向下管理高爾夫(課程PPT-無刪)PPT學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)12第1頁/共26頁3上壓右揉左挫下擠你第2頁/共26頁4PDCASDCA第3頁/共26頁5效率 效能 量PROCESS DO HARD起下(標(biāo)準(zhǔn)化)MICRO擊鼓把事情作對 小處著手質(zhì)RESULTDO SMART承上(方針化)MACRO掌舵作對的事情大處著眼第4頁/共26頁6過程正確過程錯(cuò)誤目標(biāo)正確目標(biāo)錯(cuò)誤貢獻(xiàn)天意禍害可惜第5頁/共26頁7兵將兵將將作業(yè)者管理者經(jīng)營者ITS第6頁/共26頁8 Team 團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì) Task 任務(wù)分解任務(wù)分解 Tools 工具工具 Tactics 策略策略 Talking 溝通溝通 Transfer 轉(zhuǎn)化轉(zhuǎn)化 Tolerance 寬容寬容 第7頁/共26頁

2、9 Strategy 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 System 體系體系 Structure 架構(gòu)架構(gòu) Staff 參謀團(tuán)參謀團(tuán) Source-allocation 資源分配資源分配 Style 領(lǐng)袖魅力領(lǐng)袖魅力 Share value 分享分享第8頁/共26頁10基層中堅(jiān) 高層行動(dòng)方針實(shí)行力先見力維持 創(chuàng)造真 美地天憨人 好人法 情不變 變利權(quán)安心 放心物人標(biāo)準(zhǔn)化 人性化計(jì)劃（方案計(jì)劃（方案） 轉(zhuǎn)化力（組織轉(zhuǎn)化力（組織）改善改善善善將將( (人人) )惡人惡人 理理 隨機(jī)應(yīng)變隨機(jī)應(yīng)變責(zé)責(zé)( (能能) )稱心稱心事事 合理化合理化第9頁/共26頁11第10頁/共26頁12歐陽德你胡文欽蘇瑞征范姜明邱顯斌簡良貴第

3、11頁/共26頁13 你你你是XYZ公司的主管，有5位部屬，你被提升擔(dān)任這項(xiàng)工作已經(jīng)一年多了！歐陽德是你的上司，他管轄六個(gè)和你一樣的單位。過去一年多來，你已體會(huì)到他是一位非常優(yōu)秀與友善的主管，因而很敬佩他。在他領(lǐng)導(dǎo)下，你領(lǐng)悟了成為主管人員的每一事項(xiàng)。他會(huì)視情況的需要，而對你采取民主、尊重、溝通協(xié)調(diào)的管理方式。他的判斷正確、公平且有彈性；同時(shí)，絕不疏忽公司的目標(biāo)。最重要的，他知道如何處理人事及激勵(lì)員工。第12頁/共26頁14蘇瑞征蘇瑞征是公司創(chuàng)業(yè)期的第一批員工，年紀(jì)比你大且工作年限比你長，來公司也比你久。你剛上任的時(shí)候，他態(tài)度上顯得很冷淡；這不是因?yàn)槟阏剂怂奈恢?，而是他認(rèn)為自己各方面都非常優(yōu)秀

4、，而喜歡到處指導(dǎo)別人。大致上來說，他是一位認(rèn)真工作的人，只是固執(zhí)己見、不易溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也不太尊重你。長久以來，他對公司貢獻(xiàn)良多，所以如今仍然泰然自處。偶爾他會(huì)與人爭吵，大部分的原因是別人反對他的意見及做事風(fēng)格，但他仍然凡事我行我素。蘇瑞征已經(jīng)結(jié)婚了，兒女也都就學(xué)了，看來他好象有個(gè)穩(wěn)定的家庭生活。第13頁/共26頁15范姜明范姜明是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五歲，在公司約一年多的時(shí)間，才華漸露。他的特征是思考敏捷、工作認(rèn)真、積極上進(jìn)。事實(shí)上，他的積極上進(jìn)偶爾也會(huì)令你望而生畏。范姜明似乎很快就可獲得升遷。你上任的第一天，他就問你有關(guān)他未來的機(jī)會(huì)。他對每一個(gè)機(jī)會(huì)都很在意，而不厭其煩的

