房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)

1、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)北京大學(xué)房地產(chǎn)研究生班北京大學(xué)房地產(chǎn)研究生班一、 背 景 2002年12月，我公司市場(chǎng)研究室對(duì)300家三級(jí)以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的情況進(jìn)行了抽樣調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時(shí)運(yùn)作著兩個(gè)以上的項(xiàng)目，有4 %的房地產(chǎn)企業(yè)在同時(shí)運(yùn)作著四個(gè)以上的項(xiàng)目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。我公司正在運(yùn)作著幾個(gè)項(xiàng)目？ 調(diào)查同時(shí)顯示 對(duì)于多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實(shí)現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴(kuò)張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，使資源利用充分化”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品牌，提升品牌附加值”。 部分明星企業(yè)多項(xiàng)

2、目開(kāi)發(fā)情況： 萬(wàn)科股份 ：在深圳、廣州、上海、南京、武漢、北京、天津、沈陽(yáng)等城市共有20多個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。華新國(guó)際 ：在沈陽(yáng)、北京、成都、重慶、上海、廣州等現(xiàn)有12個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。陽(yáng)光100 ：在北京、濟(jì)南、南寧、天津、重慶等城市現(xiàn)有8個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。大連萬(wàn)達(dá) ：在大連、長(zhǎng)春、沈陽(yáng)、濟(jì)南、南京、昆明等城市共有20多個(gè)項(xiàng)目在運(yùn)作。天津順馳 ：在天津、北京、南京等地現(xiàn)有5個(gè)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。 2003年3月，我公司聯(lián)合江蘇省建設(shè)廳對(duì)南京市10家多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的企業(yè)進(jìn)行了深入調(diào)查。幾乎所有企業(yè)都存在“總公司對(duì)項(xiàng)目部之間職責(zé)劃分不合理，接口關(guān)系不明確”的狀況。異地進(jìn)入南京的開(kāi)發(fā)情況中，項(xiàng)目經(jīng)理的任職時(shí)間平均不足2年，項(xiàng)目成本

3、核算偏差率平均高于20%。 多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)存在的“成長(zhǎng)的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭(zhēng)權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全 資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對(duì)品牌貢獻(xiàn)率不大與預(yù)期利潤(rùn)率偏差率較大 同時(shí)運(yùn)作3個(gè)項(xiàng)目最能實(shí)現(xiàn)資金、人員配置的最優(yōu)化，最易實(shí)現(xiàn)自有資金的投資價(jià)值最大化。 在快速擴(kuò)張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應(yīng)性！是否象炮彈一樣升得快，也炸得快？產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式可以復(fù)制，但企業(yè)管理模式不能沿襲！您能體會(huì)到一個(gè)100KG的大胖子仍穿著50KG時(shí)的衣服的感覺(jué)嗎？二、單項(xiàng)目管理與多項(xiàng)目管理的異同二、單項(xiàng)目管理與多項(xiàng)目管理的異同1、單項(xiàng)目管理 單項(xiàng)目管理比較簡(jiǎn)單，從總經(jīng)理到副總單項(xiàng)

4、目管理比較簡(jiǎn)單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門(mén)經(jīng)理、主管、辦事員，經(jīng)理、職能部門(mén)經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項(xiàng)目管直線職能制的垂直管理模式是單項(xiàng)目管理的最實(shí)用、最有效的管理模式。理的最實(shí)用、最有效的管理模式?？偨?jīng)理管理者代表決策委員會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購(gòu)部造價(jià)部銷(xiāo)售部客服部辦公室財(cái)務(wù)部組織機(jī)構(gòu)示意圖 ：崗位示意圖 ：董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理主 管辦事員2 2、多項(xiàng)目管理、多項(xiàng)目管理 多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)的特點(diǎn) 多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作開(kāi)發(fā)，各項(xiàng)目在地點(diǎn)、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位

5、、價(jià)格、營(yíng)銷(xiāo)策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設(shè)計(jì)上、銷(xiāo)售上都會(huì)有所不同。而公司希望能通過(guò)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售實(shí)現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴(kuò)張，叢而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。 垂直管理垂直管理幾個(gè)項(xiàng)目的工作均統(tǒng)一在公司的一個(gè)部門(mén)操作，幾個(gè)項(xiàng)目的工作均統(tǒng)一在公司的一個(gè)部門(mén)操作，各部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目該階段的工作。各部門(mén)同時(shí)負(fù)責(zé)所有項(xiàng)目該階段的工作。優(yōu)點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：A A、有利于節(jié)省人力；有利于節(jié)省人力；B B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費(fèi)用；降低重新公關(guān)的費(fèi)用；C C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)。有利于有效控制

