計劃與目標(biāo)制定PPT(1).詳解

1、1 2大大 綱綱第一單元第一單元 管理者的角色認知與職責(zé)管理者的角色認知與職責(zé)第二單元第二單元 目標(biāo)管理目標(biāo)管理第三單元第三單元 計劃制定與控制計劃制定與控制23第一單元第一單元管理者角色認知與轉(zhuǎn)變管理者角色認知與轉(zhuǎn)變 4 有效有效運運用組織內(nèi)的各用組織內(nèi)的各項資項資源，以源，以達成組織達成組織的目的目標(biāo)。標(biāo)。 目標(biāo)：目標(biāo)： 資源：資源： 有效：有效： 行動方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范行動方案：經(jīng)常自我反省、檢視一下，在管轄范圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費資源，或無圍內(nèi)的人、時、地、物，有沒有浪費資源，或無效運用的狀況。效運用的狀況。1 1、管理的意義管理的意義 52 2、對管理的

2、理解、對管理的理解部屬結(jié)果部屬結(jié)果主管指令主管指令建立制度建立制度界定范圍界定范圍 63 3、管理者、管理者的的角色認知角色認知上上 司司管理者管理者部部屬屬其其 他他制造制造培訓(xùn)培訓(xùn)安全安全計劃計劃品品質(zhì)質(zhì)其他主管其他主管公司外人公司外人員員同同 事事客戶客戶/ /供應(yīng)供應(yīng)商商 (一一) 信息溝通角色信息溝通角色 （二）人際關(guān)系角色（二）人際關(guān)系角色 （三）（三） 決策者角色決策者角色 74 4、從技術(shù)走向管理、從技術(shù)走向管理的的角色轉(zhuǎn)變角色轉(zhuǎn)變被管被管被動被動體力體力聽令聽令同事同事演員演員球員球員技術(shù)技術(shù)自已做自已做獨善其身獨善其身方法方法( (思維思維) )角角色色心態(tài)心態(tài)職責(zé)職責(zé)能力

3、能力 8* 從管事到管從管事到管【 】的轉(zhuǎn)變；的轉(zhuǎn)變；* 從發(fā)現(xiàn)問題到推動從發(fā)現(xiàn)問題到推動【 】的轉(zhuǎn)變；的轉(zhuǎn)變；* 從好人到從好人到【 】的轉(zhuǎn)變；的轉(zhuǎn)變；* 從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到制度化從標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)到制度化【 】執(zhí)行的轉(zhuǎn)變；執(zhí)行的轉(zhuǎn)變；* 從外方內(nèi)方到外從外方內(nèi)方到外【 】內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；內(nèi)方的轉(zhuǎn)變；* 從自己做事到讓從自己做事到讓【 】做事的轉(zhuǎn)變；做事的轉(zhuǎn)變；* 從追求個人成就感到追求從追求個人成就感到追求【 】成就感的轉(zhuǎn)成就感的轉(zhuǎn)變；變； 9 6 6、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的六個問題、角色轉(zhuǎn)換過程中常見的六個問題1、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé)、怎樣從自己承擔(dān)責(zé)任轉(zhuǎn)型為賦予員工職責(zé) 2、如何從埋頭

4、苦干轉(zhuǎn)型為動員他人實現(xiàn)自己的想法；、如何從埋頭苦干轉(zhuǎn)型為動員他人實現(xiàn)自己的想法； 3、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？、怎樣從左腦思考轉(zhuǎn)型為全腦思考？4、怎樣做到限制自己幫員工負責(zé)任、怎樣做到限制自己幫員工負責(zé)任 5、如何擺脫、如何擺脫“解決問題解決問題”的角色定位的角色定位6、怎樣學(xué)會跨部門溝通與激勵、怎樣學(xué)會跨部門溝通與激勵 107 7、 調(diào)整心態(tài)能力調(diào)整心態(tài)能力 抗壓能力抗壓能力 溝通能力溝通能力 洞察能力洞察能力 時間管理能力時間管理能力 會議管理能力會議管理能力 下屬培訓(xùn)能力下屬培訓(xùn)能力 協(xié)調(diào)激勵能力協(xié)調(diào)激勵能力 人力資源管理能力人力資源管理能力11 8 8、從技術(shù)走向管理的心態(tài)轉(zhuǎn)變、

