平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識及建立方法

1、.1引言：引言：1 1、沒有使用這個平臺之前，我們也在做績效管理。、沒有使用這個平臺之前，我們也在做績效管理。2 2、FPIFPI并不是一勞永逸，包治百病的良方。并不是一勞永逸，包治百病的良方。考核指標(biāo)、考核方式是否制定的合理。考核指標(biāo)、考核方式是否制定的合理。.2平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSCBSC）的提出背景）的提出背景FPIFPI平臺利用平臺利用平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSCBSC）作為績效管理的實(shí)施工）作為績效管理的實(shí)施工具。所以我們首先了解下平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識。具。所以我們首先了解下平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識。19921992年哈佛大學(xué)教授卡普蘭和諾頓提出了財務(wù)指標(biāo)與非財年哈佛大學(xué)教授卡

2、普蘭和諾頓提出了財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價指標(biāo)體系，稱之為平衡計(jì)分卡。務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的評價指標(biāo)體系，稱之為平衡計(jì)分卡。在在財富財富雜志公布的世界前雜志公布的世界前100100位公司中有位公司中有70%70%的公司采的公司采用平衡積分卡系統(tǒng)，其結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工獎金分配及員用平衡積分卡系統(tǒng)，其結(jié)果廣泛應(yīng)用于員工獎金分配及員工崗位提升。工崗位提升。哈佛商業(yè)評論更是把平衡積分卡稱為哈佛商業(yè)評論更是把平衡積分卡稱為7070年來最具影響力的年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具！戰(zhàn)略管理工具！.3平衡計(jì)分卡是將平衡計(jì)分卡是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與與員工日常操作員工日常操作有機(jī)有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它

3、打破傳統(tǒng)考核的局限結(jié)合的一種績效管理工具。它打破傳統(tǒng)考核的局限性，以性，以KPIKPI體系指標(biāo)體系指標(biāo)為核心、通過跟蹤輔導(dǎo)、績效考為核心、通過跟蹤輔導(dǎo)、績效考核、績效評價應(yīng)用四個維度進(jìn)行的全方位績效管理核、績效評價應(yīng)用四個維度進(jìn)行的全方位績效管理循環(huán)。循環(huán)。1 1、平衡計(jì)分卡（、平衡計(jì)分卡（BSCBSC）的概念）的概念一、一、平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識.4合精中控主操的平衡計(jì)分卡合精中控主操的平衡計(jì)分卡2 2、平衡計(jì)分卡（、平衡計(jì)分卡（BSCBSC）的展示）的展示一、一、平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)知識.5二、二、平衡計(jì)分卡的建立平衡計(jì)分卡的建立1 1）、）、KPIKPI指標(biāo)指標(biāo)

4、 KPIKPI（Key Performance IndicatorKey Performance Indicator）就是就是關(guān)鍵業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)務(wù)指標(biāo)。目前我們車間對班組考核從記錄填寫、產(chǎn)量消耗、票證辦目前我們車間對班組考核從記錄填寫、產(chǎn)量消耗、票證辦理，包機(jī)衛(wèi)生、開會培訓(xùn)等方面制定了理，包機(jī)衛(wèi)生、開會培訓(xùn)等方面制定了200200多項(xiàng)考核細(xì)則多項(xiàng)考核細(xì)則，幾乎沒有哪個員工能把這些項(xiàng)目及相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)全部，幾乎沒有哪個員工能把這些項(xiàng)目及相應(yīng)的考核分?jǐn)?shù)全部說出來。說出來。那么作為績效管理我們是不是要把這那么作為績效管理我們是不是要把這200200多項(xiàng)指標(biāo)全部納多項(xiàng)指標(biāo)全部納入績效考核指標(biāo)呢？當(dāng)然不

5、是，我們應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績?nèi)肟冃Э己酥笜?biāo)呢？當(dāng)然不是，我們應(yīng)該是抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行管理，指標(biāo)進(jìn)行管理，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各位、各員工員工的分目標(biāo)的分目標(biāo)，使個人業(yè)績與組織目標(biāo)結(jié)合起來，使個人業(yè)績與組織目標(biāo)結(jié)合起來。.6二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡的建立KPI指標(biāo)分類指標(biāo)分類在制定崗位在制定崗位KPIKPI指標(biāo)時采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，指標(biāo)時采取定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的方式，對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效對被考評人進(jìn)行全面考評，有助于衡量被考評人的全面績效定量指標(biāo)定量指標(biāo) 定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為

