sap給WL公司設(shè)計的信息化規(guī)劃方案大綱

1、W公司信息化工程系統(tǒng)實施建議書日期：2001年7月SAPd匕京）軟件系統(tǒng)有限公司目錄第1章. 實施方法按我們的理解，實施方式涉及兩個層次上的問題：一是項目的組織方式，二是項目實施過程中所采用的方法論。不同的項目組織方式在項目實施過程中可以采用 相同的實施方法論。本章的主要目的是就項目實施過程中所采用的方法論提出我們的建議。我們建議貴公司在項目實施過程中采用 SAP的快速實施方法AcceleratedSAP （以下簡稱ASAP ），其主要理由是:ASAP 是 SAP 專門針對 R/3 的實施設(shè)計的方法論，與其他方法論相比它與SAP所提供產(chǎn)品的集成性最好；ASAP 優(yōu)化了 SAP 項目實施過程中對

2、時間，質(zhì)量及資源的有效使用與控制；ASAP 包含了保證項目實施成功所需要的所有基本要素。以下是對 ASAP 方式的簡單介紹。1. 1. ASAP的組成ASAP 由四部分組成。它們是路線圖，工具包，技術(shù)支持與服務(wù)以及培訓(xùn)。路線圖ASAP路線圖路線圖提供了面向過程的，清晰而又簡明的項目實施過程中所必須經(jīng)歷的各個在R/3實施過程中，使用該路線圖即可清楚地知菲Final Preparation準(zhǔn)備工作；;階段工作所要取得的詈標(biāo)姆什么：結(jié)果的形噓牖仕么; 階段工作的實現(xiàn)過程以及如何去完成這些過程；AZA少Proj整地提供下列13宇 Change_直正處于那一步，下Continuous階段工作開始前及進(jìn)行

3、的過程中所需要的各項技術(shù)支持工作。工具包正確的工具產(chǎn)生與眾不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括：R/3 業(yè)務(wù)工程(R/3BusinessEngineering)能精確測算實施中所需資源，成本和時間 ASAP “細(xì)算師” (BestEstimator)指導(dǎo)“如何做”的 ASAP “實施助手” (ImplementationAssistant)工具書；可以伴隨您走過實施過程中每一個階段的樣本文檔，包括調(diào)查表，項目計劃， 甚至項目中某一會議的安排計劃，以及集成進(jìn)來的其它一些軟件產(chǎn)品(象MicrosoftProject, EXCEL等).總之，在這個有限的工具箱里有建模、實施，改進(jìn)和

4、建立技術(shù)文件等多方面的 工具，利用這些公認(rèn)的企業(yè)模型和行業(yè)模板將有效地加速R/3系統(tǒng)在一個企業(yè)的實施過程。技術(shù)支持和服務(wù)SAP的技術(shù)支持和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)對用戶在實施和使用過程中可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行解 答。它是用戶的助手，所以用戶永遠(yuǎn)放心，在實施和日后使用過程中總會有一個朋 友隨時來幫助。用戶將得到從項目開始到成功實施及其后續(xù)方面的支持，服務(wù)包括 咨詢和培訓(xùn)。ASAP提升了服務(wù)與支持的范圍，即所有與 SAP環(huán)境相關(guān)的服務(wù)?！霸缙陬A(yù)警” (EarlyWatch),概念評估和上線檢查是其中的一部分，可用來保證 整體的品質(zhì)并讓您用主動的方式來調(diào)整您的 R/3系統(tǒng)。培訓(xùn)SAP的培訓(xùn)策略包含了對項目小組和最終用戶

5、的培訓(xùn)。一般來講，項目小組的 培訓(xùn)是混合了標(biāo)準(zhǔn)1-3級課程和現(xiàn)場培訓(xùn)，對最終用戶是由已受訓(xùn)的項目小組成員 作為教員將客戶化了的項目知識傳授給最終用戶。第2章.實施計劃2. 1.實施計劃建議根據(jù)ASAP快速實施方案標(biāo)準(zhǔn)及我們的 SAP項目實施經(jīng)驗，并考慮貴公司的 實際情況，我們制定了項目實施規(guī)劃。由于目前對貴公司的詳細(xì)業(yè)務(wù)流程所知甚 少，此規(guī)劃只是在我們對客戶需求初步了解的基礎(chǔ)上所作的建議。第一階段規(guī)戈h完成面向生產(chǎn)，經(jīng)營，人力資源的管理系統(tǒng)，全面提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平；預(yù)計項目所需時間 69個月；第二階段規(guī)戈h完成數(shù)據(jù)倉庫管理，客戶關(guān)系管理，企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，適 應(yīng)企業(yè)不斷發(fā)展的需要，為決策層提