5、從技術(shù)走向管理的心態(tài)轉(zhuǎn)變1. 責(zé)任感責(zé)任感2. 成本觀念成本觀念3. 歸零心態(tài)歸零心態(tài)4. 學(xué)習(xí)心態(tài)學(xué)習(xí)心態(tài)5. 協(xié)作心態(tài)協(xié)作心態(tài)6. 執(zhí)行力執(zhí)行力7. 精細化精細化8. 培育部屬，共同成長培育部屬，共同成長9. 融入企業(yè)價值觀融入企業(yè)價值觀12 9 9、從技術(shù)走向的責(zé)任轉(zhuǎn)變、從技術(shù)走向的責(zé)任轉(zhuǎn)變自自我我認認知知組織好自己組織好自己目標(biāo)目標(biāo)管理管理在職輔導(dǎo)在職輔導(dǎo)年終績年終績效評估效評估激勵激勵指導(dǎo)指導(dǎo)員工員工 職業(yè)職業(yè)生涯生涯規(guī)劃規(guī)劃建立有建立有效的工效的工作網(wǎng)絡(luò)作網(wǎng)絡(luò)組織好部屬組織好部屬計劃計劃管理管理績效績效管理管理人員人員管理管理團隊團隊管理管理解決問題解決問題授權(quán)授權(quán)角角色色認認知知

6、時時間間管管理理 131010、從技術(shù)走向管理的、從技術(shù)走向管理的5 5個階段定位個階段定位1 1、從技術(shù)提升為管理之后，把自己定位為某領(lǐng)域、從技術(shù)提升為管理之后，把自己定位為某領(lǐng)域?qū)＜覍＜以趫F隊初期建期，以技術(shù)專長讓下屬信服。在團隊初期建期，以技術(shù)專長讓下屬信服。2 2、在團隊成立后，定位為、在團隊成立后，定位為協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者，負責(zé)建設(shè)和組建一個富有，負責(zé)建設(shè)和組建一個富有戰(zhàn)斗力的團隊，營造信任、溝通、團結(jié)和協(xié)作的環(huán)境。戰(zhàn)斗力的團隊，營造信任、溝通、團結(jié)和協(xié)作的環(huán)境。3 3、在團隊成熟期，定位為激勵和引導(dǎo)，激發(fā)下屬的、在團隊成熟期，定位為激勵和引導(dǎo)，激發(fā)下屬的成就感，建立下屬的自信心的成就感，

7、建立下屬的自信心的教練教練4 4、從專家定位調(diào)整為把握部門的方向盤，、從專家定位調(diào)整為把握部門的方向盤， 抓重點，實現(xiàn)計劃、組織、授權(quán)和監(jiān)控抓重點，實現(xiàn)計劃、組織、授權(quán)和監(jiān)控 定位定位管理者管理者5 5、制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向、制定部門目標(biāo)和指導(dǎo)方向 整合資源、實施領(lǐng)導(dǎo)，整合資源、實施領(lǐng)導(dǎo)， 定位為定位為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者階段一階段一階段二階段二階段三階段三階段四階段四階段五階段五 141111、案例：忙碌的張組長、案例：忙碌的張組長 某公司技術(shù)科張組長是技術(shù)出身某公司技術(shù)科張組長是技術(shù)出身, , 認為自己的技術(shù)很好。但是隨認為自己的技術(shù)很好。但是隨著時間的推移，著時間的推移，3 3年前他的技術(shù)確實

8、是頂尖的，但年前他的技術(shù)確實是頂尖的，但3 3年后技術(shù)發(fā)展很年后技術(shù)發(fā)展很快，他的技術(shù)已很落后了，他仍自認為自己的技術(shù)還是很棒的。更快，他的技術(shù)已很落后了，他仍自認為自己的技術(shù)還是很棒的。更重要的是升為組長后，他已經(jīng)很少從事技術(shù)領(lǐng)域的工作了。重要的是升為組長后，他已經(jīng)很少從事技術(shù)領(lǐng)域的工作了。 在技術(shù)例會上，他會以自己的技術(shù)經(jīng)驗，指出很多問題，并對一在技術(shù)例會上，他會以自己的技術(shù)經(jīng)驗，指出很多問題，并對一些技術(shù)問題進行拍板。很多技術(shù)員因為是組長敲定的事情，即使看些技術(shù)問題進行拍板。很多技術(shù)員因為是組長敲定的事情，即使看出了問題，也不敢指出來。出了問題，也不敢指出來。 一些對技術(shù)比較精通人員指出

