章外包管理?579.28.5外包的執(zhí)行和監(jiān)督28.5翎牛外包在CMW的體現(xiàn)CMM2中的軟件子合同管理”KPA涉及了軟件外包管理問題，它規(guī)定了企業(yè)應(yīng)如何管理軟件開發(fā)業(yè)務(wù)和軟件開發(fā)子合同。但是，軟件外包管理實際上涵蓋了軟件生命周期中的各個過程，

33、任何一個軟件外包過程都會涉及需求管理、軟件計劃、質(zhì)量管理、項目追蹤、配置管理等內(nèi)容，可見，不能孤立地看待CMM的軟件子合同管理，而應(yīng)該將其視為能將其他軟件開發(fā)過程從公司內(nèi)部部分或全部延伸到公司外部的管理規(guī)范與管理技術(shù)。通過軟件子合同管理過程的實施，軟件開發(fā)機構(gòu)能夠有效地管理與控制他們的業(yè)務(wù)分包過程。實際上，SEI還開發(fā)了另一個模型-SA-CMM(SoftwareAcquisitionCapabilityMaturityModel,軟件采辦能力成熟度模型)，它是為需要采購或分包軟件系統(tǒng)的公司或組織設(shè)計的能力成熟度模型，用來評估、改善或控制軟件系統(tǒng)的獲取過程。軟件采辦能力成熟度模型也分為5級：初始

34、級、可重復(fù)級、已定義級、定量管理級、優(yōu)化級。與CMM不同的是，SA-CMM關(guān)注的是軟件購買者的軟件能力成熟度；而CMM關(guān)注的是軟件系統(tǒng)承包者或開發(fā)商的軟件能力成熟度。軟件采辦能力成熟度模型適用于軟件生命周期的各個階段，包括維護過程。由此可見，在CMM模型體系中，SA-CMM是作為管理軟件的外包或分包過程的模型，需要評估或改善軟件采辦或分包過程的公司或組織可以按照SA-CMM模型去調(diào)整自己的組織管理能力和操作過程。由于軟件采辦能力成熟度模型是19%年才公布的，其影響還很有限，真正成功地實施了SA-CMM的公司或組織也比較少，因此，國內(nèi)企業(yè)要想按照SA-CMM模型改善軟件外包管理過程會遇到一定程度

35、的困難。28.酒2施軟件外包管理從CMM的軟件子合同管理”KPA開始實施軟件外包管理是比較好的辦法。CMM模型定義了軟件子合同管理要達到的目標、實施時必須履行的承諾和需要具備的能力，定義了進行軟件子合同管理應(yīng)該進行的活動。但是，就像SEI對軟件能力成熟度模型其他KPA的描述一樣，只是給出了應(yīng)該做什么”，而對如何做”這一關(guān)鍵問題并沒有給出相應(yīng)的指導(dǎo)，很多想實施軟件外包管理的企業(yè)和組織都感到無從下手。我們參考了一些國外的資料，結(jié)合具體的實踐經(jīng)驗，提出了一個框架性的描述，它包括以下11個方面的具體活動：?按照文檔化的規(guī)范定義和規(guī)劃子合同；?按照文檔化的規(guī)范，根據(jù)承包商完成工作的能力選擇承包商；?把與

36、承包商簽署的協(xié)議作為管理子合同的基礎(chǔ)；?評審和批準文檔化的承包商軟件開發(fā)計劃；.580.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）?以軟件開發(fā)計劃為標準，跟蹤軟件開發(fā)過程；?按照文檔化的規(guī)范，對承包商的工作陳述、子合同條款、條件，以及其他約定進行更改；?雙方的管理者一起執(zhí)行定期的狀態(tài)或協(xié)調(diào)評審；?承包商參與定期技術(shù)評審和交流；?按照文檔化的規(guī)范在所選擇的里程碑處進行正式評審，評價承包商的軟件工程完成情況與結(jié)果；?軟件質(zhì)量保證組按照文檔化的規(guī)范監(jiān)控承包商的軟件質(zhì)量保證活動；?按照文檔化的規(guī)范進行驗收測試，定期評價承包商的能力。企業(yè)按照這些步驟，就可以初步開展軟件外包管理活動。合作機制的關(guān)鍵是適應(yīng)變