6、基礎(chǔ)，定量指標(biāo)是以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通把統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)作為主要評價信息，通過定量指標(biāo)信息的直接提取或定量過定量指標(biāo)信息的直接提取或定量指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果指標(biāo)計(jì)算公式，最終獲得數(shù)量結(jié)果的業(yè)績考評指標(biāo)的業(yè)績考評指標(biāo) 定性指標(biāo)是由考評者（直接上級）定性指標(biāo)是由考評者（直接上級）根據(jù)數(shù)據(jù)來源部門的反饋對被考評人業(yè)根據(jù)數(shù)據(jù)來源部門的反饋對被考評人業(yè)績做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行績做主觀的分析，直接給評價對象進(jìn)行打分或做出等級評判的業(yè)績考評指標(biāo)，打分或做出等級評判的業(yè)績考評指標(biāo)，定性指標(biāo)應(yīng)做到對不同行為等級做出量定性指標(biāo)應(yīng)做到對不同行為等級做出量化描述，也是利用考評者的

7、知識和經(jīng)驗(yàn)化描述，也是利用考評者的知識和經(jīng)驗(yàn)做出判斷和評價做出判斷和評價定性指標(biāo)定性指標(biāo).2 2）、）、KPIKPI指標(biāo)制定的指標(biāo)制定的SMARTSMART原則原則 制訂目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制訂目標(biāo)的經(jīng)歷，制訂目標(biāo)看似一件簡單的事情，每個人都有過制訂目標(biāo)的經(jīng)歷， 但是如果上升到技術(shù)的層面，就必須學(xué)習(xí)并掌握但是如果上升到技術(shù)的層面，就必須學(xué)習(xí)并掌握SMARTSMART原則。原則。二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡的建立.SMARTSMART原則一原則一S S（SpecificSpecific）明確性明確性 目標(biāo)要用具體的語言清楚地說明要目標(biāo)要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成達(dá)成的行為

8、的行為標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)。很多工作失敗。很多工作失敗的重要原因之一就是目標(biāo)模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相的重要原因之一就是目標(biāo)模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給相關(guān)成員。關(guān)成員。示例：目標(biāo)示例：目標(biāo)“現(xiàn)場無低標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)場無低標(biāo)準(zhǔn)”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，什么現(xiàn)象是低標(biāo)準(zhǔn)？什么現(xiàn)象是低標(biāo)準(zhǔn)？ .不明確就沒有辦法評判、衡量。所以對目標(biāo)的描述必須改成不明確就沒有辦法評判、衡量。所以對目標(biāo)的描述必須改成“完完好崗位創(chuàng)建檢查得分好崗位創(chuàng)建檢查得分9090分分”，完好崗位創(chuàng)建有具體的檢查標(biāo)準(zhǔn)。，完好崗位創(chuàng)建有具體的檢查標(biāo)準(zhǔn)。.SMARTSMART原則二原則二M M（Measur

9、ableMeasurable）衡量性衡量性目標(biāo)的衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是量化的，而不是籠統(tǒng)的。如果制訂的目標(biāo)的衡量性是指目標(biāo)應(yīng)該是量化的，而不是籠統(tǒng)的。如果制訂的目標(biāo)沒有辦法考核，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。但并不是所有目標(biāo)沒有辦法考核，就無法判斷這個目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。但并不是所有的目標(biāo)都可以量化，有時也會有例外。比如，的目標(biāo)都可以量化，有時也會有例外。比如，“打造世界一流的煤打造世界一流的煤化工企業(yè)化工企業(yè)”就難以清晰地量化出來（屬戰(zhàn)略目標(biāo)，不作討論）。就難以清晰地量化出來（屬戰(zhàn)略目標(biāo)，不作討論）。示例：目標(biāo)示例：目標(biāo)“培養(yǎng)雙崗人員培養(yǎng)雙崗人員”，“是否達(dá)到雙崗是否達(dá)到雙崗”既不量化既不量化也不容易

10、考核，是不是只要在現(xiàn)場能干活就算勝任雙崗？還是必須也不容易考核，是不是只要在現(xiàn)場能干活就算勝任雙崗？還是必須在中控也要熟練操作？在中控也要熟練操作？界定界定不明確！不明確！.目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使管。使管理者與執(zhí)行者有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺。理者與執(zhí)行者有統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺。對于目標(biāo)的可衡量性，應(yīng)該首先從對于目標(biāo)的可衡量性，應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、時間數(shù)量、質(zhì)量、時間三個方面來三個方面來進(jìn)行。如果仍不能量化，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化為若干分支后，進(jìn)行。如果仍不能量化，可考慮將目標(biāo)細(xì)化，細(xì)化

