電子科技大學祝小寧《管理心理學》第二講《攻心之術》課堂文字實錄

1、第二講 攻心之術管就是安, 安就是要把人安住, 要把人安住的關鍵性因素是看你 能不能夠把心安住,管理的理,就是治,治就是要把各種因素治住, 關鍵看你吧人治得住治不住。而心治不住,人就治不住,關鍵是你看 能不能治心。怎么能夠安人治心呢?要去治心,心好復雜啊。 世界上有個著名的文學家叫雨果, 他這樣設問, 世界上什么東西 最浩瀚,大地最好韓,因為你比起這位大地母親來說,你太渺小,比 大地母親還浩瀚的又是什么呢?是海洋, 因為在地球上海洋的面積比 陸地更寬廣,比海洋還浩瀚的是什么呢?是星空,他把地球包圍著, 比星空還浩瀚的是什么?是我么的人心。我們都可以把他們都認識到, 因此心比天大。 要去攻克治理

2、這個 比天還大的東西, 那可能就要有非常高的技術。 再加上我們在新前面 加了一個內(nèi)字,人的內(nèi)心你看不見摸不著,你不能直接去作用,因此 要去影響左右這樣的因素, 他需要有高超的技術, 本講我和大家一起 探討攻心之術。 也就是影響別人內(nèi)心世界的那些技術。 通過一系 列管理辦法, 能夠?qū)θ思业膭訖C造成最大的鼓勵, 對人家的態(tài)度進行 最有效的改變, 以及針對別人的活動特點設置差異性的管理, 針對性 的管理,即個性管理。首先我和大家一起分享, 怎么去調(diào)動別人的積極性, 如果你能夠 是人家面對工作的時候如醉如癡, 充滿熱情, 那你的工作就會獲得巨 大的進展,怎么去調(diào)動別人的積極性,使別人面對工作的時候,有

3、巨 大的內(nèi)在的驅(qū)動力呢?這就需要我們?nèi)ゼ睢＿@種激勵, 用中國管理者最通俗的話語來說, 就是怎么去調(diào)動人 家的工作積極性, 那么調(diào)動積極性的關鍵因素是按照行為的動力系統(tǒng) 的規(guī)律, 去工作去調(diào)動的, 人的動力系統(tǒng)的規(guī)律怎么樣呢?人的一切 動力都源于人產(chǎn)生了某種需要,當人們感覺到自己缺乏什么的時候, 這種心理狀態(tài)就是需要。 就會引發(fā)人們的內(nèi)心發(fā)生變化, 把原來平衡 的心態(tài)打破。這種心態(tài)被打破人就會產(chǎn)生焦慮,痛苦。在管理心理學 中我們就把他叫做緊張。 人是一種追求平衡的動物, 一旦感覺道自己 不平衡的時候,人就一定會解決這種不平衡,消除這種痛苦。于是人 們就會產(chǎn)生一種沖動, 想通過什么活動來滿足自己

4、消除這種緊張, 這 種沖動, 就是人們行為的內(nèi)在動力, 就是人們行動的直接原因我們把 它叫做動機。 動機會指引人們的行為, 使人們的行為去實現(xiàn)特定的目 標,實現(xiàn)了特定的目標,人們就可以占有目標滿足自己。滿足了自己 舊的需要就解除了,但是人在不斷運作著,當舊的需要滿足以后,人 們會產(chǎn)生新的需要。 心的需要就形成新的緊張帶來新的行為, 我們的 一生就再這個周期中周而復始的不斷運動, 在這里面動機的強弱, 直 接決定著行為的強弱, 動機的方向直接決定著行為的方向。 因此能不 能去觸動這個因素, 對管理的成敗至關重要, 那么怎么能夠去調(diào)動人 的積極性呢?到底有什么樣的操作技術呢?有沒有朋友知道?如果

5、讓你操作的時候你怎么去做? 【請朋友們回答】 動機的直接源泉是需 要,有需要才會有動機。沒有需要就不會有動機,怎么調(diào)動呢?第一 就 是針對引發(fā)動機的需要來進行激勵。這是第一種調(diào)動人家的辦法 設計, 我們把它叫做內(nèi)容型的激勵技術。 怎么根據(jù)需要調(diào)動呢?需要時動機的源泉, 人們的需要有不同的層次, 著名的學者馬斯洛就給大 家勾勒了人們需要的眼睛規(guī)律, 在這個過程之中人們的主導需要時不 一樣的,再一個特定的時刻,特定的時間中, t 這個時刻人們有一種 需要時主導需要, 當我們刺激到這種主導需要的時候, 他就會引起人 們行為方向和人們動機整體的變化, 因此我們就要去分析, 這個人主 導需要時什么?我們

6、瞄準他那個主導需要來作用他, 來調(diào)動他的積極 性,當然人們同事還會有其他的需要,這些需要你刺激他的時候,也 會引起人們行為的變動,但是你 事倍功半,那你要分析這個人的主 導式需要是什么?我們來刺激他。 怎么刺激他呢?在管理活動中管理 者不是神,管理過程中有些因素是可控制的,可以直接作用的。有些 因素是補課直接控制的。 管理者只有把所有因素都影響了才能保證目 的實現(xiàn),那些不可控制的怎么辦?我們就用我們手上可控制的因素, 去影響那些不可控制的因素。使目標得以實現(xiàn)。在調(diào)動別人積極性的時候, 我們按照需要去刺激人的時候, 我們 怎么去刺激人家呢?哪個是我的可控因素呢?因為我只能控制我的 可控因素。 這