37、化。外包合作關(guān)系新合作模式的重點是看重IT創(chuàng)造新機會和提高競爭優(yōu)勢的作用，而不僅僅是一種降低成本的方法。成功外包關(guān)系的最終實現(xiàn)要依靠服務(wù)商不斷創(chuàng)新來幫助客戶達到其目標?？蛻艉屯獍竞献鞯牡谝皇貏t是：不惜任何代價避免靜態(tài)關(guān)系。如果戰(zhàn)略目標因為業(yè)務(wù)或環(huán)境因素改變后，這時因為沒有達到協(xié)議指標而去懲罰外包供應(yīng)商就變得毫無意義。由于按照當(dāng)今業(yè)務(wù)和技術(shù)的發(fā)展速度，現(xiàn)在的基本需求在6個月后可能就變得無關(guān)緊要。因此，外包的關(guān)鍵是創(chuàng)建適應(yīng)變化的合作關(guān)系機制?？蛻粜枰獜囊婚_始就建立業(yè)務(wù)價值的共同基調(diào)，其過程通常涉及定義、確認和創(chuàng)建服務(wù)提供商應(yīng)該滿足的具體指標。這不是隨便的練習(xí)，而是需要花費大量的時間并得到富有多

38、種學(xué)科知識和經(jīng)驗的專業(yè)人員的過硬幫助。如果內(nèi)部沒有富有經(jīng)驗的人員，那么外部咨詢顧問就成為一種非常有價值的投資。在建立優(yōu)先等級時，切記兩個主要的目標：競爭優(yōu)勢（既有正面的又有負面的）和成本節(jié)省。指導(dǎo)委員會可以由客戶自己的金融、市場營銷和IT人員，以及負責(zé)測試結(jié)果和流程的外包合作伙伴的代表組成。理想的情況是每隔6個月重復(fù)一次這樣的流程。通過定期重新評估IT業(yè)務(wù)驅(qū)動因素和權(quán)衡優(yōu)先級、效益和成本，客戶和客戶的外包合作伙伴將能夠共同把IT映射到不斷發(fā)展的業(yè)務(wù)需求上。這種觀點并非是突然對優(yōu)先級或方向進行大規(guī)模的變化，而是為適應(yīng)變化的需要提供高效、互惠的框架。協(xié)作的合作伙伴有可能不簽署提供外包服務(wù)的合同，但

39、是他們?nèi)匀粫鶕?jù)影響客戶IT業(yè)務(wù)價值的能力來承擔(dān)風(fēng)險和獲取回報?？蛻魬?yīng)該希望自身與外包服務(wù)提供商共同實現(xiàn)最終目標，而不是僅僅把工作重點放在狹隘的技術(shù)問題上。這將使外包服務(wù)提供商能夠充分利用其經(jīng)驗和知識來滿足客戶的業(yè)務(wù)需求。28.5踮進管理選定服務(wù)供應(yīng)商以后，要在外包過程中進行跟進。跟進即對當(dāng)前服務(wù)供應(yīng)商供應(yīng)質(zhì)量的穩(wěn)定性和品質(zhì)保證體系的連續(xù)性進行監(jiān)督和控制，并形成文件歸檔，然后定期反饋供服務(wù)供應(yīng)商，以便及時采取相應(yīng)的糾正及預(yù)防措施。跟進的主要內(nèi)容包括：檢查、檢第28章外包管理.581?驗、品質(zhì)保證體系審核等。由于外包物品直接面向需方，檢查就顯得特別重要。檢查不僅僅局限于最終產(chǎn)品，而應(yīng)涉及來料、工