6、，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)。 垂直管理的缺點(diǎn)： A、職能部門(mén)權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力職能部門(mén)權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租尋租”；B、職能人員責(zé)任大，對(duì)人員的素質(zhì)要求非常高，一旦職能人員責(zé)任大，對(duì)人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會(huì)造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；離職會(huì)造成工作嚴(yán)重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別有別D、項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)利過(guò)小，受多頭管理，積極性不高；項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)利過(guò)小，受多頭管理，積極性不高；E、實(shí)際工作中定是：?jiǎn)栴}集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成實(shí)際工作中定是：?jiǎn)栴}集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開(kāi)會(huì)和協(xié)調(diào)的機(jī)器。為不斷開(kāi)會(huì)和協(xié)調(diào)的機(jī)器。采用單項(xiàng)

7、目的垂直管理模式顯然是不行的。采用單項(xiàng)目的垂直管理模式顯然是不行的。 獨(dú)立項(xiàng)目公司獨(dú)立項(xiàng)目公司優(yōu)點(diǎn)：A、分工明確，責(zé)任明確，目標(biāo)明確，項(xiàng)目公司內(nèi)部人員對(duì)項(xiàng)目會(huì)有很深的認(rèn)識(shí)；B、項(xiàng)目公司總經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C、易實(shí)現(xiàn)本土化經(jīng)營(yíng)。獨(dú)立項(xiàng)目公司獨(dú)立項(xiàng)目公司缺點(diǎn)：A、機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級(jí)太多，管理成本太高；機(jī)構(gòu)龐大，管理的等級(jí)太多，管理成本太高；B、項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會(huì)給項(xiàng)目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會(huì)給項(xiàng)目造成重大的影響和損失；項(xiàng)目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復(fù)浪

8、費(fèi)；易造成重復(fù)浪費(fèi)；D、項(xiàng)目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)決定項(xiàng)目風(fēng)格；項(xiàng)目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)決定項(xiàng)目風(fēng)格；E、項(xiàng)目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)，項(xiàng)目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動(dòng)，公司品牌的統(tǒng)一性會(huì)受一定影響。公司品牌的統(tǒng)一性會(huì)受一定影響。完全采用項(xiàng)目公司制的管理模式顯然也是不行的。完全采用項(xiàng)目公司制的管理模式顯然也是不行的。 公司希望（挑戰(zhàn)點(diǎn)）：公司希望（挑戰(zhàn)點(diǎn)）：公司能對(duì)各項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)及時(shí)、有效的服務(wù)和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；實(shí)現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴(kuò)張；建立連

9、鎖運(yùn)營(yíng)、持續(xù)發(fā)展的公司品牌 因此，建立垂直管理與項(xiàng)目公司管理相結(jié)合因此，建立垂直管理與項(xiàng)目公司管理相結(jié)合的、與公司實(shí)際和項(xiàng)目實(shí)際相適宜的項(xiàng)目管理制是的、與公司實(shí)際和項(xiàng)目實(shí)際相適宜的項(xiàng)目管理制是最合理、最理想的管理模式。最合理、最理想的管理模式。三、多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì) 董事會(huì)副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)副總經(jīng)理資金部研發(fā)部設(shè)計(jì)室造價(jià)部工程部材料部客服部策劃部品牌部辦公室本本地地項(xiàng)項(xiàng)目目合合作作項(xiàng)項(xiàng)目目異異地地項(xiàng)項(xiàng)目目 圖示： 代表“公司必須直接管理” 代表“公司必須進(jìn)行服務(wù)和指導(dǎo)” 代表“公司必須主控或監(jiān)控” 代表“公司根據(jù)合作章程可以主控或監(jiān)控” 多項(xiàng)目管理有七種情形：多項(xiàng)目管理有七種情形：

10、（1）本地獨(dú)資獨(dú)資項(xiàng)目部（2）本地控股合作控股合作項(xiàng)目公司（3）本地參股合作參股合作項(xiàng)目公司（4）異地獨(dú)資獨(dú)資項(xiàng)目公司（5）異地控股控股合作合作項(xiàng)目公司（6）異地參股參股合作合作項(xiàng)目公司（7）承建項(xiàng)目公司對(duì)項(xiàng)目部的管理涉及以下方面：公司對(duì)項(xiàng)目部的管理涉及以下方面：（一一）以項(xiàng)目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理）以項(xiàng)目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃與管理（二二）以項(xiàng)目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)）以項(xiàng)目制為核心的公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)（三三）項(xiàng)目運(yùn)作模式選擇）項(xiàng)目運(yùn)作模式選擇（四四）項(xiàng)目部的組建）項(xiàng)目部的組建（五五）目標(biāo)與計(jì)劃管理）目標(biāo)與計(jì)劃管理（六六）保障服務(wù)與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程管理）保障服務(wù)與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)流程管理