7、就是我工作的著力點。 我這個著力點是什么呢?世界上 有個著名的組織行為學家,也是管理心理學家,叫奧德費,他認為人 在工作之中, 認為了滿足自己的特定需要, 因此產(chǎn)生工作的那種熱情, 在這種熱情的支配下人們在工作中去表現(xiàn)自己, 表現(xiàn)自己做什么呢? 想要什么結(jié)果?為什么要這些結(jié)果呢?因為這些結(jié)果可以使自己的 需要達到滿足, 在這個過程之中, 哪一個因素是我們管理者可以控制 的因素呢?在這里面最直接可以控制的, 這就是你代表著組織跟他交換,交換什么,你那什么跟他交換,交換的這個結(jié)果,因此這就是我 們?nèi)フ{(diào)動別人積極性拿來刺激別人的那個東西,交換別人那個東西, 當然一偶了他你就不得了了, 有了它你可以是

8、人家滿足, 從而影響人 家需要, 影響人家熱情, 影響人家的表現(xiàn), 于是他是你工作的著力點, 你把這個問題考慮得越深,考慮得越準,考慮的越透,你的激勵效果 就越佳,這就需要我們管理者不斷去思考,我的員工們到這來工作, 到底想要什么,想來交換什么 ? 他想來交換什么,我就拿什么東西去 刺激他,從這個角度上說, 其實什么是激勵?激勵就是勾引。人們在 工作中想要什么呢?工作結(jié)果, 這個結(jié)果是什么呢?工作結(jié)果是人們 在工作中想來交換得到的特定的報酬, 那個崗位, 人們想來交換自己 的人身價值, 人們想來交換自己的一種交往和關系, 人們想來交換特 定的社會地位, 這就是你工作的著力點和著眼點, 你就拿這

9、些東西去 影響人家特定的需要,這是一種調(diào)動的思路。傳統(tǒng)管理總認為, 人們在某種需要得到滿足的時候, 人們的積極 性就上去了, 當人們的需要得不到滿足的時候, 人們的積極性就下降 了,但是到了現(xiàn)代管理之中,人們就發(fā)現(xiàn)其實有的需要啊,他得到滿 足以后,積極性不一定就上升了,但是這種需要得不到滿足的時候, 人們積極性會迅速下降, 我們常常把這樣一種情況的需要, 叫做保健 需要,他答題上主要是管下降,不管上升,而有些需要呢,他們盡管 得不到滿足,他積極性不一定下降,但是得到滿足以后,他會迅速上 升,這一因素我們把它叫做激勵因素。一般來說或,工作條件性的因 素,他會成為保健因素,就是外部的工作條件常常成

10、為保健因素,而工作本身的因素, 一般他會成為激勵因素。 因此現(xiàn)代管理在調(diào)動人們 積極性的時候,除了要防止積極性下降,去解決那些保健因素以外, 更重要的是把工作重心放在怎么去刺激人們的激勵因素, 使人們的積 極性不斷上升。那么還有其他的激勵方式嗎?需要怎么轉(zhuǎn)換成動力呢?這就是 我們內(nèi)心產(chǎn)生了很多其他心理因素介入進去。促使需要轉(zhuǎn)化成動機, 也就是還必須有很多內(nèi)在的心理要素,作用于需要才會轉(zhuǎn)化為動機。 比如, 設定出目標以后, 需要才會轉(zhuǎn)換成行動動力, 才能轉(zhuǎn)換成動機。 我小時候經(jīng)常聽有人唱這么一首歌, 美麗的姑娘千千萬, 這表明成熟 了,有了需要,看到異性漂亮了,是不是看到姑娘漂亮了,美麗姑娘 千

11、千萬, 你就滿街亂追逐呢?你不會這個時候產(chǎn)生戀愛的沖動, 戀愛 的動機, 到什么時候才會產(chǎn)生戀愛的動機呢?只有歌唱到最后一句的 時候, 在美麗的姑娘千千萬中唯獨她最可愛。 那個她他的目標出現(xiàn)了, 他才會轉(zhuǎn)化成動機。沒有目標,需要永遠是需要,不會轉(zhuǎn)化成動機, 我們怎么把那個她決定為我的目標動機呢?這是我們價值觀所決定 的。我們內(nèi)心存在著一種判斷,什么是有用的,什么是有害的,什么 有有意義的, 什么是無意義的, 什么是有價值的, 什么是沒有價值的, 這么一個判斷系統(tǒng),人們只會把自己認為有意義,有價值的東西,置 為自己的目標, 因此需要煙花為動機的時候, 一定會受著價值觀的影 響。不僅會受到價值觀的

12、影響,人們在工作活動過程之中,總會對特 定的事物形成自己的認知情感,形成相應的態(tài)度,態(tài)度不同,我們選 擇的目標也不同, 動機轉(zhuǎn)換也不同, 不僅是態(tài)度, 人們在未行動之前,總要分析自己行動情況怎么樣?我總要預先判斷一下我這個活動成 功的希望有多大, 我成功以后有什么樣的價值, 我們把這個未行動之 前人們對行動的分析叫做期望。期望不同, 人們的動機轉(zhuǎn)化也不同。 期望對動機產(chǎn)生著巨大的作 用效應, 這個效應我們把它叫做皮革馬利翁效應。 他是古希臘神話故 事的一位主人公,是位半神,是位國王,他非常擅長雕刻,再一次雕 刻一個美女的時候, 他把自己全身的那種期望全部傾注在他的雕刀之 上,由于期望太過強烈,