40、序和一切可能影響產(chǎn)品性能的環(huán)節(jié)。在服務(wù)供應(yīng)商制造車間所做的一切檢查活動既不能減輕其提供合格品的責(zé)任，也不排除以后的拒收。對于檢查過程中發(fā)現(xiàn)的所有不合格問題，都應(yīng)現(xiàn)場提出來，與服務(wù)供應(yīng)商的工程技術(shù)人員共同解決。檢驗則不同。檢驗是由具備一定專業(yè)經(jīng)驗并持有上崗證的QA（品質(zhì)保證）人員按照一定程序和指定的標準對服務(wù)供應(yīng)商完成的產(chǎn)品進行驗收。驗收的地點可以在服務(wù)供應(yīng)商的貨倉，也可以在雙方約定的其他地方。凡經(jīng)檢驗合格的產(chǎn)品，均應(yīng)在外包裝箱蓋印標識，并做好書面記錄，適當(dāng)時輸入電腦，形成服務(wù)供應(yīng)商檔案。對于檢驗過程中發(fā)現(xiàn)的不合格品，應(yīng)交MRB（不合格品評審小組）處理，以確保檢驗的正確性和有效性。凡經(jīng)品質(zhì)工程師

41、斷定，MRB確認存在品質(zhì)問題的，應(yīng)由SQA（供應(yīng)商品質(zhì)保證）品質(zhì)工程師負責(zé)對該服務(wù)供應(yīng)商進行品質(zhì)投訴和跟進，服務(wù)供應(yīng)商不能以任何理由推卸其責(zé)任。由于外包過程中的服務(wù)供應(yīng)商擔(dān)當(dāng)著供方工廠的角色，對于長期合作的服務(wù)供應(yīng)商來說，每年進行一次品質(zhì)體系審核是極為必要的。審核工作由SQA安排，參加人員應(yīng)包括內(nèi)審員、采購員和工程技術(shù)人員，為3?6人。審核前應(yīng)由內(nèi)審員制訂一個檢查表，檢查表應(yīng)以ISO9000標準為基礎(chǔ)，以公司自身要求和供應(yīng)商的具體情況為補充，審核的范圍是與供應(yīng)產(chǎn)品有關(guān)的部門和生產(chǎn)工序。對于審核過程中發(fā)現(xiàn)的不合格項，應(yīng)發(fā)出整改通知”，要求服務(wù)供應(yīng)商在一個星期內(nèi)向SQA寄交書面形式的整改報告”，報

42、告內(nèi)容包括具體的糾正措施和實施步驟。同時，SQA應(yīng)將該報告納入服務(wù)供應(yīng)商檔案，以便進一步跟進或在下一次評審中檢查糾正措施的實施情況。由此可見，外包是一種運作靈活的經(jīng)營模式。在外包過程中，應(yīng)把服務(wù)供應(yīng)商看成同客戶同等重要的合作伙伴，盡可能多地在管理和技術(shù)上予以支持，以建立長期、穩(wěn)定和信任的伙伴關(guān)系，共同進步，共同受益。28.5»協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的作用表現(xiàn)在哪些方面(1)使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。若個人目標與組織目標相一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，組織目標就容易得到實現(xiàn)。管理者可以通過協(xié)調(diào)工作，使個人目標與組織目標相輔相成，從而促進組織目標的實現(xiàn)。(2)解決沖突，促進協(xié)作。人

43、與人之間、人與組織之間、組織與組織之間的矛盾沖突是不可避免的，并且這種矛盾和沖突如果積累下去就會由緩和變成激烈、由一般形式發(fā)展到極端形式。如果這樣下去，輕則干擾組織目標的實現(xiàn)，重則會使組織崩潰、瓦解?？梢姡芾碚弑仨毻ㄟ^協(xié)調(diào)，很好地處理和利用沖突，發(fā)揮沖突的積極作用，并使部門之間、人與人之間能夠相互協(xié)作與配合。.582.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)(3)提高組織效率。協(xié)調(diào)使組織各部門、各成員都能對自己在完成組織總目標中所需承擔(dān)的角色、職責(zé)，以及應(yīng)提供的配合有明確的認識，組織內(nèi)所有力量都集中到實現(xiàn)組織目標的軌道上來，各個環(huán)節(jié)緊密銜接，各項活動和諧地進行，而各自為政、相互扯皮、不顧組織