11、（七）項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理（七）項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理公司對(duì)具體項(xiàng)目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：公司對(duì)具體項(xiàng)目的服務(wù)、指導(dǎo)和管理涉及以下方面：（1）投資管理（2）財(cái)務(wù)管理（3）人力資源管理（4）行政事務(wù)管理（5）法律事務(wù)管理（6）研發(fā)與設(shè)計(jì)管理（7）目標(biāo)與計(jì)劃管理（8）招投標(biāo)與采購(gòu)管理（9）工程管理（10）銷(xiāo)售管理（11）客戶關(guān)系管理（12）供方管理（13）品牌管理（14）信息管理（15）企業(yè)文化管理多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)的注意要點(diǎn)A、明確定義服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控、管理的含義防止理解上的歧義；B、要明確界定公司和項(xiàng)目部在每一個(gè)方面的服務(wù)、指導(dǎo)、監(jiān)控或管理的職責(zé)權(quán)限。如設(shè)計(jì)管理方面，包括如設(shè)計(jì)委托、設(shè)計(jì)過(guò)程控制、

12、設(shè)計(jì)評(píng)審、設(shè)計(jì)變更評(píng)審、設(shè)計(jì)單位評(píng)價(jià)、設(shè)計(jì)改進(jìn)統(tǒng)計(jì)等要分別明確公司和項(xiàng)目部的職責(zé)權(quán)限、工作流程等。C、要建立對(duì)管理及管理體系的測(cè)量、分析和改進(jìn)措施，以確保管理體系的充分、適宜、持續(xù)有效示例：某上市公司的多項(xiàng)目管理體系設(shè)計(jì)一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司的優(yōu)勢(shì)是什么？公司的優(yōu)勢(shì)是什么？公司的劣勢(shì)是什么？公司的劣勢(shì)是什么？當(dāng)前和未來(lái)若干年內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境如何？當(dāng)前和未來(lái)若干年內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境如何？穩(wěn)固本市市場(chǎng)，市場(chǎng)份額達(dá)到多少？穩(wěn)固本市市場(chǎng)，市場(chǎng)份額達(dá)到多少？立足本市，進(jìn)軍異地？立足本市，進(jìn)軍異地？上上“一線一線”，還是到，還是到“二線二線”、下、下“三線三線”？先進(jìn)入哪些城市？先進(jìn)入哪些城市？各會(huì)計(jì)年度

13、的項(xiàng)目布局、銷(xiāo)售額目標(biāo)？各會(huì)計(jì)年度的項(xiàng)目布局、銷(xiāo)售額目標(biāo)？資源需求？資源需求？如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？基本目標(biāo)：通過(guò)項(xiàng)目基本目標(biāo)：通過(guò)項(xiàng)目部和職能部門(mén)的協(xié)同部和職能部門(mén)的協(xié)同，來(lái)滿足客戶需求，來(lái)滿足客戶需求，構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。解決思路：建立以項(xiàng)目制為核心解決思路：建立以項(xiàng)目制為核心，以高層決策、職能部門(mén)服務(wù)和，以高層決策、職能部門(mén)服務(wù)和管理的組織體系管理的組織體系矩陣制組織管理架矩陣制組織管理架構(gòu)構(gòu)分層分類的項(xiàng)目制分層分類的項(xiàng)目制運(yùn)行方案運(yùn)行方案各機(jī)構(gòu)的職能定位各機(jī)構(gòu)的職能定位各崗位的職能定位各崗位的職能定位二、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)1、組織體系設(shè)計(jì)的總體思路 2 2、設(shè)計(jì)原則、設(shè)計(jì)原則 按