9、后，他會認為這是在反對他，并且一些對技術(shù)比較精通人員指出后，他會認為這是在反對他，并且還要找這個技術(shù)人員去問責(zé)。久而久之，只要開會大家都不發(fā)言，還要找這個技術(shù)人員去問責(zé)。久而久之，只要開會大家都不發(fā)言，每個人都只要按照組長交代的事情去做就行。做對做錯，自己不負每個人都只要按照組長交代的事情去做就行。做對做錯，自己不負責(zé)任，因為都是按照組長的指示去做的。有一天張組長審核劉平技責(zé)任，因為都是按照組長的指示去做的。有一天張組長審核劉平技術(shù)員新設(shè)計的產(chǎn)品圖紙，發(fā)現(xiàn)里面規(guī)格與客戶圖紙要求不符，于是術(shù)員新設(shè)計的產(chǎn)品圖紙，發(fā)現(xiàn)里面規(guī)格與客戶圖紙要求不符，于是將劉平叫到辦公室，責(zé)問怎么回事？劉平說都是按照組長

10、在會上的將劉平叫到辦公室，責(zé)問怎么回事？劉平說都是按照組長在會上的要求設(shè)計的。張組長非常生氣，責(zé)怪劉平做事沒有責(zé)任心，從此不要求設(shè)計的。張組長非常生氣，責(zé)怪劉平做事沒有責(zé)任心，從此不再信任劉平的做事能力。他感嘆道：再信任劉平的做事能力。他感嘆道：“很多事情還是自己親力親為很多事情還是自己親力親為才放心呀。才放心呀。”部門里部門里從此看到張組長非常忙碌，常常加班到深夜，從此看到張組長非常忙碌，常常加班到深夜，而很多部屬卻從來不加班，非常輕松和逍遙。而很多部屬卻從來不加班，非常輕松和逍遙。小組討論：張組長從技術(shù)走向管理之后存在哪些問題？小組討論：張組長從技術(shù)走向管理之后存在哪些問題？15第二單元第

11、二單元目標(biāo)管理目標(biāo)管理 161 1、什么是目標(biāo)管理、什么是目標(biāo)管理 目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。目的的一種管理方法。 目標(biāo)管理的核心是：目標(biāo)管理的核心是：讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變變“要我干要我干”為為“我要干我要干”。 ACTIONPLANDOCHECK溝通與激勵 172 2、目標(biāo)管理的五大功能、目標(biāo)管理的五大功能 1 1、【 】功能功能2、【 】功能功能

12、3、【 】功能功能4、【 】功能功能5、【 】功能功能 181 1、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。、下屬什么也沒有說，將屬于他的工作目標(biāo)領(lǐng)走了，雙方?jīng)]有充分溝通交流。2 2、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達成共識了，實際上對、上下級對目標(biāo)理解不一致，表面上達成共識了，實際上對“共識共識”的涵義理解的涵義理解 不同，造成過程中和事后的種種問題。不同，造成過程中和事后的種種問題。3 3、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬、以為下屬理所當(dāng)然地向自己的目標(biāo)看齊，圍繞自己的目標(biāo)工作。實際上，下屬 們都有自己的利益和想法。雙方不能達成共

13、識。們都有自己的利益和想法。雙方不能達成共識。 3 3、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題、來自上級的目標(biāo)設(shè)置十大問題 4、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。、定量的目標(biāo)容易制定，定性的目標(biāo)難以制定。5、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。、制定的許多目標(biāo)根本不可衡量，造成誤解、混亂和事后的扯皮。 6、經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾經(jīng)常下指示。覺得下屬這也不行，那也不行，老怕下屬出錯、出事。所以，幾 乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令乎下屬的每一個行動，都不是下屬根據(jù)目標(biāo)自行做出的，而是根據(jù)上司的指令 做

14、出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？做出的。設(shè)定的目標(biāo)還有什么用呢？7、關(guān)注過程。下屬的工作過程一、關(guān)注過程。下屬的工作過程一“不對不對”，就批評或給予下屬負面的、較，就批評或給予下屬負面的、較 低的評價。低的評價。8、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標(biāo)也是可以原、關(guān)注下屬的工作態(tài)度。甚至只要下屬工作態(tài)度好，最后沒有達成目標(biāo)也是可以原 諒的。諒的。 9、沒有與激勵機制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。、沒有與激勵機制準(zhǔn)確掛鉤，或者到時候不兌現(xiàn)。10、年末才進行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達成情況及時評估。、年末才進行目標(biāo)結(jié)果評估，而不是根據(jù)工作目標(biāo)的達成情況及時評估。 19