44、整體利益的現(xiàn)象則會大大減少，從而極大地提高組織的效率。協(xié)調(diào)的原則(1)目標一致原則。由于協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務(wù)，并使個人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現(xiàn)，所以管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞組織總目標進行。(2)效率原則。協(xié)調(diào)的目的不是掩蓋、抹殺問題，也不是和稀泥”，而是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。<3)責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。除了要明確自己的職責(zé)范圍，還要明確互相協(xié)作的責(zé)任提倡互相支援、積極配

45、合，反對各自為政、相互扯皮的惡劣作風(fēng)。(4)加強溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部，以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立，發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的可能性就越小，而組織的協(xié)調(diào)性就越強；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。3.促進有效溝通的措施(1)選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式本身特點的不同，選擇合適的溝通方法。(2)善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能、經(jīng)驗、情緒等方面的原因，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準確的情況。如果雙方在溝通中，能利用好反饋這一環(huán)，就可以減少誤解或解釋不準確的情況發(fā)生。(3)學(xué)會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是

46、面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。積極傾聽之所以重要，是由于在傾聽時，雙方都在思考，促進了信息的理解和接受。(4)建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。4.溝通協(xié)調(diào)的工作方法(1)主動進行溝通。如果沒有意見的溝通，任何一個組織都是不能存在的。陳云同志說：只有通氣，才能團結(jié)。”通氣就是意見溝通，國內(nèi)外有成效的領(lǐng)導(dǎo)者都十分重視組織中的意見溝通。意見溝通有以下幾種類型。單向溝通與雙向溝通。單向溝通是一方發(fā)送信息，另一方接收信息而不再向發(fā)送者反饋信息。其優(yōu)點是傳遞信息快，適于上級下達命令、指示等；其缺點是發(fā)出者得不到反饋信息，聽不到接收者的意見，容易犯主觀、片面的毛

47、??；接收者無論理解與否第28章外包管理.583.都要執(zhí)行，可能產(chǎn)生抗拒理。由于沒有反饋，對接收的信息是否完整、準確，雙方都會有些疑慮。雙向溝通是溝通雙方互相傳遞信息，其發(fā)出與接收的地位不斷交換，雙方多次重復(fù)交流，得到共識，溝通的信息準確。由于發(fā)出者能充分聽取接收者意見，使其受到尊重，產(chǎn)生參與感，增強了自信心，因此有利于雙方相互理解，形成融洽的人際關(guān)系。橫向溝通與縱向溝通。橫向溝通指組織中各平行或同一層次的機構(gòu)之間的信息溝通。這種溝通可以加強各部門的聯(lián)系、協(xié)調(diào)與團結(jié)，減少他們之間的矛盾、沖突，可以使辦事程序、手續(xù)簡化，節(jié)省時間，提高工作效率?？v向溝通分下行溝通與上行溝通。下行溝通是組織中上級對下

48、級的信息溝通，如組織的目標、計劃、規(guī)章制度、工作程序和評價傳達到基層。通過下行溝通，有助于統(tǒng)一思想認識，步調(diào)一致，協(xié)調(diào)行動。這種溝通的缺點是逐級傳遞，容易出現(xiàn)擱置、誤解、失真、歪曲等現(xiàn)象，其結(jié)果可能導(dǎo)致接收者向錯誤的目標行動?？梢?，單純采用下行溝通手段對一個領(lǐng)導(dǎo)者來說可能是危險的。上行溝通是指下級向上級匯報工作，提出意見、建議、要求等A領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過座談會、意見箱、定期匯報、民意測驗、談心等方式，鼓勵下級人員提意見。只有上行溝通渠道暢通無阻，才能改善上下級關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者才能了解真實情況。正式溝通與非正式溝通。正式溝通是通過組織明文規(guī)定的渠道進行信息傳遞和交流。如組織與組織間的公函往來、組織內(nèi)部的文