14、照有利于整合資源、降低成本、提高效率、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的原則對(duì)現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。 經(jīng)營(yíng)職責(zé)由一線項(xiàng)目部承擔(dān)，公司經(jīng)營(yíng)管理的重心圍繞一線展開(kāi)，項(xiàng)目部是公司的利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心；公司的責(zé)任是，為項(xiàng)目部提供服務(wù)和管理；項(xiàng)目部在接受公司管理的基礎(chǔ)上，充分利用公司既有資源，以提高效益和效率。 項(xiàng)目制下業(yè)務(wù)管理的三級(jí)體系董事會(huì)董事會(huì)業(yè)務(wù)決策委員會(huì)業(yè)務(wù)決策委員會(huì)公司各職能部門(mén)公司各職能部門(mén) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù)項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C 監(jiān)控與管理體系監(jiān)控與管理體系項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)的管理（一級(jí)）各職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目的服務(wù)與管理業(yè)務(wù)決策委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的管理和對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)的審議、糾偏與決策；對(duì)各項(xiàng)目之間的總體安排和資源調(diào)整。 信息反饋體系

15、信息反饋體系項(xiàng)目經(jīng)理直接反饋到?jīng)Q策委員會(huì)； 各項(xiàng)目將項(xiàng)目信息匯總到?jīng)Q策委員會(huì)。 明確的職責(zé)分配是關(guān)鍵 股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計(jì)劃成本部企業(yè)管理部法律審計(jì) 部人力資源部總經(jīng)理辦公室 證券部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)銷(xiāo)售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會(huì)秘書(shū)項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟(jì)師計(jì)劃成本部企業(yè)管理部法律審計(jì) 部人力資源部總經(jīng)理辦公室 證券部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)總監(jiān)銷(xiāo)售部客戶服務(wù)中心總工程師董事會(huì)秘書(shū)項(xiàng)目部AA項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部示例：3 3、職責(zé)分配、職責(zé)分配是多項(xiàng)目管理最基本的問(wèn)題。是多項(xiàng)目管理最基本的問(wèn)題

16、。對(duì)于職責(zé)分配，明確比合理更重要！對(duì)于職責(zé)分配，明確比合理更重要！通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)職責(zé)分配的明確通過(guò)多種方式實(shí)現(xiàn)職責(zé)分配的明確化和合理化，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、閉合化和合理化，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一、閉合方式方式1：傳統(tǒng)的部門(mén)和崗位責(zé)任制（但必須做到傳統(tǒng)的部門(mén)和崗位責(zé)任制（但必須做到 全面、不重復(fù)、不遺漏）全面、不重復(fù)、不遺漏）方式方式2：用圖表明確接口關(guān)系用圖表明確接口關(guān)系方式方式3：某一流程的職責(zé)分配某一流程的職責(zé)分配方式方式4：對(duì)流程的文字描述對(duì)流程的文字描述“職責(zé)分配”方式1：董事會(huì)總裁副總裁總工程師、財(cái)務(wù)總監(jiān)辦公室職責(zé)（略）財(cái)務(wù)管理中心人力資源部公司各職能部門(mén)與項(xiàng)目部的關(guān)系人力資源行政部 為各項(xiàng)目部提供人事行

17、政助理，負(fù)責(zé)各項(xiàng)目部的內(nèi)部人事管理、后勤服務(wù)、檔案管理、公文處理和對(duì)外聯(lián)絡(luò)等。財(cái)務(wù)部 為各項(xiàng)目部派駐財(cái)務(wù)人員和會(huì)計(jì)出納，負(fù)責(zé)或協(xié)助項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理、工程造價(jià)、預(yù)算控制，為項(xiàng)目提供財(cái)務(wù)方面的咨詢和建議；為項(xiàng)目部提供資金運(yùn)做的平臺(tái)或內(nèi)部銀行支持；為項(xiàng)目部與外部供方的交易結(jié)算提供平臺(tái)。銷(xiāo)售管理部 為各項(xiàng)目部提供市場(chǎng)推廣人員，制定總體計(jì)劃和目標(biāo)，協(xié)助并監(jiān)督項(xiàng)目部執(zhí)行；提供公用的品牌宣傳、聯(lián)合銷(xiāo)售。工程管理部 為各項(xiàng)目部提供設(shè)計(jì)、施工技術(shù)、造價(jià)等的服務(wù)和管理。物資供應(yīng)部 為各項(xiàng)目部提供大宗材料、設(shè)備的集中采購(gòu)；為項(xiàng)目部的其他物資采購(gòu)提供的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、渠道資源，必要時(shí)進(jìn)行管理指導(dǎo)。 示例：銷(xiāo)售部示例：銷(xiāo)售部