6、供動態(tài)決策依據(jù)；預(yù)計項目所需時間69個月。按“目標(biāo)細(xì)分”原則我們將每個大階段分成五個小階段表2-1給出了各主要小階段的人員安排。表2-1:項目各主要階段目的描述及人員安排第一階段：項目準(zhǔn)備目的:確定項目主要目的和重點 確定項目的實施范圍和策略 確定項目組織結(jié)構(gòu)及成員 制定實施計劃和標(biāo)準(zhǔn) 準(zhǔn)備并安排各方面資源主要任務(wù)項目的初步實施計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組初級培訓(xùn)高級講師項目組全部組員制定項目實施的規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)項目經(jīng)理、高 級顧問項目經(jīng)理，項目小組 長啟動項目總監(jiān)、組長指導(dǎo)委員會，項目經(jīng) 理技術(shù)環(huán)境的分析及規(guī)劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理質(zhì)量檢查項目經(jīng)理，項目小組 長第二階段：業(yè)務(wù)流程藍(lán)本設(shè)計目的:項目目標(biāo)

7、明細(xì)化確定基本系統(tǒng)的范圍確定項目的詳細(xì)實施計劃業(yè)務(wù)需求的確認(rèn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的確定主要任務(wù)項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組初級及中級培訓(xùn)高級講師項目小組組員建立系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境技術(shù)顧問項目小組組員企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定項目經(jīng)理， 高級顧問項目負(fù)責(zé)人，項目經(jīng)理企業(yè)業(yè)務(wù)流程確定項目經(jīng)理， 高級顧問項目經(jīng)理，項目小組長第三階段：業(yè)務(wù)藍(lán)圖實現(xiàn)目的:逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖 完整的系統(tǒng)測試 用戶對系統(tǒng)的確認(rèn)主要任務(wù)項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目小組高級培訓(xùn)高級講師小組成員基本系統(tǒng)配置及確認(rèn)高級顧問技術(shù)小組長系統(tǒng)管理技術(shù)顧問技術(shù)小組長最終系統(tǒng)配置及確認(rèn)項目經(jīng)理技 術(shù)顧問項目經(jīng)理，技術(shù)小組長開發(fā)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序ABAP程序

8、員技術(shù)小組長開發(fā)應(yīng)用接口程序ABAP程序 員技術(shù)小組長開發(fā)外掛或擴(kuò)展程序ABAP程序 員技術(shù)小組長報表定義應(yīng)用顧問小組成員格式定義應(yīng)用顧問小組成員權(quán)限定義及管理技術(shù)顧問技術(shù)小組長歸檔定義及管理應(yīng)用顧問小組成員權(quán)限定義及管理技術(shù)顧問技術(shù)小組長歸檔定義及管理應(yīng)用顧問小組成員系統(tǒng)集成測試高級顧問， 應(yīng)用顧問項目經(jīng)理，小組組長，小組 成員用戶手冊及用戶培訓(xùn)資料最終用戶文檔支持質(zhì)量檢查Q.A.顧問第四階段：投入運行準(zhǔn)備目的:完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備，以保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)，解決剩余問題主要任務(wù)項目管理項目經(jīng)理項目經(jīng)理用戶培訓(xùn)最終用戶，培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)管理技術(shù)小組長正式運行技術(shù)環(huán)境的安裝及測 試技術(shù)顧問技術(shù)小組長系統(tǒng)