11、為若干分支后，再從以上三個方面量化；再從以上三個方面量化；此目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為此目標(biāo)應(yīng)該設(shè)定為“在多長時間內(nèi)培養(yǎng)幾名雙崗人員在多長時間內(nèi)培養(yǎng)幾名雙崗人員”，并且明，并且明確每月雙崗考試分?jǐn)?shù)在確每月雙崗考試分?jǐn)?shù)在8080分以上算達(dá)到雙崗要求。這樣的目標(biāo)才具分以上算達(dá)到雙崗要求。這樣的目標(biāo)才具備衡量性。備衡量性。再如再如“每月上交兩篇宣傳稿件每月上交兩篇宣傳稿件”，有了時間和數(shù)量的衡量，但是，有了時間和數(shù)量的衡量，但是質(zhì)量沒有做要求，可以繼續(xù)細(xì)化為質(zhì)量沒有做要求，可以繼續(xù)細(xì)化為“每月至少上交兩篇宣傳稿件，每月至少上交兩篇宣傳稿件，至少有一篇在廠級或公司級網(wǎng)站發(fā)表至少有一篇在廠級或公司級網(wǎng)站發(fā)表”，這樣

12、就有了質(zhì)量的衡量。，這樣就有了質(zhì)量的衡量。.SMARTSMART原則三原則三A A（AttainableAttainable）可實(shí)現(xiàn)性可實(shí)現(xiàn)性年度經(jīng)營目標(biāo)必須可以被執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)、達(dá)到。如果管理者利用權(quán)年度經(jīng)營目標(biāo)必須可以被執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)、達(dá)到。如果管理者利用權(quán)力一廂情愿地把自己制訂的目標(biāo)強(qiáng)加給執(zhí)行者，勢必造成執(zhí)行者心力一廂情愿地把自己制訂的目標(biāo)強(qiáng)加給執(zhí)行者，勢必造成執(zhí)行者心理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標(biāo)完成不了的時候，執(zhí)行者理和行為上的抗拒。一旦有一天這個目標(biāo)完成不了的時候，執(zhí)行者就會有理由推卸責(zé)任。他們可以說，就會有理由推卸責(zé)任。他們可以說，“我早說過這個目標(biāo)肯定完成我早說過這個目標(biāo)肯定完成

13、不了，但你不信。不了，但你不信?！钡鹊鹊鹊?。示例：目標(biāo)示例：目標(biāo)“日產(chǎn)千噸醇日產(chǎn)千噸醇”，這個目標(biāo)有些脫離實(shí)際，這個目標(biāo)有些脫離實(shí)際，沒有充分考慮裝置設(shè)計(jì)產(chǎn)能，原材料供給等客觀因素沒有充分考慮裝置設(shè)計(jì)產(chǎn)能，原材料供給等客觀因素。.13 既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可實(shí)現(xiàn)性。可以制訂出跳起來?？梢灾朴喅鎏饋怼罢艺摇钡哪甓冉?jīng)營目標(biāo)，但不能制訂出跳起來的年度經(jīng)營目標(biāo)，但不能制訂出跳起來“摘星星摘星星”的年的年度經(jīng)營目標(biāo)。度經(jīng)營目標(biāo)。. SMARTSMART原則四原則四R R（RelevantRelevant）相關(guān)性相關(guān)性 目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其日常工

14、作的關(guān)聯(lián)情況。目標(biāo)的相關(guān)性是指實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)與其日常工作的關(guān)聯(lián)情況。 示例：目標(biāo)示例：目標(biāo)“雜醇油采出量小于雜醇油采出量小于0.4m0.4m3 3/h”/h”，這個目標(biāo)與車，這個目標(biāo)與車間政工員的日常工作沒有關(guān)聯(lián)性。間政工員的日常工作沒有關(guān)聯(lián)性。. SMARTSMART原則五原則五T T（Time-basedTime-based）時限性時限性 目標(biāo)的時限性就是指目標(biāo)必須有時間限制，沒有明確時間限定的目標(biāo)的時限性就是指目標(biāo)必須有時間限制，沒有明確時間限定的目標(biāo)會帶來考核的不公正，傷害執(zhí)行者的工作熱情。目標(biāo)會帶來考核的不公正，傷害執(zhí)行者的工作熱情。 目標(biāo)設(shè)置要根據(jù)項(xiàng)目指標(biāo)的性質(zhì)、工作任務(wù)的權(quán)重目標(biāo)設(shè)置