18、1參與項(xiàng)目的可行性研究，提供市場(chǎng)特別是同質(zhì)物業(yè)的數(shù)據(jù)資料，進(jìn)行銷(xiāo)售價(jià)格預(yù)測(cè)，為項(xiàng)目投資決策提供依據(jù)。2提出項(xiàng)目產(chǎn)品建議書(shū)，參與設(shè)計(jì)方案的評(píng)審，提出設(shè)計(jì)改進(jìn)意見(jiàn)。3協(xié)助測(cè)算房屋單位的銷(xiāo)售面積。4負(fù)責(zé)業(yè)主房屋權(quán)屬證的辦理，協(xié)助辦理土地出讓手續(xù)、銷(xiāo)售預(yù)售許可手續(xù)。5負(fù)責(zé)項(xiàng)目部成立以前的項(xiàng)目宣傳和市場(chǎng)推廣；項(xiàng)目部成立后，協(xié)助項(xiàng)目部制訂銷(xiāo)售計(jì)劃和廣告計(jì)劃，參與項(xiàng)目部對(duì)銷(xiāo)售代理和廣告代理單位的招標(biāo)和評(píng)審，協(xié)助項(xiàng)目部選擇銷(xiāo)售代理和廣告代理單位。6審核項(xiàng)目的各類宣傳資料，審核項(xiàng)目的廣告稿滿足設(shè)計(jì)要求的情況7統(tǒng)計(jì)匯總各項(xiàng)目的銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售額、回款額等，測(cè)算項(xiàng)目部銷(xiāo)售指標(biāo)的完成情況，作為對(duì)項(xiàng)目部的考核依據(jù)。8項(xiàng)目部

19、解散后，負(fù)責(zé)項(xiàng)目剩余單位的銷(xiāo)售和租賃。9負(fù)責(zé)項(xiàng)目配套會(huì)所的運(yùn)營(yíng)和管理。注意：不是全部職責(zé)注意：不是全部職責(zé)A，是在是在“項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理”方面的職責(zé)方面的職責(zé)B，AB方式2：接口關(guān)系表接口關(guān)系表部門(mén)部門(mén)相關(guān)部門(mén)職責(zé)相關(guān)部門(mén)職責(zé)項(xiàng)目部項(xiàng)目部/公司職責(zé)公司職責(zé)辦公室財(cái)務(wù)部12341234注意：有接口關(guān)系的職責(zé)C一般少于B，即：ABC方式3：某一流程的職責(zé) 例：設(shè)計(jì)變更控制程序職責(zé)分配 100多個(gè)流程，一個(gè)都不能少！多個(gè)流程，一個(gè)都不能少！現(xiàn)場(chǎng)工程師提出A類變更，簽署B(yǎng)類變更意見(jiàn)；通知監(jiān)理公司、施工單位，并監(jiān)督設(shè)計(jì)變更的實(shí)施。項(xiàng)目部工程主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見(jiàn)；進(jìn)行“進(jìn)度評(píng)審”

20、項(xiàng)目部分管副經(jīng)理或分管經(jīng)理助理進(jìn)行“進(jìn)度和造價(jià)關(guān)聯(lián)性評(píng)審”和“技術(shù)評(píng)審”。通知現(xiàn)場(chǎng)工程師實(shí)施變更。項(xiàng)目經(jīng)理提出A類變更；簽署B(yǎng)類、C類、D類變更意見(jiàn)； 識(shí)別變更是一般變更還是重大變更，審批一般變更。工程造價(jià)主管提出A類變更，簽署B(yǎng)類、C類變更意見(jiàn)；進(jìn)行“造價(jià)評(píng)審”。銷(xiāo)售、客服主管提出A類、C類變更；將變更通知客戶。副總經(jīng)理提出A類變更；簽署重大變更意見(jiàn)總工、工程部提出A類變更；協(xié)助解決技術(shù)問(wèn)題?？偨?jīng)理提出A類變更；審批重大變更。施工單位提出B類變更；實(shí)施變更。監(jiān)理公司簽署B(yǎng)類變更意見(jiàn)；監(jiān)督施工單位實(shí)施變更。設(shè)計(jì)單位提出D類變更，進(jìn)行“技術(shù)評(píng)審”；按照要求完成設(shè)計(jì)變更。A類變更B類變更C類變更銷(xiāo)