15、4 4、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題、來自下屬的目標(biāo)設(shè)置四大問題 1 1、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價、盡量壓低工作目標(biāo)，討價還價2、對工作目標(biāo)無所謂、對工作目標(biāo)無所謂3、習(xí)慣于接受命令和指示、習(xí)慣于接受命令和指示4、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突、個人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突 205 5、目標(biāo)管理的、目標(biāo)管理的1010大原則大原則 1、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。、目標(biāo)要有一定難度，但又要在能力所及的范圍之內(nèi)。 2、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）；、大小統(tǒng)一的原則（年度目標(biāo)與月度目標(biāo)、整體目標(biāo)與局部目標(biāo)）； 3、方向一致的原則（使所有人都

16、朝一個方向努力）。、方向一致的原則（使所有人都朝一個方向努力）。 4、目標(biāo)要具體明確、目標(biāo)要具體明確5、時間緊湊的原則；、時間緊湊的原則； 6、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章、短期或中期目標(biāo)要比長期目標(biāo)可能更有效。比如，下一星期學(xué)完某一章 節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。節(jié)，可能比兩年內(nèi)拿一個學(xué)位的目標(biāo)好很多。 7、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進了多少。、要有定期反饋，或者說，需要了解自己向著預(yù)定目標(biāo)前進了多少。 8、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。、應(yīng)當(dāng)對目標(biāo)達成給予獎勵，用它作為將來設(shè)定更高目標(biāo)的基礎(chǔ)。 9

17、、 必須全力以赴，努力達成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋必須全力以赴，努力達成目標(biāo)。如果將你的目標(biāo)告訴一兩個親近的朋 友，那么，就會有助于你堅守諾言。友，那么，就會有助于你堅守諾言。10、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將、在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中，對任何失敗的原因都要抱現(xiàn)實的態(tài)度。人們有將 失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工失敗歸因于外部因素（如運氣不好），而不是內(nèi)部因素（如沒有努力工 作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機會才能顯著提高。作）的傾向。只有誠實對待自己，將來成功的機會才能顯著提高。 216 6、目標(biāo)設(shè)定的三種方式、

18、目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階高階主管主管中中 階階 主主 管管基基 層層 主主 管管指指揮揮式式管理管理尊重式尊重式管理管理 參與參與式管理式管理一一 般般 員員 工工 227 7、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系、目標(biāo)設(shè)定與執(zhí)行結(jié)果的關(guān)系目目標(biāo)標(biāo)設(shè)設(shè)定定執(zhí)執(zhí)行行結(jié)結(jié)果果1、對目標(biāo)的承諾、對目標(biāo)的承諾影響因素影響因素2、反饋、反饋3、自我效能感、自我效能感4、任務(wù)策略、任務(wù)策略5、滿意感、滿意感 238 8、工作目標(biāo)從何而來、工作目標(biāo)從何而來 方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解方法一：公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，項目目標(biāo)分解 方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo)方法二：部門的行動計劃轉(zhuǎn)化為個人工作目標(biāo) 方

19、法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取工作目標(biāo) 方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊方法四：向標(biāo)桿行業(yè)學(xué)習(xí)，看齊 方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo)方法五：從內(nèi)外部客戶的需求提出目標(biāo) 249 9、如何建立目標(biāo)體系圖、如何建立目標(biāo)體系圖 251010、目標(biāo)體系圖的重要作用、目標(biāo)體系圖的重要作用 目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)目標(biāo)體系圖是目標(biāo)管理的重要工具，它把總目標(biāo)同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出同下級各單位目標(biāo)的連鎖關(guān)系用組織圖的形式表現(xiàn)出來，可以起到如下作用：來，可以起到如下作用：使各單位了解彼此目標(biāo)的進度，便于加強橫向聯(lián)系；使各單位了解彼此目標(biāo)的進度，便于

20、加強橫向聯(lián)系；領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進行必要的領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進行必要的調(diào)整；調(diào)整；可以加強對各目標(biāo)的均衡控制；可以加強對各目標(biāo)的均衡控制；員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻，可以增進團結(jié)。員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻，可以增進團結(jié)。 1111、填寫個人目標(biāo)卡、填寫個人目標(biāo)卡直屬上司直屬上司目標(biāo)執(zhí)行人目標(biāo)執(zhí)行人姓名：姓名：服務(wù)單位：服務(wù)單位：姓名：姓名：職位：職位：26目標(biāo)目標(biāo)次序次序目標(biāo)項目目標(biāo)項目及數(shù)值及數(shù)值重要重要性性%工作工作計劃計劃 月份月份進度進度工作進度工作進度工工作作條條件件自自我我檢檢查查領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)考考評評當(dāng)當(dāng)月月計劃計劃實績實績累累計計計劃計劃