9、測試項目經(jīng)理高 級顧問項目經(jīng)理，技術(shù)小組長制定明細(xì)運行計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理制定系統(tǒng)切換計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理制定系統(tǒng)運行支持計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理系統(tǒng)切換技木顧問應(yīng) 用顧問技術(shù)小組，小組成員質(zhì)量檢查Q.A.顧問第五階段：系統(tǒng)投入運行及支持目的:正確移父系統(tǒng) 保證系統(tǒng)止常運轉(zhuǎn)主要任務(wù)提供用戶支持熱線服務(wù)成員確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性項目經(jīng)理項目經(jīng)理，項目負(fù)責(zé)人優(yōu)化系統(tǒng)的使用技術(shù)顧問技術(shù)小組長制定后續(xù)長期計劃項目經(jīng)理項目經(jīng)理第3章.項目實施組織構(gòu)架3. 1.貴公司人力資源組成貴公司的高層管理人員，技術(shù)人員及業(yè)務(wù)人員在以往的業(yè)務(wù)實踐中積累了豐富 的經(jīng)驗，這些人員將是保證項目成功實施的重要資源。我們建議，為

10、保證項目的順利進(jìn)行，貴公司應(yīng)將有經(jīng)驗的人員投入到或參與到 該項目中去。表6-1給出了該組織結(jié)構(gòu)中各部分人員的組成及主要職責(zé) .IT部門的成員:應(yīng)基本上投入其全部時間。業(yè)務(wù)部門的成員：應(yīng)占項目組成員的一半以上。其中作為關(guān)鍵用戶的總?cè)藬?shù)應(yīng) 約為項目小組人數(shù)的一半，并且部分關(guān)鍵用戶應(yīng)能夠投入其全部時間，而另一部分 則在業(yè)務(wù)流程分析，業(yè)務(wù)流程確定，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，模型測試及系統(tǒng)測試階段投入其大 部分時間。(SAP的項目管理咨詢顧問樂意為貴公司在選擇其項目小組具體人員時提供服務(wù)。)表3-1:項目小組組織名稱及職責(zé)組織名稱任務(wù)與職責(zé)項目管理委員會成員由 貴公司高層管理人員及 主要部門領(lǐng)導(dǎo)組成，并由 高層管理人員

11、任委員會 主任程序委員會成員負(fù)責(zé)項目資源，監(jiān)視項目進(jìn)程和組織 結(jié)構(gòu)對項目的影響，指導(dǎo)回顧總結(jié)和在主要文檔上簽 字，授予核心小組決策和闡述關(guān)鍵問題的權(quán)利，作出 快速決定和支持項目。項目經(jīng)理項目經(jīng)理的責(zé)任包括：實施策略的定義和對項目計劃 的維護(hù)，項目資源管理的定義及其后續(xù)定義，向控制 委員會成員，項目負(fù)責(zé)人和項目小組匯報項目狀況， 必要時要保證問題解決方案的合理化。項目經(jīng)理必須 能夠有效地對項目 漏差”進(jìn)行估計并采取及時的補(bǔ)救 措施。項目經(jīng)理還必須對 SAP的業(yè)務(wù)流程集成后一 個完整的認(rèn)識。業(yè)務(wù)小組長業(yè)務(wù)小組長的任務(wù)有：對如何分析分解當(dāng)前業(yè)務(wù)流程 的文檔進(jìn)行管理，和小組成員一同進(jìn)行工作并同最終 用

12、戶保持聯(lián)系，創(chuàng)建功能性設(shè)計，實現(xiàn)/檢查功能性 設(shè)計，測試并為功能性測試創(chuàng)建文檔。另外，他在設(shè) 計和開發(fā)報表，表格，接口和轉(zhuǎn)換程序方面與技術(shù)小組織名稱任務(wù)與職責(zé)組緊密合作。他們還可能參與 SAPR/3的具體設(shè)計和 設(shè)置，這取決于客戶小組和項目的規(guī)模。小組成員小組成員負(fù)責(zé)參與當(dāng)前流程在 SAPR/3產(chǎn)品中的細(xì)節(jié) 設(shè)計和設(shè)置。這包括在以卜方面同業(yè)務(wù)小組長一同工 作：分解當(dāng)前業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行描述練習(xí)，設(shè)計和設(shè)置 SAPR/3系統(tǒng)以支持企業(yè)的目標(biāo)流程版本。業(yè)務(wù)小組 長應(yīng)該在報表，表格，接口和轉(zhuǎn)換程序的設(shè)計方面給 予幫助。最終用戶文檔支持負(fù)責(zé)完成最終用戶文檔的個人應(yīng)當(dāng)同小組成員一同工 作，最終的文檔應(yīng)該對在