13、期望直指天庭,感動了上帝,上帝就把他雕 刀下面的那個美女賦予了生命, 并變成了他美麗的王后, 期望對動機 有多大的影響, 那就有創(chuàng)造生命的這種巨大的影響。 有很多內(nèi)心因素 一旦進去以后,都會影響人們的動機變化。因此第二種操作的思路, 我們常常形成一種過程型的激勵。 就是 在動機演變的過程中, 他會受到那些心理因素的影響。 我們?nèi)ビ绊懩?些心理因素,從而去影響他的動機變化,我們?nèi)ビ绊懰哪繕嗽O置, 影響他的價值觀,影響他的態(tài)度。影響他的預判預期。這些都會影響 他的動機。舉個例子,目標對動機有很重大的影響,在這個坐標系中,這是 動機活動的強度,這是人動機活動的時間,演變的時間。在這個坐標 系中人們

14、的動機演變規(guī)律是什么樣的呢?是一個正態(tài)分布圖。 動機不 斷強烈, 強烈到一定程度以后由于需要得到滿足, 他不斷消失最后歸 零。 在這個強度最強的這一點, 這個拐點是什么地方呢?正好是人們 達到目標,接近目標那一瞬間。這就是目標的高度。人們的動機演變是不斷靠近目標的時候動機不斷增強, 一旦占有目標以后, 動機開始 減弱。 比如你愛人在那炒菜, 快要出鍋的時候那個才的香味不斷襲來, 你是不是經(jīng)常情不自禁在他剛剛弄好的時候, 就過去嘗一嘗, 你愛人 就會批評你,你看看你挺大的人了,還拿手抓,讓人家笑話,我說這 有什么笑話人的啊,這是動機強度所決定的。真正是菜好了,放在桌 子上,吃一口,滿足一部分,動

15、機消失一部分,再吃一口,再消失一 部分,吃飽了, 動機消失完了。所以在最高點是目標動機最強烈的時 候。由于有這樣的狀態(tài),我們設定不同目標的時候,如果這是目標 a 這是目標 b ,這是目標 c ,那么他們帶出來的動機曲線動機強度會怎 么樣呢?這里面就明顯有一個動機強度的差, 而這個差, 正好是目標 的高度差所決定的。因此你設定的目標越高,帶出的動機就越強烈, 我經(jīng)常跟朋友們講, 你要想最后達到成功的頂點, 那你就必須設置更 高更遠的目標,他才會帶出巨大的前行的力量。你要想跳到月球上, 千萬不要只把目標設在月球上, 起碼要把目標設在太陽上, 你跳不好, 活下來就可以掉在月亮上。 如果你把目標設在月

16、亮上, 跳來跳去還在 地球上。個人行為的規(guī)律是這樣, 組織行為的規(guī)律更是這樣, 如果是單個 人的時候, 他可能還收自己本能的沖動的影響, 形成組織大家連在一 起的時候,就失去了這種本能,組織是怎么去引導大家進行活動的 呢?是靠自己的目標。這就有著名的目標設置。目標激勵。目標激勵就是把我們確立的組織目標,分解開來,分 解為組織的每個人, 每個部門的目標那么大, 因為組織的整體目標是要所有的部門所有的人共同來完成的, 人們不會直接把他變成自己的 目標,只有把它分解了,分解成一個一個部門可以去實施的,一個一 個的人可以實施的時候, 人們才會去認同他, 才會把這個東西當成我 的目標。人不會簡單的把組織

17、的目標當成自己的目標。當我們把它分解成一個一個人,一個一個部門能夠認同的時候, 我們再通過大量的工作把這個目標中的某一塊讓某個人去做, 這個目 標的某個部分把它變成某個部門的目標, 他內(nèi)心認同的目標, 一旦形 成自己目標的時候, 目標就會帶出巨大的力量, 推動它人們朝著組織 目標前行,大家都去前行了,就用不著像過去那樣,提著馬鞭跟著人 家追了,人家自己會主動的創(chuàng)造,管理者止血藥在這個過程中,看我 們的分解和認同有沒有缺失的地方,進行一些反饋調(diào)整。大家在目標刺激之下, 都完成了自己既定要追求的那個東西, 然 后管理者再去評估,再去鑒定他是不是完成了目標,是完成了目標, 我們按照讓人家認同的時候,

18、 承諾的那個諾言去兌現(xiàn), 使人家受到刺 激得到滿足。大家的小目標都實現(xiàn)了,組織目標就實現(xiàn)了。那組織再 去確立更高的目標,又把它分解 給每個人每個部門,讓他變成每個 人的行為動力, 最后實現(xiàn)了有再到更高的目標上去, 這就是一套目標 設置的原理。人們怎么去調(diào)動別人, 可以根據(jù)自己面對的實際情況, 千變?nèi)f化, 因此激勵的方法層出不窮, 但眾多的變化織中有一些共同的規(guī)律, 剛 才我給大家講了, 一方面去怎么影響動機的那個需要, 而是去影響動 機變化的那個內(nèi)在的各種心理要素, 其實人們在心理活動過程中, 他不是抽象在真空中的, 他總是在特定環(huán)境中, 環(huán)境總是不以人的意志 力為轉(zhuǎn)移回去影響人們, 環(huán)境會形