21、售主管評(píng)審客 戶進(jìn)度評(píng)審銷(xiāo)售公司簽署變更意見(jiàn)現(xiàn)場(chǎng)工程師評(píng)審、簽署變更意見(jiàn)造價(jià)評(píng)審造價(jià)、進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審技術(shù)評(píng)審批準(zhǔn)設(shè)計(jì)變更通知銷(xiāo)售主管通知、實(shí)施設(shè)計(jì)變更D類變更NOYES方式4：對(duì)流程的文字描述對(duì)流程的文字描述 例：設(shè)計(jì)變更控制程序（節(jié)選）5 54 4 造價(jià)評(píng)審造價(jià)評(píng)審5 55 5 造價(jià)與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審造價(jià)與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審551項(xiàng)目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理負(fù)責(zé)進(jìn)行“造價(jià)與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審”。 552項(xiàng)目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理在接到造價(jià)主管轉(zhuǎn)交的設(shè)計(jì)變更申請(qǐng)書(shū)和設(shè)計(jì)變更評(píng)審意見(jiàn)后在2日內(nèi)完成“造價(jià)與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審”。完成后，項(xiàng)目部副經(jīng)理或經(jīng)理助理需填寫(xiě)設(shè)計(jì)變更評(píng)審意見(jiàn)。如果認(rèn)為認(rèn)為不合理、不必要的，或設(shè)計(jì)變更

22、會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重增加造價(jià)的，可予以否決，退回申請(qǐng)人；如果認(rèn)為可行的，可簽署“造價(jià)與進(jìn)度關(guān)聯(lián)性評(píng)審”變更意見(jiàn)。 5 56 6 技術(shù)評(píng)審技術(shù)評(píng)審 4、工作接口關(guān)系列表三、項(xiàng)目運(yùn)作模式選擇三、項(xiàng)目運(yùn)作模式選擇項(xiàng)目運(yùn)作模式的確定本地重點(diǎn)、影響較大、難度較高的項(xiàng)目宜設(shè)“直屬項(xiàng)目部”本地規(guī)模大、時(shí)間跨度長(zhǎng)、利潤(rùn)率不高的項(xiàng)目，商業(yè)項(xiàng)目宜設(shè)項(xiàng)目公司所有合作項(xiàng)目、異地項(xiàng)目肯定設(shè)項(xiàng)目公司項(xiàng)目難易度量化是基礎(chǔ)四、項(xiàng)目組織管理四、項(xiàng)目組織管理項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理項(xiàng)目副經(jīng)理經(jīng)理助理經(jīng)理助理領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層層工工程程主主管管規(guī)規(guī)劃劃、技技術(shù)術(shù)主主管管工工程程造造價(jià)價(jià)主主管管策策劃劃主主管管銷(xiāo)銷(xiāo)售

23、售主主管管客客戶戶服服務(wù)務(wù)主主管管財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)、行行政政助助理理執(zhí)執(zhí)行行層層工工程程師師操操作作層層銷(xiāo)銷(xiāo)售售員員針對(duì)不同類型項(xiàng)目設(shè)計(jì)，合作項(xiàng)目的人員組合是難點(diǎn)4.1 項(xiàng)目經(jīng)理第一章 總則 第二章 項(xiàng)目經(jīng)理的選聘（任職條件、限定情形） 第三章 項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限（根據(jù)項(xiàng)目類型） 第四章 項(xiàng)目經(jīng)理的薪酬第五章 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核第六章 項(xiàng)目經(jīng)理的解職與解聘第七章 責(zé)任書(shū)第八章 項(xiàng)目副經(jīng)理第九章 附則 項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)選程序項(xiàng)目難易度分析 確定項(xiàng)目經(jīng)理的必備條件 人事部門(mén)進(jìn)行候選人提名 總經(jīng)理審批 評(píng)分匯總產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理 組織評(píng)選小組 無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論 方案評(píng)審 演講與答辯 候選人制定項(xiàng)目方案注：總經(jīng)理有權(quán)直接提

24、名任命項(xiàng)目經(jīng)理任職條件1、與公司簽訂有三年以上的勞動(dòng)合同，具有公司正式職工的身份；2、國(guó)家公費(fèi)院校本科及以上學(xué)歷，建設(shè)管理、項(xiàng)目管理、工程管理、房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)；3、有 年以上工作經(jīng)驗(yàn)和 年以上房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，其中在公司有 年以上的部門(mén)副經(jīng)理及以上工作經(jīng)驗(yàn)；4、熟悉房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售業(yè)務(wù)流程，了解設(shè)計(jì)、工程施工、工程造價(jià)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等有關(guān)知識(shí)；5、了解房地產(chǎn)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，熟悉房地產(chǎn)業(yè)法律法規(guī)，對(duì)房地產(chǎn)市場(chǎng)政策有系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)和見(jiàn)解；6、具有較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、成本意識(shí)和團(tuán)隊(duì)意識(shí)；7、具有一流的語(yǔ)言表達(dá)能力、文字書(shū)寫(xiě)能力，突出的公關(guān)能力、組織協(xié)調(diào)能力和踏實(shí)務(wù)實(shí)、積極進(jìn)取的工作精神；8、具有