15、要根據(jù)項(xiàng)目指標(biāo)的性質(zhì)、工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時間要求，緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時間要求，最好把年度目標(biāo)分解為最好把年度目標(biāo)分解為月度指標(biāo)，甚至是每天工作任務(wù)。月度指標(biāo)，甚至是每天工作任務(wù)。l 示例示例-甲醇廠給車間下達(dá)的年度雜醇油采出量不超過甲醇廠給車間下達(dá)的年度雜醇油采出量不超過0.540.54萬噸，萬噸，那么車間可以把這項(xiàng)指標(biāo)細(xì)分給每個班且按照月度考核，甚至是那么車間可以把這項(xiàng)指標(biāo)細(xì)分給每個班且按照月度考核，甚至是日考核。日考核。雜醇油采出量小于雜醇油采出量小于0.4m0.4m3 3/h/h 。.目標(biāo)分解示例： 二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡

16、的建立有效運(yùn)行天數(shù)341天操作平穩(wěn)率大于93%平穩(wěn)率低于93%，考核2分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.2分每減少1天，考核組織績效0.5分合成塔出料口溫度LICA-0901 汽包液位合成塔入口壓力 PI-0903LICA-0903 D-902液位PICA-1002 T-1001塔頂壓力FICA-1005 T-1002塔回流FICA-1008 T-1003塔回流TI-1002 T-1001塔頂溫度 AI0901B 合成塔入口CO含量平穩(wěn)率低于93%，考核0.6分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.6分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.6分；每降低一個百分

17、點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.6分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.3分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.3分；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.3分）；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.3分）；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分平穩(wěn)率低于93%，考核0.3分）；每降低一個百分點(diǎn)考核0.06分年度考核月度考核當(dāng)班日考核車間班組合精主操2452307040753010403061.55742397262138.17例如：合精中控主操例如：合精中控主操KPIKPI指標(biāo)選取指標(biāo)選取 1 1、保證裝置穩(wěn)

18、定運(yùn)行（工藝參數(shù)控制）、保證裝置穩(wěn)定運(yùn)行（工藝參數(shù)控制） 2 2、保證產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保指標(biāo)達(dá)標(biāo)（分析化驗(yàn)指、保證產(chǎn)品質(zhì)量和環(huán)保指標(biāo)達(dá)標(biāo)（分析化驗(yàn)指標(biāo)控制）標(biāo)控制） 3 3、以最少的生產(chǎn)物料產(chǎn)出最多的合格精甲醇、以最少的生產(chǎn)物料產(chǎn)出最多的合格精甲醇（成本核算控制）（成本核算控制） 這三項(xiàng)工作以這三項(xiàng)工作以KPIKPI指標(biāo)的方式，需要與我廠年度指標(biāo)的方式，需要與我廠年度完成完成9292萬噸產(chǎn)量目標(biāo)任務(wù)、裝置的萬噸產(chǎn)量目標(biāo)任務(wù)、裝置的“安穩(wěn)長滿優(yōu)安穩(wěn)長滿優(yōu)”運(yùn)運(yùn)行結(jié)合起來，使崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一。行結(jié)合起來，使崗位目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一。二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡的建立.塔頂塔頂產(chǎn)品產(chǎn)品回流回流進(jìn)料進(jìn)料塔底蒸塔底蒸汽量汽量精精餾餾塔塔廢水廢水指標(biāo)提取：指標(biāo)提?。? 1、分析化驗(yàn)指標(biāo)、分析化驗(yàn)指標(biāo) -塔頂產(chǎn)品質(zhì)量、塔頂產(chǎn)品質(zhì)量、 廢水中甲醇含量廢水中甲醇含量2 2、成本核算、成本核算-噸甲醇消耗蒸汽量噸甲醇消耗蒸汽量3 3、工藝參數(shù)、工藝參數(shù)-回流量回流量回流槽回流槽二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡的建立.核算消耗核算消耗19 1111項(xiàng)項(xiàng) 7 7項(xiàng)項(xiàng)二、平衡計(jì)分卡的建立二、平衡計(jì)分卡的建立.20平衡計(jì)分卡制作步驟：平衡計(jì)