19、成一種誘因, 這種環(huán)境的因素他會 作用于人們的動機,誘使人們動機發(fā)生變化,盡管他不是內(nèi)因,他是 外因,但是外因也是非常重要的,人們一定受著環(huán)境的影響,由于誘 因也會起作用, 所以我們就采取一系列的方法來刺激, 誘因誘使人們 動機發(fā)生變化, 把這些誘因作為刺激工具, 所以這是工具性的激勵理 論, 工具性的理論主要是以誘因為工作對象, 把它當成有時人積極性 發(fā)生變化的工具,最著名的就是強化。什么是強化呢?強化的強,指的是增強,或者付增強,當客觀刺 激呈現(xiàn)在人們面前的,作用于人的時候,這個客觀因素啊,他作為刺 激,作用于人的時候,他就會引起人的一系列的變化,一種是人們的 動機在他的刺激下會增強,擴大

20、。另一種是付增強就是減弱,縮小。 他會促使人們的動機發(fā)生這樣的一種變化趨勢, 于是我們就把這種客 觀因素作為強化物去調(diào)動人家積極性。 由于他有增強或者付正強的趨 勢,因此在刺激的時候,我們有兩種最基本的操作辦法,第一我們把 客觀存在的那些事物那些刺激物, 讓他去作用于人的時候, 這時候人 會產(chǎn)生一種快樂的感覺,人是希望獲得快樂的,面對這種刺激物,人 們在遇到這樣的情況的時候,人們就更想干了,動機強度就加強了, 動機出現(xiàn)的頻率就增加了, 也就是說積極性就上來了, 哪些因素可以 造成人們動機增強, 出現(xiàn)的頻率加大呢?凡是能夠引起人家快樂的東 西都可以。比如發(fā)錢獎勵,表揚提拔,尊重,自我實現(xiàn)等等,人

21、們受 到這樣的刺激以后, 他們的動機就會增強, 凡是我們組織中想要的那些東西,想要的那些行為, 因為我們就用這種東西來刺激他,動機自 然擴大了。然而有些客觀刺激物, 他們作用于人的時候不是產(chǎn)生快感, 而是 產(chǎn)生痛苦,人是害怕痛苦的。因此在面臨這種情況的時候,人就不相 干,動機強度就減弱,甚至動機消失了,不再出現(xiàn),凡是組織不想看 到的東西,我們要是他們的強度降低的東西,使他出現(xiàn)頻率減少的, 我們就用這種刺激物去刺激別人, 這種刺激物是什么呢?凡是能夠引 起人家痛苦的,你都可以用來刺激人家,使他的動機減弱。比如扣發(fā) 將劍,批評,回避,處罰等等。使人家動機減弱。因此實際上我們就 是把這些刺激物變成了

22、工具, 來刺激別人動機發(fā)生變化, 這些攻擊你 設計的越巧妙, 帶出的積極性的效果就越佳, 這些刺激物你要運用的 非常有效,你才可能保證我們的目的最有效的實現(xiàn)。什么是最有效 呢?也就是說他符合價值工程。 朋友們都知道, 價值工程是講的我們 付出的成本不變,如果收益增加,價值擴大。我們收益不變,成本不 斷降低,價值擴大。當然如果兩個都在上升,收益大于成本的增長, 價值也在擴大,但是價值擴大最大的是成本在下降,收益在上升, 我們在使用這種方法的時候, 怎么去達到用最少的成本呢?也即 是我們?nèi)绾稳ゴ碳と思腋冻鲆恍〇|西, 來獲得收益最大, 人家的工作 積極性最大的擴大呢?舉個例子,比如我不支付成本或成本

23、支付得最低,收益最大,令 強化。 他可能收益最大。 因為負強化, 要去給他懲罰, 也要付出精力, 付出 成本,我去獎勵他也可能,這樣也付出成本,我可以用零強化。大家都知道,管理者常常會面對很多陷阱,比如:人們?yōu)榱藫Q取你給 他的一些好處,對你進行阿姨奉承,這可能是管理者的一大陷阱,自 古我們把它叫做耳毒。管理者喜歡聽好聽的,喜歡阿姨奉承,然后毒 害了你的管理活動,但在操作過程中,不如有的朋友說,陳老師,我 好喜歡你啊,我說阿姨逢場,上去給人家個嘴巴,那也太殘暴了吧, 他為啥要說好的,他是要換什么?他說了好聽的,沒有換到,他支付 了成本,沒有收益,可能他就不再說了,所以他給我說了好聽的,我 可以置

24、之不理,這叫 0強化。他就消失了。在管理過程總,很多事情 用不著管理者, 每個地方都要去投入, 有的時候時間也是醫(yī)治創(chuàng)傷的 最佳良藥,這就可以降低成本。當時里面有很多技巧的。大家在實踐 織鬃可以去不斷摸索。 會獲得更大更大的收益。 這是我們怎么去調(diào)動 別人的積極性。當然我跟大家說, 人不是動物,一沖動就滿街去追逐,人是理性 的,人總會支配自己的行為,人有自己的認識,自己的情感,有自己 的一套行為模式。 他會按照自己的行為模式來做。 除了要影響大家動 機以外, 還要影響他的行為模式, 影響他指揮自己行為的那個司令部, 納怎么去影響人家的哪一種心理的自我指揮呢?接下來我跟大家一 起分享。在我上幼兒