25、一流的身體素質(zhì)；9、任勞任怨，廉潔奉公，沒(méi)有推諉、抱怨的不良習(xí)慣，兩年內(nèi)沒(méi)有嚴(yán)重違反公司管理規(guī)定的記錄。10、根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況所必需的其他條件。限定情形1、無(wú)民事行為能力或者限制民事行為能力；2、因犯有貪污、賄賂、侵占財(cái)產(chǎn)、挪用財(cái)產(chǎn)罪或者破壞社會(huì)經(jīng)濟(jì)秩序罪，被判處刑罰，執(zhí)行期滿未逾五年，或者因犯罪被剝奪政治權(quán)利，執(zhí)行期滿未逾五年；3、擔(dān)任因經(jīng)營(yíng)管理不善、未能完成項(xiàng)目目標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)理，并負(fù)有個(gè)人責(zé)任的，自離職審計(jì)完結(jié)之日起未逾二年；4、個(gè)人所負(fù)數(shù)額較大的債務(wù)到期未清償；5、個(gè)人擔(dān)任與公司業(yè)務(wù)有關(guān)的公司或企業(yè)的負(fù)責(zé)人，或有兼職工作； 6、連續(xù)兩年考核低于同級(jí)別人員平均考核成績(jī)。 項(xiàng)目經(jīng)理的職權(quán)職責(zé)職

26、責(zé)權(quán)限權(quán)限 1、人事權(quán) 2、財(cái)務(wù)權(quán) 3、進(jìn)度控制權(quán) 4、日常決策權(quán) 5、評(píng)價(jià)申訴權(quán) 崗位說(shuō)明書(shū) 崗 位 標(biāo) 識(shí) 信 息崗位名稱 隸屬部門(mén) 崗位編碼 直接上級(jí) 工資等級(jí) 直接下級(jí) 可輪換崗位 分析日期 工作概述 工作職責(zé)與任務(wù) 工 作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 崗位工作關(guān)系 工作權(quán)限 工作時(shí)間 工作環(huán)境 任 職 要求知識(shí)及教育水平要求 技能要求 工作經(jīng)驗(yàn)要求 基本素質(zhì)要求 3.2動(dòng)態(tài)性對(duì)本企業(yè)職工數(shù)量的要求項(xiàng)目之間的人才戰(zhàn)四、四、 項(xiàng)目部的組建與解散項(xiàng)目部的組建與解散項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案確定項(xiàng)目規(guī)劃設(shè)計(jì)方案確定項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)前項(xiàng)目初步設(shè)計(jì)前委托建筑設(shè)計(jì)委托建筑

27、設(shè)計(jì)道路、園林、配套工程施工道路、園林、配套工程施工銷(xiāo)售前銷(xiāo)售前綜合驗(yàn)收綜合驗(yàn)收項(xiàng)目后評(píng)價(jià)項(xiàng)目后評(píng)價(jià)產(chǎn)生前期及報(bào)批報(bào)建主管、設(shè)計(jì)及技術(shù)主管 產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目副經(jīng)理或經(jīng)理助理、營(yíng)銷(xiāo)策劃主管，項(xiàng)目部成立 產(chǎn)生工程主管、造價(jià)主管、土建水電工程師產(chǎn)生銷(xiāo)售主管、客戶服務(wù)主管或服務(wù)專員臨時(shí)雇傭人員、合同屆滿人員留用或解聘項(xiàng)目組織解散，人員分流五、目標(biāo)與計(jì)劃管理五、目標(biāo)與計(jì)劃管理（一）目標(biāo)控制的原則（一）目標(biāo)控制的原則1針對(duì)未來(lái)的控制原則（預(yù)見(jiàn)性原則）2主管人控制原則3控制關(guān)鍵點(diǎn)的原則4例外（突發(fā)或應(yīng)急事件）原則5靈活控制（動(dòng)態(tài)）的原則6提高效率的原則（二）目標(biāo)控制的過(guò)程過(guò)程第一步：制訂目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)第二步：跟