5、問你：他何時(shí)才能得到那個(gè)職位？如何才能得到？他對工作的憧憬與期望很理想化，自我意識很強(qiáng)、年紀(jì)輕，為人又不夠成熟。但是他的學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)，不斷地自我進(jìn)修。他忠誠度不夠，無法承受壓力。第14頁/共26頁16丘顯斌丘顯斌在你底下做事已將近半年多了，他今年三十出頭、已婚、有個(gè)小孩。他長因做事匆忙而顯得草率且錯(cuò)誤百出。他聰明的能舉一反三，但卻常犯相同的錯(cuò)誤。他剛愎自用、拒絕認(rèn)錯(cuò)。當(dāng)他犯錯(cuò)時(shí)，他就推卸責(zé)任、怪罪他人或?qū)⑵溲陲?。所幸者，至今他所犯的錯(cuò)還沒有情節(jié)重大者，但你仍然為他操心著。丘顯斌個(gè)性孤獨(dú)，你是他唯一想親近而有話可談的人，不過，如果你采信他的話，他就會(huì)相當(dāng)自豪。第15頁/共26頁17胡文欽胡文欽他

6、白手起家，與你大約同一個(gè)時(shí)期進(jìn)公司。他在部門內(nèi)頗受大家尊重，這是由于他的自主性與人格的關(guān)系。胡文欽以前在工作時(shí)利用晚間時(shí)間完成大學(xué)學(xué)業(yè)，他已結(jié)婚。他目前還在外邊進(jìn)行自我教育，常常要求公出參加訓(xùn)練，而且不斷地幫助同事。胡文欽以前是學(xué)校籃球校隊(duì)成員，重視團(tuán)隊(duì)精神，所以胡文欽很喜歡NBA，尤其在球季時(shí)你覺得他花費(fèi)太多時(shí)間用于閑聊。如果他能更專心地從事工作，少花一些時(shí)間討論籃球及開玩笑，那么他的工作效率將大有改進(jìn)。撇開這些無關(guān)緊要的問題不談，胡文欽的未來仍然是大有可為。第16頁/共26頁18簡良貴簡良貴是一位令人厭煩而講話單調(diào)的人，他除了適合他所做的工作外，乏善可陳。他最顯著的特性是沉著，他獨(dú)自緩慢但

7、不休息地工作，此種特性雖然可靠，但并不聰穎，無法獨(dú)立作業(yè)。他喜歡依賴你來做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督導(dǎo)。簡良貴非常重視家庭生活、顧家、照顧小孩，只要老婆、小孩有活動(dòng)一定積極去參與，因此他常常以這些原因向你請假。他曾經(jīng)采取過一些上進(jìn)的行動(dòng)，不過仍無明顯的提升。他似乎已承認(rèn)他自己能力有限；同時(shí)，他滿足當(dāng)今所謂的一切努力。第17頁/共26頁19你同小組其他成員須共同推舉一位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者（Team leader）,以主持小組的討論活動(dòng)。 活動(dòng)模擬高爾夫比賽，共有18個(gè)情景演練，每個(gè)情景有三個(gè)狀況（洞）；每個(gè)小組分別進(jìn)行討論，統(tǒng)一意見后進(jìn)行“揮桿”。各小組需按講師口令同時(shí)揮桿，否則將進(jìn)行加

8、桿處罰。競賽只是為了增進(jìn)學(xué)習(xí)氣氛的手段，而不是目的。競賽只是為了增進(jìn)學(xué)習(xí)氣氛的手段，而不是目的。第18頁/共26頁20競賽規(guī)則：競賽規(guī)則：以累計(jì)桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎(jiǎng)品一份。以累計(jì)桿數(shù)最少的小組為優(yōu)勝，優(yōu)勝者每一成員可獲得獎(jiǎng)品一份。每個(gè)狀況共有三個(gè)步驟（案例），小組須從第一個(gè)步驟案例所提供的五個(gè)對策中，選擇最有效或最優(yōu)先的行動(dòng)決策，作為揮桿依據(jù)。揮桿后，不得更改答案，如果不是最有效或最優(yōu)先的行動(dòng)決策，就必須繼續(xù)下一個(gè)步驟案例。在第三個(gè)步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先在第三個(gè)步驟案例揮桿后，此一狀況處理即告結(jié)束，仍未有效或優(yōu)先解決此案例者，桿數(shù)再加一桿，