25、園的時候, 我母親就給我講了這么一個故事, 龜兔賽 跑,兔子的素質(zhì)就跑步而言,速度遠遠超過了烏龜,然而最終卻是烏 龜跑在了前面, 兔子落在了后面。 為什么我的母親會給我將這樣的故 事呢?【誰能幫我分析一下,心態(tài)、態(tài)度! ! 】要想成功,很多時候不一定取決于你的智商如何, 而取決于你的情商如何, 不一定取決于你 的智力因素,而是取決于你為人處世的態(tài)度。 【祝教授教子的故事】 成功的人智商不一定是最高的,但是態(tài)度是最好的。因此,態(tài)度決定 個高度。今天我和大家一起來切磋, 既然態(tài)度那么重要, 我們怎么去改變 別人的態(tài)度呢?態(tài)度是我們主體人對我們要做的事情, 對我們要反應 的對象, 所持有的內(nèi)心的一種

26、系統(tǒng)化的穩(wěn)定的反應傾向。 作為一種反 應傾向, 它不是一個心理因素構(gòu)成的, 是由若干的心理因素共同構(gòu)成 的, 應該說態(tài)度并不會從先天有我們帶出來的, 所有我們生活的態(tài)度 都是我們在于環(huán)境相互作用, 通過學習獲得經(jīng)驗而習得的, 它對人具 有決定性的支配作用。為什么我們的態(tài)度, 就會對我們行為具有這種支配作用呢?這是 因為態(tài)度會直接決定我們行為的前提, 我們是怎么行為的呢?作為人 的行為, 他一定是經(jīng)過自己對事物的判斷, 對行為的方向進行選擇才 能行動的。世界一個著名的哲學學派叫存在主義,他就講,人生是什 么?人生就是不斷的選擇,也就是說,我們選擇的方向。我們判斷我們應該怎么活動, 我們就去怎么活

27、動。 它是我們行動 的前提, 我們憑什么來選擇呢?我們每個人選擇是不一樣的。 但是我 們會發(fā)現(xiàn)一個同樣的因素,仁者見仁,智者見智,選擇方向完全不一 樣。 為什么你會有這樣的選擇, 他會有那樣的選擇呢?這是我們依據(jù) 自己在過去生活中形成的對特定事物的態(tài)度來決定的, 有什么樣的態(tài) 度,就幫助我們怎么進行判斷,怎么進行選擇。國外有個著名的管理心理學家叫奧姆斯特, 他在加拿大多倫多大 學,做了一個著名的實驗,他讓多倫多大學的大學生們【被試】 ,去 聽錄音,做判斷,做選擇,錄音一共聽了 20段,這 20段中實際上是 10段內(nèi)容,只不過每一段先用英語說后用法語說,聽了以后讓這些 大學生對播音員進行判斷,

28、在實驗過程中, 其實播音員都是同一個人, 而且這個人做了專門的訓練, 他在播英語的時候和播法語的時候, 他 的播音效果和播音質(zhì)量是完全一樣的, 專家來聽是一樣的, 機器在測 的時候音質(zhì)音量和音調(diào)都是一樣的。 只不過先英語后播法語。 同樣一 個播音員播的同樣內(nèi)容的播音, 應該被試聽到是一樣的, 然而實驗結(jié) 果并不是這樣的,所有被試們都評價那位英語播音員一定長得高大, 英俊,反應快捷, 為人誠實,總之把那個英語播音員描繪的就想白馬 王子一樣, 所有的被試都判斷那個法語播音員, 一聽就知道長得矮小 丑陋,兩面三刀,口是心非,奸詐巨滑。為什么對同樣一個播音員最后選擇和判斷完全不一樣呢?這是 某種態(tài)度決

29、定的。 只不過大家不熟悉實驗的背景, 當時加拿大的英語 移民,一般都是些上層移民,有崇高的社會地位,備受人們尊重,人 們對他們持有正向的態(tài)度, 而當時的法語移民都是些下層移民, 社會 上對說法語的就形成了偏見和歧視。 因此正因為這個態(tài)度的差異, 人 們對英語播音員給了極高的評價,對法語播音員就給了極差的評價, 態(tài)度不一樣,人們的選擇和判斷就完全不一樣。因此態(tài)度直接決定人們的行為前提, 就是選擇和判斷, 態(tài)度不僅 會影響人們的行為前提, 還會影響人們行為的模式, 也就是說態(tài)度預先在未行動之前就決定了你會怎樣去活動, 怎樣去行為。 我給大家介 紹電子科技大學祝小平教授做的第一個實驗吧:那時候他還在

30、南開大學上學,這個實驗就是婦女生育小孩的時 候, 她的生育態(tài)度對他生小孩的時候怎么生, 即生育的行為有什么樣 的影響。他們跑遍了全國選了 200個孕婦,為什么要跑遍全國選 200個孕婦呢?因為我要把這 200個孕婦分成 100組, 每組甲乙 2人, 甲 乙在各個方面,情況都極為接近,極為相似,身高,體重、年齡、家 庭出身、生活背景等各個方面都最接近。我們有個假設:認為甲乙兩 個人各個方面都最接近,他們生小孩的時候生育的行為就非常接近。 甚至我們從這 100組被試中,抽出了 25組作為參照組,不對他們施 加任何影響, 看他們生小孩的情況怎么樣?來證明我們這個假設是不 是正確。這 25組甲乙雙方在