28、蹤實(shí)施、掌握信息第三步：原因與趨勢(shì)分析第四步：采取糾偏措施目標(biāo)體系目標(biāo)體系投資及資金目標(biāo)成本控制目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)銷(xiāo)售目標(biāo)客戶滿意度目標(biāo)安全文明目標(biāo)其他目標(biāo)（如品牌貢獻(xiàn)率）共8類40項(xiàng)左右（三）目標(biāo)控制措施（三）目標(biāo)控制措施措施1：會(huì)議控制措施2：文件控制（包括制度、合同、責(zé)任書(shū)等）措施3：薪酬、考核控制措施4：糾偏控制措施5：后評(píng)價(jià)控制5.3.1 5.3.1 薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)5.3.1.1 薪酬設(shè)計(jì)的原則薪酬設(shè)計(jì)的原則（1）激勵(lì)原則：平均平均薪酬高于公司。（2）定額人日原則。5.3.1.2 5.3.1.2 定額人日的確定定額人日的確定依據(jù)：項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃依據(jù)：項(xiàng)目總進(jìn)度計(jì)劃在競(jìng)

29、聘書(shū)中作為條件進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。在競(jìng)聘書(shū)中作為條件進(jìn)行競(jìng)標(biāo)。崗位薪酬：取決于崗位價(jià)值評(píng)估（層級(jí)系數(shù)崗位薪酬：取決于崗位價(jià)值評(píng)估（層級(jí)系數(shù)通常為通常為1.0-10.0）薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資薪酬結(jié)構(gòu)：基本工資+崗位工資崗位工資+績(jī)效工資績(jī)效工資 +超額利潤(rùn)分享超額利潤(rùn)分享A、基本工資是基本人權(quán)保障沿襲&統(tǒng)一，切勿內(nèi)外有別B、崗位工資基本工資+崗位工資=固定薪金設(shè)計(jì)的年度薪酬總額薪酬導(dǎo)向系數(shù)基本工資12=年度崗位工資總額月度崗位工資=年度崗位工資總額/12C C、績(jī)效工資績(jī)效工資設(shè)計(jì)的年度薪酬總額（1薪酬導(dǎo)向系數(shù)）=年度績(jī)效工資總額薪酬導(dǎo)向：高激勵(lì)低保障低激勵(lì)高保障20%60%季度績(jī)效工資=年度績(jī)效工資總額

30、20%年終績(jī)效工資=年度績(jī)效工資總額 40%可以提前預(yù)支，但要多退少補(bǔ)。D、超額利潤(rùn)分享目的：鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任，超額完成項(xiàng)目的利潤(rùn)目標(biāo)。確定辦法：根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)利潤(rùn)和實(shí)際利潤(rùn)，梯級(jí)確定比例。發(fā)放辦法：房屋銷(xiāo)售完成后，核算出利潤(rùn)后延期支付（40%+20% +20% +20% ）。公司掌握分配權(quán)其 他異地補(bǔ)助合作項(xiàng)目薪酬1、基礎(chǔ)工資和崗位工資參照控股或獨(dú)資項(xiàng)目，公司給予項(xiàng)目人員與控股或獨(dú)資項(xiàng)目人員之間的差額補(bǔ)助。2、績(jī)效工資公司給予公司績(jī)效工資與項(xiàng)目公司績(jī)效工資的差額補(bǔ)助。“公司外派代表”的績(jī)效工資 =（控股或獨(dú)資項(xiàng)目的績(jī)效工資A -合作項(xiàng)目公司的績(jī)效工資B）公司對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)完成情況的考核

31、等分f1/100?！肮就馀善渌藛T”的績(jī)效工資=（控股或獨(dú)資項(xiàng)目的績(jī)效工資A -合作項(xiàng)目公司的績(jī)效工資B）公司對(duì)項(xiàng)目投資目標(biāo)完成情況的考核等分f1“公司外派代表”對(duì)其的賦分值f2/100。（f2 =0.85-1.1） 3、如果合作項(xiàng)目公司不實(shí)行績(jī)效工資制，而是采取階段性獎(jiǎng)金的發(fā)放方式，階段性獎(jiǎng)金視同于績(jī)效工資。 5.3.2 5.3.2 績(jī)效考核績(jī)效考核5.3.2.1 5.3.2.1 考核原則考核原則公司對(duì)項(xiàng)目部的考核應(yīng)遵循以下原則：1、以績(jī)效為導(dǎo)向原則；2、定性與定量考評(píng)相結(jié)合原則；3、公平、公正、公開(kāi)原則；4、多角度考評(píng)原則。 5.3.2.2 5.3.2.2 考核周期考核周期月度兩個(gè)月季度半年一年 5.3.2.