13、 SAP系統(tǒng)中實施的流程以及 實現(xiàn)這些流程的SAP系統(tǒng)任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)描述。這些文 檔將按照功能范圍裝訂成最終用戶手冊，還可被用作 創(chuàng)建培訓(xùn)手冊的基礎(chǔ)。最終用戶培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)完成最終用戶培訓(xùn)和開發(fā)的個人將同小組成員一 同工作，他們負(fù)責(zé)創(chuàng)建最終用戶培訓(xùn)的策略，開發(fā)培 訓(xùn)數(shù)據(jù)庫，確認(rèn)需要的課程，撰寫培訓(xùn)材料，安排課 程和進(jìn)行培訓(xùn)。熱線服務(wù)成員熱線服務(wù)成員將向日常使用 R/3系統(tǒng)的熟練用戶和最 終用戶提供應(yīng)用軟件的支持。這個角色通常由負(fù)責(zé)運 行后的支持小組成員擔(dān)任。技術(shù)小組長技術(shù)小組長主要負(fù)責(zé)完成所有的技術(shù)方面的文檔。技 術(shù)小組長必須能同項目經(jīng)理一同完成技術(shù)需求計劃， 計劃和管理技術(shù)服務(wù)范圍和資源計劃。技

14、術(shù)小組長負(fù) 責(zé)SAP全部的技術(shù)框架。技術(shù)小組長在后些實施中被 稱為系統(tǒng)的建筑師。3. 2. SAP咨詢支持隊伍SAP將建立一個與貴公司項目組相應(yīng)的咨詢隊伍.我們將安排下列SAP咨詢顧 問參與整個項目的實施.表3-2給出了所列SAP咨詢顧問各種的職責(zé).表3-2:SAP咨詢顧問職責(zé)資源名稱(SAP)任務(wù)與職責(zé)SAP項目經(jīng)理SAP項目經(jīng)理的責(zé)任包括：提供 SAP快速實施 方案的方法論、輔助項目管理和項目小組完成 ASAP的實施過程、對項目可提供的文檔進(jìn)行定 義并使關(guān)鍵目標(biāo)日期在項目計劃中得到體現(xiàn)、 幫助對項目的范圍和目標(biāo)進(jìn)行定義、在必要時 幫助解決問題并協(xié)助貴公司項目經(jīng)理、SAP咨資源名稱(SAP)

15、任務(wù)與職責(zé)詢顧問和個別項目小組開展工作。SAP技術(shù)咨詢顧問指導(dǎo)，設(shè)計和實施SAP系統(tǒng)的配置。輔助解決 適合R/3系統(tǒng)設(shè)計的商業(yè)問題滿足用戶需求。Q.A.顧問為了確保項目成功地，高品質(zhì)地進(jìn)行實施，將 負(fù)責(zé)向客戶提供一份對項目風(fēng)險因素進(jìn)行的客 觀獨立的評估。Forms/SAPScript/ABAP 開發(fā)員Forms/SAPScript/ABAP開發(fā)員提供開發(fā)方面的 專業(yè)服務(wù)。他的責(zé)任包括：標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建，開發(fā)標(biāo) 準(zhǔn)和命名標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計、開發(fā)和測試 FORM及 ABAP程序。應(yīng)用咨詢顧問提供各自所負(fù)責(zé)的應(yīng)用模塊專業(yè)服務(wù)，同時他們 的團(tuán)隊合作是保證各模塊有機(jī)集成的前提。此 外,通過項目實施，負(fù)責(zé)將應(yīng)用模塊的知識