31、生小孩的時候,卻是情況極為接近,然 后我們把剩下的 75組做為實驗組,對實驗組中的甲總給她形成一個 正向的態(tài)度, 我們告訴她, 生小孩對婦女來說那簡直就是一個純自然 的現(xiàn)象,瓜熟蒂落,沒有多大的痛苦,婦女的身體條件,對肌肉的那 種容忍度,是遠遠可以勝任的。生孩子流血對婦女來說,簡直就可以 忽略不計,因此生小孩的時候?qū)嶋H上是不痛苦的。你看在原始社會, 哪有現(xiàn)在婦女這么嬌貴,隨便找個坑自己解決完了。在舊社會, 那些婦女自己生了, 剪刀拿出來臍帶一剪, 上午生了, 下午干活去,沒什么,為什么呢?現(xiàn)在婦女生小孩為什么那么痛苦 呢?主要是文化把你誘導了。 其實是個純自然的現(xiàn)象, 給她形成一個 不痛的態(tài)度

32、。然而我們對 75組的乙,就給她形成另外一個背道而馳的相反的態(tài)度,我們告訴她,你要生小孩不得了了,太痛苦了,在那 么短的時間,新生命就要誕生,對你身體的摧殘極為厲害啊,對你肌 肉拉傷多大,流血量多大?如果有 12個最關鍵環(huán)節(jié)稍微處理不慎, 你就有生命危險, 你最好做好犧牲的準備。 然后我們對甲乙兩個人做 了生育過程全程的監(jiān)控。有人去測他的腦電,有人去測他的心電,有 人測他的肌肉變化,有人側(cè)他的瞳孔變化,還有測定他們的聲音的。 通過他們的聲音來判斷他們的痛苦狀態(tài), 當測完以后, 深深知道了態(tài) 度對人卻是有行為的絕對支配作用。太度不同,行為完全不同。 在測這 75組甲的時候,有沒有痛苦的呻吟呢?也

33、有,但時間都 非常短暫,都非常輕松。這 75個甲,只有 2個人有輕微難產(chǎn),其他 都是順產(chǎn)。但是那 75個乙情況就不完全相同,那個聲音簡直沒有辦 法給朋友們描述,據(jù)說,發(fā)出來的簡直不是人的聲音,鬼哭狼嚎,最 厲害的一個 7天 7夜不停的歇斯底里的呼喊, 那種痛苦的狀態(tài)難以言 表。 而這 75個乙中有 49個難產(chǎn)。 我暫且不說這個實驗他所內(nèi)涵的那 種價值問題,但是科學證明了,態(tài)度對人具有決定性的作用。因此你 能改變別人態(tài)度的時候,你就能改變別人的行為。態(tài)度既然能夠影響行為的前提, 影響行為的模式, 那就一定會影 響行為的結(jié)果。它會影響人們行為怎樣,行為效率怎樣。因此我經(jīng)常 告訴身邊的朋友們一個小竅

34、門, 如果你認為自己不行, 那你就太笨了, 最后搞得你果然不行,你認為自己是聰明的、能干的,你就越來越能 干。因為態(tài)度會直接影響你的行為效率。既然態(tài)度這么重要, 如果管理者不掌握這套能夠影響人家態(tài)度的這套技術,那你就無法完成歷史賦予你的使命。怎么去影響別人的態(tài)度呢?怎么能夠保證我們最有效的影響別 人呢?當勸導者的影響力很大的時候, 人家就愿意接受你的信息。 你 就越容易影響對方, 你影響的程度就越大。 當然這種影響力是要通過 信息傳遞給對方的, 你的信息的沖擊力越強, 就越容易觸動對方的心 弦,讓人蕩氣回腸,人家愿意接受你的信息。當對方不遠敞開心扉, 讓你任意蹂躪他的心理, 踐踏他所形成的態(tài)度

35、, 他會形成特定的心理 抵抗力。他的心理抵抗力越強,你的效果就越差?？陀^存在著一種影響力, 他是沒有方向性的, 他是客觀存在著的, 當這種客觀存在的影響力, 跟你的影響力保持一致的時候, 你的影響 力就擴大了。 當跟對方的抵抗力保持一致的時候, 對方的心理抵抗力 就增強了。 實際上怎么能夠有效的改變別人呢?改變別人內(nèi)心的態(tài)度 呢?決定初步的態(tài)度呢?那就要想辦法擴大我們的影響力, 增強我們 的沖擊力,最大程度減輕對方心理的抵抗力,利用一切可能,去借助 客觀存在的那種影響力,那怎么能夠使我們的影響力擴大呢?我給大家介紹一個著名的實驗, 這個實驗在美國著名的大學麻省 理工大學進行的, 當時麻省理工有

36、批學生對某首詩持反感態(tài)度, 實驗 室要改變這些大學生對這首詩的反感, 使他們喜歡這首詩。 怎么改變 這些大學生的態(tài)度呢?用了一個書面溝通, 書面?zhèn)鞑? 也就是讓被試 的大學生們?nèi)タ锤桧炦@首詩的一個評論,給被試的第一組大學生講, 這個評語是美國最著名的詩歌評論家諾貝爾獎金獲得者艾略特寫的。 然后跟第二組的同學講, 這首詩是我們學校一個沒有什么權威性的不知名的青年女教師寫的, 其看到的評語每個字, 每個標點都是一樣的。 只是介紹的作者身份是不一樣的。然后實驗的結(jié)果怎么樣呢?第一組有 93.1%的同學從反感這首詩到喜歡這首詩, 而第二組只 有 11.1%的同學改變了反感的態(tài)度。實驗的過程中還有一組,