49、件傳達、召開會議、上下級之間的定期情報交換等。非正式溝通指的是正式溝通渠道之外的信息交流和傳遞，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道。如組織內(nèi)員工之間私下交換意見，議論某人某事等。這種溝通能真實地表露或反映人們的思想動機，還能提供正式溝通難以獲得的消息。精明的領(lǐng)導(dǎo)者對非正式溝通比較重視，常常利用個人之間的聚會、某種娛樂活動、微服私訪等形式，廣泛接觸群眾，聽取呼聲、意見，以便改進領(lǐng)導(dǎo)工作。 書面溝通與口頭溝通。書面溝通是指通過書面形式所進行的信息傳遞和交流。其特點是在信息傳遞前，經(jīng)過了加工濃縮，內(nèi)容比較集中、精練，可以在遠距離多次傳遞，既便于利用也便于儲存。它適于傳遞精確而要求一致的信息。它比較嚴謹

50、，具有權(quán)威性，便于日后學(xué)習(xí)、考查，可防止信息傳遞的遺漏、曲解?？陬^溝通是指口頭匯報、會談、討論、演說，以及通過電話、廣播進行聯(lián)系等。其優(yōu)點是節(jié)省時間、較快地傳遞信息，雙方交流可直至聽清、理解或達成共識為止，除了語言之外，往往還可用眼神、手勢動作、姿態(tài)等伴隨語言表達。(2)如何提高意見溝通的效果。在信息發(fā)出者方面，要努力提高思想、文化、業(yè)務(wù)技能水平，提高心理素質(zhì)和表達能力，以便將自己的思想、觀點、感情、態(tài)度及掌握的信息，準確、完整地傳遞給對方。在信息接收者方面，要提高理解能力、感知能力和矯正不健全的個性。有些人為討好上級領(lǐng)導(dǎo)而弄虛作假，大吹牛皮，或在傳達上級指示時，把秘書的主觀意向摻雜進去，導(dǎo)致

51、信息失真。作為領(lǐng)導(dǎo)者，要有能力辨析信息的真假及其主次輕重。另外，領(lǐng)導(dǎo)者不能好大喜功，只聽好話，反感逆耳之言，以免下級產(chǎn)生畏懼心理，報喜不報憂，?584.信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程(第3版)掩蓋事實真相，造成閉目塞聽。選擇適當(dāng)?shù)臏贤愋秃头绞?。根?jù)信息的內(nèi)容、接收對象的特點、傳遞的目的和具體的場合、條件而選擇適當(dāng)?shù)臏贤愋秃头绞?，是提高溝通效果的有效途徑。例?要了解對方的反饋信息，最好選擇口頭溝通的交談方式，以充分聽取對方的意見；如果向很多人傳遞重要信息，最好選擇發(fā)通知的方式。要使信息溝通渠道暢通無阻。采取領(lǐng)導(dǎo)者定期與職工對話等形式不斷健全民主管理制度，以溝通促管理，建立良好的人際關(guān)系。精

52、簡機構(gòu)，減少信息溝通的中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)。若組織機構(gòu)臃腫，層次過多，信息無論是下行還是上行傳遞，中間要經(jīng)過許多層次，信息的接收率會層層降低?？梢姡仨毟母锊缓侠淼墓芾眢w制，精兵簡政，以提高溝通效率和領(lǐng)導(dǎo)效率。(3)妥善處理沖突。沖突是由于雙方的觀點、需要、欲望、利益或要求的不相容而引起的矛盾。沖突的產(chǎn)生不僅影響個人情緒，還會影響正常的組織活動與組織秩序。領(lǐng)導(dǎo)者面對沖突，既不能回避，也不能貿(mào)然行事，而要想方設(shè)法協(xié)調(diào)、控制、解決沖突。解決沖突除了用行政的、經(jīng)濟的、法律的方法外，從管理心理學(xué)角度講，還應(yīng)遵循“具體問題具體分析的原則，采取有的放矢的辦法解決。批評教育。教育沖突責(zé)任者要高風(fēng)格，顧全大局，要嚴于律己