16、轉(zhuǎn)移到 貴公司關(guān)鍵用戶。第4章.風(fēng)險評估4. 1.項目風(fēng)險由于這個項目涉及面廣，歷時長。我們必須在項目的全過程進(jìn)行細(xì)致的風(fēng)險管 理。其中的風(fēng)險包括：需求的表達(dá)不完整為了避免在用戶接受階段出現(xiàn)各種意外,所有負(fù)責(zé)人應(yīng)該在項目開始時在需求 說明書上簽字，以確認(rèn)所有需求已被列明。在設(shè)計階段中出現(xiàn)的附加需求都應(yīng)整理 歸檔在項目問題紀(jì)錄中。不切實際的期望為了避免出現(xiàn)各種不切實際的期望，所有負(fù)責(zé)人和項目管理人員必須在項目計 劃上簽字確認(rèn)。范圍轉(zhuǎn)移由于軟件功能強(qiáng)大，而且它的實施會為企業(yè)帶來巨大的好處，擴(kuò)大項目實施范 圍的誘惑也是很大的。但盲目擴(kuò)大或轉(zhuǎn)移項目實施范圍會導(dǎo)致項目失控、拖延、增 加上線難度、超出項目

17、預(yù)算，甚至導(dǎo)致項目失敗。項目的范圍應(yīng)嚴(yán)格定義，將來任 何與項目范圍有關(guān)的問題將會登記在問題紀(jì)錄中，并由指導(dǎo)小組解決。作業(yè)流程流程和公司策略等問笠是否能及時地解決為了按時達(dá)到項目的各個階段目標(biāo)，參加項目的人員必須能在所要求的時間內(nèi) 作出必要的作業(yè)流程重組和公司策略等問題的決策。所有有關(guān)的問題將會登記在問 題紀(jì)錄中，每周進(jìn)行監(jiān)察并排定重要性。所有未被解決而且影響項目進(jìn)度的問題會 被提交到指導(dǎo)小組。貴公司的人員變動人員的調(diào)動可能導(dǎo)致作業(yè)流程的重新設(shè)計，從而影響項目的進(jìn)度。人員的任命 應(yīng)為新的負(fù)責(zé)人參與流程設(shè)計和指導(dǎo)項目實施留出充足的時間。項目紀(jì)律許多項目組的成員可能對實施大型系統(tǒng)的工作壓力、流程和紀(jì)

18、律不習(xí)慣。項目 管理組將進(jìn)行監(jiān)督和教育，以避免因此產(chǎn)生的不良后果。并行操作帶來的沖擊管理層將面對并行操作的沖擊以及維持各個有待改進(jìn)方面協(xié)調(diào)的挑戰(zhàn)。各方面 的負(fù)責(zé)人之間應(yīng)保持良好的交流。項目對員工士氣的沖擊員工們可能擔(dān)心項目的實施將對他們的工作效率帶來影響，從而影響他們在公 司的前途。員工們將會清楚地知道在項目實施過程中出現(xiàn)的個人發(fā)展的機(jī)會，對他 們的工作表現(xiàn)的評價會有一套客觀的可衡量的標(biāo)準(zhǔn)。項目人員以及用戶間的溝通項目組人員之間、項目組和用戶之間必須保持良好的溝通以保證大家對時間 表、項目實施帶來的沖擊以及項目的期望都有應(yīng)該清楚的共識。數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換在目前這個階段，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的全部需求并不是完全清晰，

19、在進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換之前 必須安排一段時間讓經(jīng)驗豐富的用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)整理以及數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換發(fā)展的評估。現(xiàn)有系統(tǒng)和新系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)這是一個相當(dāng)復(fù)雜的任務(wù)，需要內(nèi)部審核小組的輸入和查證。舊系統(tǒng)上的數(shù)據(jù) 由于可能在不同的系統(tǒng)或不同的單位中不一致，從而為新舊系統(tǒng)間的協(xié)調(diào)帶來困 難。我們必須準(zhǔn)備一系列詳盡的數(shù)據(jù)整理計劃，并且小心管理整個數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換過程， 提供全面的報告，這樣才能保證新系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)的可信程度。原系統(tǒng)的歸檔程序如果貴公司要保留現(xiàn)有的軟件的話，我們必須準(zhǔn)備好一套將之存檔的方法和流 程，而且應(yīng)該盡快作出轉(zhuǎn)換的決定。人員穩(wěn)定性管理者必須確保有經(jīng)驗的貴公司和顧問公司公司人員在整個項目過程中保持穩(wěn) 定，以避免不必要的學(xué)