37、跟這組 的同學說, 這個評語是著名詩歌評論家艾略特寫的, 但是同學們在看 這個評語的時候傳出一則小道消息, 說艾略特和這位女詩人有那種關 系,傳出去以后, 這一組所有的同學沒有一個人的態(tài)度發(fā)生變化。這 些學生馬上就意識到, 那種關系當然要替她說好話, 就再也沒有人相 信了。這個實驗給我們的啟示是什么呢?我們在改變別人態(tài)度的時候, 要去注意什么呢? 【提問】 想要改變別人態(tài)度的時候一定要注意提高 自己的權威性。 這也就是每所大學里面都有很多知名的教授, 如果你 是這個大學的學生,你到畢業(yè)都沒有聽過這些大師的講課或者講話, 那么你可能就很遺憾。因為權威性不同,你接受的感受就完全不同。 反過來在工作

38、生活中, 我們要改變別人的態(tài)度, 一定要提高自己的權 威性。這個試驗的第一部分給大家講了權威性的作用。第二個講的也是權威的。也是艾略特寫的。為什么改變度就為 0呢?還有個因素,這就是可靠性的因素。所謂的可靠性,就是人們認 為這個信息源可不可靠, 如果這個信息源提供信息的動機不可靠, 傳 遞的信息是虛假的或者可能有虛假成分, 人們就要把它抵制了, 因此 在這個實驗的時候, 艾略特也是有權威的, 但是中間差了個小道消息, 否定了他的可靠性, 人們就把它抵制了, 認為他動機不純, 目的不正,不是光明正大的,所以我們就抵制了,所以想提高改變別人的效果, 除了提高權威性以外, 還要提高可靠性, 當然還有

39、很多因素會影響影 響力。除了可靠性以外, 還有喜愛性,人是情感性的動物,不會像計算 機那樣純粹進行那種信息的處理, 當我們的信息投入在人們情感喜悅 期的時候,是我們感到喜悅的時候,感到可愛的時候,感到快樂的時 候,人們就愿意接受這樣的信息,你的影響力就擴大了。當人們感到 你是討厭的,是厭惡的,是可憎的,人們在內(nèi)心深處就會抵制你的信 息, 因此在信息傳遞的時候, 朋友們一定要想辦法把你的信息投入在 可愛這個區(qū)域之中。怎么把我們的信息投入到這個可愛區(qū)里面呢?大家知道在認知 過程中有個最著名的效應叫首因效應。人的第一印象有著重大的作 用,第一印象好了,他可以直接影響結(jié)果。而人們認識事情的時候, 這個

40、人的第一印象, 常常是什么印象呢, 認識的時候總是由表及里的, 因此第一印象常常是表面的,人的外表的,再涉及到對內(nèi)心的認識。 而外表的這個認識常常就是第一印象。 因此, 我們在改變別人態(tài)度的 時候,一個良好的儀表,這個儀表正好投入到人家的喜悅區(qū)里面,那 會產(chǎn)生特定的效果。對管理者來說, 形象也是一種影響力, 過去我們認為管理者只要 水平比較高,人格比較好, 那就有影響力。當然這也是影響力重要的 方面。 但是你的形象投入到人家內(nèi)心中, 引起人家快樂和喜愛的時候, 也會產(chǎn)生特殊的影響力。 所以現(xiàn)在我們在選擇管理者的時候, 也去測定他的外表,當然再往里面看,人們由表及里的時候,你的所有信息 都通過特

41、定的溝通動作表現(xiàn)出來, 溝通技術表現(xiàn)出的那種狀態(tài)給人家 形成的印象,人家也會產(chǎn)生接受或者抵制狀態(tài)。喜歡還是討厭狀態(tài), 比如我在這里跟大家溝通, 我的一個手勢可以引起你的很多美感和很 多聯(lián)想,這叫副語言。這種狀態(tài)叫做此處無聲勝有聲。但是手勢設計 的時候必須要科學。 如果我沒有手勢和動作, 站在這目光呆滯叨叨一 直說完,你會感到這個老師有點傻,你討厭他,抵制了。但是我又不 能動作太大,我來了就跳過去跳過來的,你說,老師發(fā)瘋了,快跑! 那么我們在溝通的時候, 溝通信息就是要打動你的心弦。 引起你 的態(tài)度發(fā)生變化,那么我們跟人家心靈溝通,有個很重要的窗戶,大 家知道這個窗戶在哪里嗎?眼睛。對!我們說在

42、傳遞過程中,要跟對 方保持適度的目光接觸,他會傳遞很多信息,但是這個傳遞中,也會 有很多科學很多技術性問題, 如果我上課一直盯著一個人看, 他就會 產(chǎn)生壓力,老師看某個男士,那個男士心理就會說,老師有點變態(tài), 老師看著那個女士,問題就更大了,但是我們說不可直視,然后我一 上課,眼睛就到處亂轉(zhuǎn),東張西望,你會說那個老師心中有鬼,因此 適度動作的這種溝通技巧對溝通的影響力也是重大的。那么在往里面看, 你的人格魅力有很多都有影響, 因此在第一個 方面大家要想辦法去提高我們自己的影響力, 我們的影響力受眾多因 素的影響,我們?nèi)ジ淖冞@些因素,那么就使我們的影響力擴大。 除了影響力以外, 我們還要增強信息