9、以與三桿進(jìn)洞者加以區(qū)別。解決此案例者，桿數(shù)再加一桿，以與三桿進(jìn)洞者加以區(qū)別。拗桿：拗桿：只指一個(gè)狀況內(nèi)的步驟案例，全部或多數(shù)組（由講師決定），已完成了有效的揮桿，剩余的步驟案例采取拗桿，亦即賭注，由小組自行決定拗或不拗。如果不拗的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而拗則視各組揮桿如果不拗的話，則此狀況桿數(shù)維持不變，而拗則視各組揮桿情況而定，若有不拗者或有行動(dòng)決策不同者，才計(jì)算桿數(shù)，贏者減去情況而定，若有不拗者或有行動(dòng)決策不同者，才計(jì)算桿數(shù)，贏者減去一桿，輸者再加一桿。一桿，輸者再加一桿。第19頁/共26頁21 鼓勵(lì)發(fā)言，多傾聽 減少投票來決定 設(shè)想別人的意見 思考自己的盲點(diǎn) 先討論不可為 讓少數(shù)意見者

10、充分表達(dá) 為失敗相互鼓勵(lì)，而不相互指責(zé)第20頁/共26頁22狀況狀況1.1.糾正員工的問題行為糾正員工的問題行為如何面隊(duì)部屬的耳語是非？如何面隊(duì)部屬的耳語是非？ 狀況狀況2.2.運(yùn)用員工犯錯(cuò)，采取機(jī)會(huì)教育運(yùn)用員工犯錯(cuò)，采取機(jī)會(huì)教育如何處理部屬的過失行為？如何處理部屬的過失行為？ 狀況狀況3.3.做個(gè)好教練做個(gè)好教練如何對部屬進(jìn)行工作指導(dǎo)？如何對部屬進(jìn)行工作指導(dǎo)？狀況狀況4.4.維系團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律維系團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律如何處理部屬的特別請求？如何處理部屬的特別請求？狀況狀況5 5 協(xié)助員工的發(fā)展協(xié)助員工的發(fā)展如何處理部屬請調(diào)其他部門？如何處理部屬請調(diào)其他部門？狀況狀況6.6.辨別員工人與事問題的差異性辨別員

11、工人與事問題的差異性如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？第21頁/共26頁23狀況狀況7.7.疏解員工抱怨的情緒疏解員工抱怨的情緒如何贊美、激勵(lì)部屬？如何贊美、激勵(lì)部屬？狀況狀況8.8.轉(zhuǎn)化上司對目標(biāo)的要求轉(zhuǎn)化上司對目標(biāo)的要求如何為部屬訂定工作目標(biāo)？如何為部屬訂定工作目標(biāo)？狀況狀況9.9.運(yùn)用溝通消除與員工認(rèn)知的差異運(yùn)用溝通消除與員工認(rèn)知的差異如何處理部屬扭曲政策的本意？如何處理部屬扭曲政策的本意？狀況狀況10.10.展現(xiàn)人事處置的魅力展現(xiàn)人事處置的魅力如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？狀況狀況11.11.診斷部門管理的異常問題診斷部門管理的異常問題如何處理新老員工的沖突問題？如何處理新老員工的沖突問題？狀況狀況12.12.督導(dǎo)員工績效督導(dǎo)員工績效如何面對部屬熱心公益而忽略工作的問題？如何面對部屬熱心公益而忽略工作的問題？第22頁/共26頁24狀況狀況13.13.掌握人性的激勵(lì)掌握人性的激勵(lì)如何面對部屬消極、不合作的工作態(tài)度？如何面對部屬消極、不合作的工作態(tài)度？狀況狀況14.14.給予員工潛能給予員工潛能如何處理部屬培養(yǎng)發(fā)展的問題？如何處理部屬培養(yǎng)發(fā)展的問題？狀況狀況15.15.采取有效的授權(quán)采取有效的授權(quán)如何面對固執(zhí)己見的部屬？如何面對固執(zhí)己見的部屬？狀況狀況16.16.善用因材施教的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格善用因材施教的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何采取彈性而