21、實績實績當(dāng)當(dāng)月月計劃計劃實績實績累累計計計劃計劃實績實績 271212、目標(biāo)的分類、目標(biāo)的分類數(shù)字目標(biāo)：數(shù)字目標(biāo)： 如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷如銷售量、銷售額、利潤額、產(chǎn)量、成本控制（如銷售費用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)售費用）、資金周轉(zhuǎn)速度等。此類目標(biāo)可以用絕對數(shù)字表示，如年銷售量為字表示，如年銷售量為800臺、銷售費用為臺、銷售費用為10萬元。萬元。效率目標(biāo)：效率目標(biāo)： 如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有如降低不合格品率、縮短貨款回收期、提高市場占有率、降低成本等。率、降低成本等。時間和質(zhì)量目標(biāo)：時間和質(zhì)量目標(biāo)： 10月月1日前完成目標(biāo)管理制度

22、草案的起草工作日前完成目標(biāo)管理制度草案的起草工作 。 28 目標(biāo)設(shè)立的目標(biāo)設(shè)立的(SMART)原則原則:n具體的具體的(Specific)n可衡量的可衡量的(Measurable)n可以達到的可以達到的(Attainable)n相關(guān)的相關(guān)的(Relevant)n以時間為基礎(chǔ)的以時間為基礎(chǔ)的(Time-based) 1313、如何成功的設(shè)立目標(biāo)、如何成功的設(shè)立目標(biāo) 291414、練、練 習(xí)習(xí)下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？下面的目標(biāo)設(shè)立是否完整，如果不完整該怎么改正？1、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項目，到、開發(fā)和測試一個產(chǎn)品項目，到09年度把成本降低到年度把成本降低到5%。2、大宗物料的采

23、購，必須降價、大宗物料的采購，必須降價15%。3、大幅度提高顧客滿意度。、大幅度提高顧客滿意度。4、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長、生產(chǎn)效率在原來的基礎(chǔ)上增長10%。5、IQC來料抽檢數(shù)量實施加嚴檢驗，由原來的來料抽檢數(shù)量實施加嚴檢驗，由原來的15，提升到，提升到 25。 30 1515、目標(biāo)制定與管理的、目標(biāo)制定與管理的8 8個步驟個步驟 一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達，這是保證所一、在正確理解公司的整體目標(biāo)之后，向下屬傳達，這是保證所 有成員目標(biāo)一致的必要步驟；有成員目標(biāo)一致的必要步驟；二、依二、依SMARTSMART原則制定目標(biāo)，保證目標(biāo)明確具體、可衡量、可接原則制定目標(biāo)，保證

24、目標(biāo)明確具體、可衡量、可接 受、可行、時限性的五個要點；受、可行、時限性的五個要點； 三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；三、在目標(biāo)制定和執(zhí)行的過程中，檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；四、列出目標(biāo)執(zhí)行過程中可能遇到的問題，制定相應(yīng)的解決方案；五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行五、列出目標(biāo)執(zhí)行所需的技能和知識，以便于成員針對欠缺之處進行 補充；補充；六、列出合作對象和所需的外部資源；六、列出合作對象和所需的外部資源；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)加以書面化；七、確定目標(biāo)完成的日期，并對目標(biāo)

25、加以書面化；八、目標(biāo)達成結(jié)果的評估方法。八、目標(biāo)達成結(jié)果的評估方法。 311616、目標(biāo)的修正、目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正，一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運轉(zhuǎn)時方可修正， 如以下原因：如以下原因：1.1.機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；機遇外界形勢變化而修正目標(biāo)；2.2.由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；3.3.遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達成受到阻礙是；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達成受到阻礙是；二、年度目標(biāo)修正時機：半年二、年度目標(biāo)修正時機：半年目標(biāo)修正申請目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及內(nèi)容或數(shù)量及原因）原因）

26、在部門例會中在部門例會中組織討論組織討論最高管理層最高管理層核準(zhǔn)核準(zhǔn)上級主管簽署上級主管簽署意見意見 修改目標(biāo)管理修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件卡及相關(guān)文件 321717、工作目標(biāo)達不成的原因分析、工作目標(biāo)達不成的原因分析 員工對工作任務(wù)員工對工作任務(wù)（不知道、不能做、不熟悉）（不知道、不能做、不熟悉） 作業(yè)方法或成果作業(yè)方法或成果（不好、不容易、討厭）（不好、不容易、討厭） 對現(xiàn)場的人際關(guān)系對現(xiàn)場的人際關(guān)系（不能敞開心扉、不夠融洽、有（不能敞開心扉、不夠融洽、有 苦惱）苦惱） 員工工作態(tài)度不好，工作意愿低員工工作態(tài)度不好，工作意愿低 工作效率低工作效率低 跨部門溝通協(xié)作很難跨部門溝通協(xié)作很難 資源