53、，寬以待人。對于原則性的問題，通過批評和辯論來解決；對于出現(xiàn)的利益沖突，應(yīng)引導(dǎo)各方顧全大局,做出讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系而產(chǎn)生的矛盾，則提倡心理位置交換，各自都設(shè)身處地地為對方著想，做到相互理解、諒解，求大同、存小異。協(xié)商解決。由沖突雙方各派代表通過協(xié)商方式解決沖突。協(xié)商要有誠意，才能使沖突得到有效解決。由于沖突雙方情緒尖銳對立，一時難以冷靜下來，領(lǐng)導(dǎo)者可等待時機協(xié)商解決，即先降溫”，讓各方通過一段時間反思，逐漸轉(zhuǎn)變原有的觀點，操之過急可能使矛盾激化。仲裁解決。協(xié)商無效，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進行仲裁，使沖突得到解決。仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事，鐵面無私，不偏不

54、倚。如果在工作、評價、分配等方面發(fā)現(xiàn)確有不合理之處，就應(yīng)對有關(guān)的規(guī)定、制度進行必要的修改、調(diào)整，使之合理，沖突自然得到緩解。行政干預(yù)。當(dāng)沖突雙方通過協(xié)商不能達成諒解且協(xié)調(diào)無效時，事態(tài)發(fā)展嚴重，可由上級領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出行政命令，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度提出處理辦法強制沖突雙方執(zhí)行。目標引導(dǎo)。如果沖突只發(fā)生在一些小事情上，可通過設(shè)置較高的目標巧妙地轉(zhuǎn)移沖突，使各方在新的目標上通力合作。領(lǐng)導(dǎo)者解決沖突的基本態(tài)度應(yīng)當(dāng)是：真心實意、熱情積極、公正客觀、實事求是、疏通引導(dǎo)、堅持原則。為了預(yù)防沖突，應(yīng)加強對組織成員的教育，提倡協(xié)作精神，反對本位主義、利己主義；加強溝通，以便增進相互了解和理解；分工明確，各

55、負其責(zé)；做好日常的協(xié)調(diào)工作。第28章外包管理?585?最重要的是領(lǐng)導(dǎo)者辦事公正，作風(fēng)過硬，才能從根本上減少沖突。(4)搞好組織協(xié)調(diào)是領(lǐng)導(dǎo)者的一項重要職責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)者要善于協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，充分發(fā)揮組織成員的作用，使其產(chǎn)生系統(tǒng)放大”效應(yīng)；提高組織的整體效能。組織協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括:目標是協(xié)調(diào)的方向。一個組織內(nèi)各個方面的目標應(yīng)協(xié)調(diào)一致，否則，就會分散力量，組織目標就難以實現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者要教育組織的所有成員樹立整體觀念，形成合力。 溝通是協(xié)調(diào)的杠桿。組織內(nèi)部信息傳遞迅速，彼此聯(lián)系密切，相互了解、理解矛盾就少，即使產(chǎn)生了矛盾也容易解決。協(xié)商是協(xié)調(diào)的重要手段。由于協(xié)調(diào)不是強迫命令，而是感情與信息的交流。因此，協(xié)調(diào)要

56、發(fā)揚民主，遇到問題能心平氣和地坐到一起來商量解決。上級領(lǐng)導(dǎo)要主動與下級溝通聯(lián)系，誠懇解決矛盾，消除誤會和隔閡。明確責(zé)任是協(xié)調(diào)的得力措施。領(lǐng)導(dǎo)者在明確各部門的工作任務(wù)和職權(quán)范圍的同時，還必須明確有關(guān)單位協(xié)調(diào)的責(zé)任，建立必要的協(xié)調(diào)制度并提倡主動支援、配合的精神，這樣就可以減少相互推諉。利益是協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)。由于組織的任務(wù)之一是為實現(xiàn)一定的利益。利益是個復(fù)雜的概念，其中物質(zhì)利益是最基本的。所以，要充分注意各方面的利益，協(xié)調(diào)好利益關(guān)系,這是做好協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)。協(xié)調(diào)的主要方法如下。職責(zé)連鎖式協(xié)調(diào)。組織內(nèi)部各部門之間、上下級各層次之間分工協(xié)作，明確責(zé)、權(quán)、利，使之環(huán)環(huán)相扣?，F(xiàn)代管理中的“目標管理”就充分體現(xiàn)了