20、習(xí)過程。從SAPQA得到及時的回饋SAP質(zhì)量檢驗必須有及時的反饋以確保及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的問題和需要改進(jìn)的 地方。階段合并階段的合并帶有一定的風(fēng)險，因此需要適當(dāng)?shù)脑O(shè)計和測試，我們必須保證所有 正在使用的軟件和每個階段的配置改變移植到合適的環(huán)境中。配置管理不良將對合 并階段和用戶接受測試帶來很大的影響，進(jìn)而影響生產(chǎn)。功能差距每一個貴公司的要求與SAP之間的功能差距都應(yīng)被視為一個潛在的危險。所 有的功能差異應(yīng)該在設(shè)計流程模型時確認(rèn)、歸檔，并由項目管理人員進(jìn)行評估。新政策的解釋和推行項目的成功依賴于一些新政策的推行。而且這些政策必須在各部門有一致的解 釋。流程定位功能將確保溝通的一致性。用戶需接受新的

21、技術(shù)新技術(shù)和新功能的引入可能導(dǎo)致一些最終用戶在初期的工作效率的降低。為此 我們應(yīng)盡早發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)的需求，并且在以后的整個過程中也保持應(yīng)有的培訓(xùn)。業(yè)務(wù)人員是否能準(zhǔn)時參加項目實施項目會在不同的階段要求業(yè)務(wù)人員的參與，諸如文檔評估、參加流程訓(xùn)練和進(jìn) 行接受程度測試。如果業(yè)務(wù)人員不能在適當(dāng)?shù)臅r候準(zhǔn)時參加，或者在項目進(jìn)行中被 調(diào)離，項目階段性目標(biāo)將有可能不能實現(xiàn)。與現(xiàn)有系統(tǒng)的接口很多的反饋系統(tǒng)都與SAP有接口，而且還帶有一定的復(fù)雜性。我們應(yīng)該認(rèn)真 地考慮這些接口的需求和它們帶來的收益。PC上的病毒必須對計算機(jī)病毒進(jìn)行嚴(yán)格的控制，以避免工作成果丟失和不必要的延誤，從 而導(dǎo)致項目組工作效率降低。4. 2.風(fēng)險管

22、理方法為了保證整個項目的成功，我們建議采用以下的風(fēng)險管理方法進(jìn)行整個項目的調(diào)控。希望貴公司酌情加以考慮風(fēng)險對項目的影響可能 性怎樣控制風(fēng)險需求功能的遺 漏功能存在差距低企業(yè)中的所有負(fù)責(zé)人在需求說明書上正 式簽字認(rèn)可。在概念設(shè)計階段完成后進(jìn)行完整的差距 分析不切實際的期 望公司對系統(tǒng)的接 受程度中企業(yè)中的所有負(fù)責(zé)人在項目計劃上正式 簽字認(rèn)可。范圍轉(zhuǎn)移或擴(kuò) 大不能在限期內(nèi)完 成高所有的范圍改變都應(yīng)由指導(dǎo)小組批準(zhǔn)， 而且申請上必須說明由此對整個項目帶 來的影響。不能及時地解 決作業(yè)流程和 企業(yè)政策的問 題平穩(wěn)過渡和項目 期限受影響高項目中的關(guān)鍵人員必須有充足的決策權(quán)。單位之間的沖突由高級管理層解決。

23、所有問題必須啟正式的紀(jì)錄，排定重要 性并在必時要提交到指導(dǎo)小組。人員變動設(shè)計改變，計劃 被耽誤中盡早把人員安排到新崗位上，以便他們 更好地參與和指導(dǎo)項目的實施。項目管理紀(jì)律學(xué)習(xí)過程和項目 進(jìn)程受影響低項目管理和顧問公司公司人員進(jìn)行不斷 的監(jiān)督和指導(dǎo)。并行操作帶來 的影響進(jìn)度延遲或需要 改變實施范圍中由決策層進(jìn)行中央?yún)f(xié)調(diào)并確定宗中的項 目動力。在所有的并行項目中引入項目計劃并列風(fēng)險對項目的影響可能 性怎樣控制風(fēng)險:明將帶來的影響對員工士氣的 影響員工表現(xiàn)不積 極，甚至啟抵觸 情緒高以個人發(fā)展的機(jī)會作為對參與項目的員 工的回報。用客觀而且可衡量的標(biāo)準(zhǔn)對員工進(jìn)行有 效的管理對表現(xiàn)出色的員工給予獎勵與