27、缺乏資源缺乏 331818、目標(biāo)的、目標(biāo)的控制控制目標(biāo)目標(biāo)修正修正現(xiàn)狀現(xiàn)狀差距差距計劃計劃、基準(zhǔn)基準(zhǔn)執(zhí)行執(zhí)行、績效績效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)! 341919、控制的控制的三個時機三個時機 為體現(xiàn)工作項目的控制理念，按階段一般分為事前、事為體現(xiàn)工作項目的控制理念，按階段一般分為事前、事中、事后三個控制點。中、事后三個控制點。 對于一個項目管理：對于一個項目管理： （1）事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)）事前：需要制定相應(yīng)的指標(biāo)/目標(biāo)；目標(biāo)； （2）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實施日?；伺c監(jiān)）事中：監(jiān)控即為制定管理辦法實施日常稽核與監(jiān) 控，主要是項目過程的管理；控，主要是項目

28、過程的管理； （3）事后）事后:主要指測試、分析、改進。主要指測試、分析、改進。 這三個監(jiān)控點，也就構(gòu)成了項目控制的循環(huán)體系。這三個監(jiān)控點，也就構(gòu)成了項目控制的循環(huán)體系。 352020、控制的控制的三個時機分析三個時機分析事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制員工離職員工離職時段時段項目項目離職原因離職原因離職手續(xù)辦理離職手續(xù)辦理工作交接工作交接新人訓(xùn)練新人訓(xùn)練工資結(jié)算工資結(jié)算合約解除合約解除公告公告檔案移除檔案移除停繳五險一金停繳五險一金離職公告離職公告 36 2121、使用、使用控制控制工具的原則工具的原則 配合工作計劃的目標(biāo)與原則配合工作計劃的目標(biāo)與原則 針對問題的重點針對問題

29、的重點, ,實施完整的控制實施完整的控制 適時的控制適時的控制 不妨礙部屬的工作意愿不妨礙部屬的工作意愿37第三單元第三單元 計劃制定與落實計劃制定與落實 381 1、計劃為了解決三個問題、計劃為了解決三個問題 任何計劃都是為了解決三個問題：任何計劃都是為了解決三個問題： 一是確定工作目標(biāo)一是確定工作目標(biāo) 二是確定為達成目標(biāo)的行動時序二是確定為達成目標(biāo)的行動時序 三是確定行動所需的資源比例三是確定行動所需的資源比例 計劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、計劃就是主管在執(zhí)行一件任務(wù)以前，依據(jù)任務(wù)的目標(biāo)、任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的預(yù)測，所擬定出來任務(wù)的內(nèi)容、性質(zhì)，還有它未來狀況的

30、預(yù)測，所擬定出來的執(zhí)行方法與策略。的執(zhí)行方法與策略。 392 2、計劃的種類、計劃的種類 計劃的種類很多，通常分為一下四類：計劃的種類很多，通常分為一下四類：從性質(zhì)上分：從性質(zhì)上分： 有工作計劃、生產(chǎn)計劃、學(xué)習(xí)計劃等有工作計劃、生產(chǎn)計劃、學(xué)習(xí)計劃等從范圍上分：從范圍上分： 有公司戰(zhàn)略計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃有公司戰(zhàn)略計劃、部門計劃、班組計劃、個人計劃從內(nèi)容上分：從內(nèi)容上分： 有綜合性計劃、專業(yè)計劃等有綜合性計劃、專業(yè)計劃等從時間上分：從時間上分： 有年度計劃、季度計劃、月份計劃，周計劃、天計劃等。有年度計劃、季度計劃、月份計劃，周計劃、天計劃等。 403 3、各類型計劃之間的關(guān)系、各

31、類型計劃之間的關(guān)系戰(zhàn) 略 計 劃某某部門計劃某某部門計劃個人行動計劃時 間 長 度高層管理中層管理基層管理個人管理班組計 劃課 室 計 劃個人行動計劃 414 4、計劃的特點、計劃的特點1預(yù)見性和可行性。預(yù)見性和可行性。2指導(dǎo)性和可變性。指導(dǎo)性和可變性。 425 5、計劃的制訂流程、計劃的制訂流程 436 6、計劃制定的要素、計劃制定的要素完整性完整性: :是否包含了版本及所有特性的計劃；是否包含了版本及所有特性的計劃；是否全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否全流程的計劃（硬件、軟件、研發(fā)技術(shù)、測試、市場、技術(shù)支援、服務(wù)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳

32、、操作指導(dǎo)等）；是否產(chǎn)品賣出去的計劃（資料、宣傳、操作指導(dǎo)等）；層次性層次性: :是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；是否根據(jù)產(chǎn)品的特點進行了分層；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；每項活動是否分解到個人、時間不超過一周；各層次之間配合關(guān)系是否明確；各層次之間配合關(guān)系是否明確；特性是否歸類特性是否歸類合理性合理性: :計劃進度是否符合客戶需求計劃進度是否符合客戶需求; ;技術(shù)難度及解決情況是否支撐技術(shù)難度及解決情況是否支撐; ;資源需求是否合理資源需求是否合理; ;資源需求是否可以保證資源需求是否可以保證; ;各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；各階段、步驟、任務(wù)的時間安排是否合理；關(guān)鍵物料

33、的貨期是否影響計劃；關(guān)鍵物料的貨期是否影響計劃；是否符合流程；是否符合流程；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；是否設(shè)置了關(guān)鍵路徑和里程碑；每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。每個活動是否有結(jié)束的標(biāo)志。進度、質(zhì)量、成本、約束、資源、文檔、配合、里程碑階段階段步驟步驟任務(wù)任務(wù)活動活動 447 7、任務(wù)、角色與三級計劃體系、任務(wù)、角色與三級計劃體系硬件項目組產(chǎn)品經(jīng)理硬 件軟 件測 試制 造器件組結(jié)構(gòu)組軟件項目組軟件項目組軟件測試組硬件測試組裝備組工藝組試制組硬件項目組.技術(shù)支援工程設(shè)計組維護組編輯出版組生產(chǎn)接口人工程安裝 組PDT用戶培訓(xùn)組一級計劃產(chǎn)品版本計劃二級計劃PDT計劃特性計劃(一級二層）三級計劃項目組計劃

34、月度工作計劃技術(shù)支援市場技術(shù)1月2月3月4月5月產(chǎn)品研發(fā)合同書PDT任務(wù)書項目組任務(wù)承諾書 45 8 8、做項目計劃的、做項目計劃的WBS圖的基本層次圖的基本層次 大項目大項目項目項目活動活動任務(wù)任務(wù)工作包工作包工作單元工作單元0級級1級級2級級3級級4級級5級級大項目大項目項目項目階段階段過程過程活動活動任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)工作包工作包工作單元工作單元0級級1級級2級級3級級4級級5級級6級級7級級8級級WBS表（Work Breakdown Structure），主要原理是： 將任務(wù)逐級分解直至個人 469 9、例：迎新晚會的、例：迎新晚會的WBSWBS圖圖接待嘉賓舉行迎新晚會舉行迎新晚會

35、節(jié)目策劃節(jié)目策劃后勤支持后勤支持迎賓接待迎賓接待彩排化妝用餐安排買點心飲料座位安 裝安 裝設(shè)備設(shè)備橫幅安裝音響燈光布景場地布設(shè)場地布設(shè)找服裝交通安排道具準(zhǔn)備胸花議程規(guī)劃服務(wù)嘉賓歡送嘉賓選擇節(jié)目找演員選主持人 471010、WBSWBS分解原則和標(biāo)準(zhǔn)分解原則和標(biāo)準(zhǔn)WBSWBS分解的原則：分解的原則：將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；將主體目標(biāo)逐步細化分解，最底層的任務(wù)活動可直接分派到個人去完成；WBSWBS分解的方法：分解的方法：自上而下與自下而上的充分溝通自上而下與自下而上的充分溝通一對一個別交流一對一個別交流小組討論小組討論WBSWBS分解的標(biāo)準(zhǔn)：分解的標(biāo)準(zhǔn)：分

36、解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；分解后的活動結(jié)構(gòu)清晰；邏輯上形成一個大的活動；邏輯上形成一個大的活動；集成了所有的關(guān)鍵因素；集成了所有的關(guān)鍵因素；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；包含臨時的里程碑和監(jiān)控點；所有活動全部定義清楚；所有活動全部定義清楚； 481111、制定項目計劃、制定項目計劃- PERT- PERT網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)圖 PERT（Program/Project Evaluation and Review Technique）即計劃評審技術(shù)，簡單地說，即計劃評審技術(shù)，簡單地說，PERT是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計是利用網(wǎng)絡(luò)分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物劃