57、這種協(xié)調(diào)方式。制度式協(xié)調(diào)。按規(guī)章制度、組織程序進行協(xié)調(diào)解決。若在某一環(huán)節(jié)、層次發(fā)生問題，責(zé)任者既不主動解決，又不向上級報告，則應(yīng)按規(guī)章制度追究其責(zé)任。 例會式協(xié)調(diào)。由一個組織的主要領(lǐng)導(dǎo)者牽頭，組織有關(guān)部門以定期召開例會的方法，來協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。 合署辦公式協(xié)調(diào)。對于新出現(xiàn)的較為復(fù)雜或重大的問題，由有關(guān)部門抽調(diào)工作人員聯(lián)合辦公加以解決。 精簡合并式協(xié)調(diào)。將工作性質(zhì)相近、管理業(yè)務(wù)相關(guān)的職能科室進行調(diào)整、合并，同時精簡有關(guān)人員，就會減少橫向摩擦、互相扯皮的現(xiàn)象，從而提高工作效率。28.6外包服務(wù)的相關(guān)法律法規(guī)28.6.卸識產(chǎn)權(quán)外包建立實際是一種委托關(guān)系，委托開發(fā)的軟件涉及的法律問題主要是知識產(chǎn)

58、權(quán)（軟件不僅享有著作權(quán)，還可能享有專利等其他知識產(chǎn)權(quán)）歸屬問題，計算機軟件保護?586?信息系統(tǒng)項目管理師考試輔導(dǎo)教程（第3版）條例第十一條規(guī)定：由兩個以上的單位、公民合作開發(fā)的軟件，除另有協(xié)議外，其軟件著作權(quán)由各合作開發(fā)者共同享有。合作開發(fā)者對軟件著作權(quán)的行使按照事前的書面協(xié)議進行。如無書面協(xié)議，而合作開發(fā)的軟件可以分割使用的，開發(fā)者對各自開發(fā)的部分可以單獨享有著作權(quán)，但行使著作權(quán)時不得擴展到合作開發(fā)的軟件整體的著作權(quán)。合作開發(fā)的軟件不能分割使用的，由合作開發(fā)者協(xié)商一致行使。如不能協(xié)商一致，又無正當(dāng)理由，任何一方不得阻止他方行使除轉(zhuǎn)讓權(quán)以外的其他權(quán)利，但所得收益應(yīng)合理分配給所有合作開發(fā)者。第十二條規(guī)定：受他人委托開發(fā)的軟件，其著作權(quán)的婦屬由委托者與受委托者簽訂書面協(xié)議，如無書面協(xié)議或者在協(xié)議中未做明確約定，其著作權(quán)屬于受委托者。28.幽泡合同管理外包合同管理是外包服務(wù)管理的一個重要組成部分。由于外包項目經(jīng)常涉及的交易金額巨大，而且外包服務(wù)對于組織的高效運營非常關(guān)鍵，因此需要專業(yè)的法律文件作為支撐。由于在談判過程中外包商與客戶之間的關(guān)系較為脆弱，在探討關(guān)鍵性問題時難免為各自利益考慮而引出沖突和問題。雙方在一些有爭議問題發(fā)生時可以參見合同，以合同條款作為調(diào)解糾紛的主要依據(jù)。由此可見，合同應(yīng)該靈活而又能夠解決交易過程中的問題，使客戶和外包商雙方均受到保護，能對價值