37、予以評價的技術(shù)。它能協(xié)調(diào)整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。力、時間、資金，加速計劃的完成。PERT網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活網(wǎng)絡(luò)是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于動的先后次序，標(biāo)明每項活動的時間或相關(guān)的成本。對于PERT網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認出項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關(guān)系，辨認出潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助潛在的可能出問題的環(huán)節(jié)，借助PERT還可以方便地比較不同行動方案還可以方便地比較不同行動

38、方案在進度和成本方面的效果。在進度和成本方面的效果。 構(gòu)造構(gòu)造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。圖，需要明確三個概念：事件、活動和關(guān)鍵路線。 1、事件（、事件（Events）表示主要活動結(jié)束的那一點；）表示主要活動結(jié)束的那一點； 2、活動（、活動（Activities）表示從一個事件到另一個事件之間的過程；）表示從一個事件到另一個事件之間的過程； 3、關(guān)鍵路線（、關(guān)鍵路線（Critical Path）是）是PERT網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和網(wǎng)絡(luò)中花費時間最長的事件和 活動的序列。活動的序列。 491212、關(guān)鍵路徑（、關(guān)鍵路徑（critical path)critical p

39、ath)1、關(guān)鍵路徑：、關(guān)鍵路徑：從項目開始到項目完成有許多條路徑，在整個網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑就叫關(guān)鍵路徑。2、非關(guān)鍵路徑（、非關(guān)鍵路徑（noncritical path): 在整個網(wǎng)絡(luò)圖中非最長的路徑都叫非關(guān)鍵路徑。 50需 求 分 析1007/01 07/10總 體 設(shè) 計2107/1 1 07/31A概 要 設(shè) 計708/01 08/07A詳 細 設(shè) 計708/08 08/15A編 碼608/16 08/22A單 元 測 試708/23 08/27測 試 計 劃 方 案 擬 定1509/1 1 09/26集 成 測 試1909/27 10/15測 試 報 告510/16 10/20B概 要

40、 設(shè) 計808/01 08/08B詳 細 設(shè) 計1008/09 08/18B編 碼808/19 08/27B單 元 測 試808/28 09/03S概 要 設(shè) 計1 108/01 08/1 1S詳 細 設(shè) 計908/12 08/20S編 碼1 108/21 08/31S單 元 測 試1009/01 09/1041天總 的 開 發(fā) 時 間 為 27天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 14天 ?？?的 開 發(fā) 時 間 為 34天 ， 與 關(guān) 鍵 路 徑 上 的這 段 時 間 相 比 ， 時 差 為 7天 。 13 13、案例：、案例： PERTPERT網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)

41、絡(luò)圖 51時時 間間 單單 位位 (月月 ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10ABEHC FDGIJ 14 14、計劃制定技術(shù)：、計劃制定技術(shù)：GANTT CHARTGANTT CHART 甘特圖甘特圖(Gantt chart )又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過又叫橫道圖、條狀圖。它是以圖示的方式通過活動列表和時間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間?；顒恿斜砗蜁r間刻度形象地表示出任何特定項目的活動順序與持續(xù)時間。 52 15 15、如何將工作計劃落實、如何將工作計劃落實代代 工作工作 交付交付 負責(zé)人負責(zé)人 完成時間完成時間號號 內(nèi)容內(nèi)容 工作工作步驟步驟 結(jié)

42、果結(jié)果 1 1 節(jié)目節(jié)目策劃策劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 計劃彩排 服裝設(shè)計 2 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤后勤支持支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排車輛數(shù)和人數(shù) 點心安排 點心飲料數(shù) 3 3 場地場地布設(shè)布設(shè) 用餐安排王華。劉美霞。張華彩排報告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源所需資源與支持與支持各部門場地個人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注備注11月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0011月月3日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月30日日pm17:0012月月29日日am9:0012月月29日日pm17:00 53 16 16、明確職責(zé)與資源分配、明確職責(zé)與資源分配 1717、綜合練習(xí)：計劃制定、綜合練習(xí)：計劃制定 請根據(jù)生產(chǎn)部門的實際情況，以一個產(chǎn)品為例，從生產(chǎn)到請根據(jù)生產(chǎn)部門的實際情況，以一個產(chǎn)品為例，從生產(chǎn)到出貨的整個過程。擬定一份生產(chǎn)計劃和階段性目標(biāo)。出貨的整個過程。擬定一份生產(chǎn)計劃和階段性