43、的沖擊力, 怎么能夠增強信 息的沖擊力呢?首先要把所有力量集中起來, 沖擊我們要沖擊的那個東西,如果我們力量四散了,就不能產(chǎn)生這個威力,那么我們?nèi)_擊 什么呢?態(tài)度是三個因素構(gòu)成的,認知(知識、經(jīng)驗、理論是基礎,情 感(情趣、情感、情操是調(diào)節(jié),而我們的意向(意圖、打算、意志 是一種外顯, 是一種我們心里對行為的控制, 所以要想去影響人家的 態(tài)度,首先就要影響人家認知,影響人家情感。因此怎么使我們的信 息更有沖擊力, 我們一定要把信息安排的能夠 曉之以理改變?nèi)思?的認知, 動之以情觸動人家的感情 , 這樣的沖擊力才更強, 當我 們的這種沖擊力傳遞給對方,觸動了對方,對方才會發(fā)生心理變化, 我們總

44、是以一定方式傳遞給對方的, 因此大家選擇這種傳遞方式, 每 一種方式都有自己的長處, 都有自己的短處, 你只有把你的傳遞的威 力發(fā)揮到極致,沖擊力才最強。在管理過程中, 一種是明示,就像我們現(xiàn)在的課堂,我不隱瞞大 家,我就是通過和大家溝通,改變大家對特定事物的認識,增加大家 的知識,提高大家的認識,公開的!那么我是公開的不隱瞞自己的目 的, 就是要改變你內(nèi)心中形成的這樣或者那樣的抵制的力量, 而我怎 么沖破你心理的那種抵制力量去觸動你的心扉呢?我把信息大量的 邏輯的組織起來,組成一種信息浪,一浪一浪的重來你的抵制里,觸 動你心理,這叫明示當然我也不一定每次都有明示,有時候,我還可以悄悄的,在你

45、 不知不覺中就左右了你的心理, 我用一種隱蔽的間接的方式進行, 靠 一種潛移默化在你沒有心理抵抗力的時候去影響你, 可能我要保證我自己要用隱蔽的辦法, 我不能像明示那樣, 把大量信息組織起來形成 信息波,我可能只能給你一些點示。但是這一點,這一示,因為你沒 有抵抗力,一旦進入你內(nèi)心中,也可以引起你內(nèi)心極大的變化,沒有 哪個不受暗示的, 關鍵看你暗示水平高不高, 在管理中除了明示和暗 示,我們還可以采取誘示, 誘使你接受我的信息,因為人們在接受信 息的時候,一定會受到自己需要的影響。世界上一個著名的管理心理學家, 走遍了世界各國, 做了一個非 常簡單的實驗, 不管走到那個地方, 那個國家, 他總

46、是拿出一張紙來, 把那個紙和當?shù)亓魍ǖ呢泿偶舻靡粯哟? 然后走到大街上, 一手拿紙, 一手拿錢, 遇到人就問哪個大?其實兩個一樣大。 但是最后的測試結(jié) 果是:所有的人都發(fā)現(xiàn)錢比紙大。而且越窮的人看到的錢越大。因為 需要也會影響認知,當我們輔之一定需要滿足的時候,也可以誘使他接受我的信息。 這是第二個部分,第三個部分,我們不能光從我們這個角度去考慮, 還要從對方的角度去考慮, 對方越愿意接受我們的那些信息, 他就向 我們敞開心扉接受你的信息,你的信息進去才能入耳入心入腦。 那怎么使對方就愿意接受我們的東西呢, 而不抵制我們呢?當對 方心理高度平衡的時候, 他就會去抵制相反意見。 因此這個時候他的

47、 抵抗力就越強,那么要想讓對方不抵制我們,你首先想辦法,使對方 心理的平衡狀態(tài)打破, 當他產(chǎn)生內(nèi)心矛盾的時候, 他的心理抵抗力就 最低。 溝通的雙方心理距離越遠, 那么接受者就越容易抵制溝通信息。 怎么使人家愿意接受我不抵制我呢?改變別人的時候不要心急, 心急吃不了熱豆腐。 心理距離遠了你不要去改變別人, 所有信息都安排好, 拉近心理距離,拉近了心理距離,使其進入接受區(qū)的時候,他不抵制 了,再去改變它。因此要想辦法拉近心理距離。我們要去分析對方的需求, 最佳的是使用誘導。 心理抵抗力就最 低,每個人在生活中,自己的獨特的個性,生活中形成的個性使我們 養(yǎng)成了對信息接收的一種方式, 不同的個性,

48、人們接收信息的程度完 全不一樣, 如果你知道他處于什么個性, 你采用的是他那個個性最容 易接收的方式的時候,來傳遞信息,這個時候心里抵抗力就最低;如 果你的那套傳遞方式, 和他的個性心理特征相背離, 他就產(chǎn)生巨大的 抵制力。人是社會的人, 人最怕的是孤獨, 因此怎么使對方的心理抵抗力 降到最低, 你就要想辦法, 所有的社會性因素都跟你保持一致的時候, 把對方孤立起來的時候, 他的心理抵抗力就最低。 因此要創(chuàng)造良好的 氛圍, 總之有很多辦法可以幫助我們?nèi)ジ淖儽蝗说男睦頎顟B(tài), 改變別 人的態(tài)度,改變了別人的態(tài)度,就能改變別人的行為狀態(tài)。就能達到 管理所追求的那個目標。在座的每一個人, 你們都有自己

49、特殊的心理狀態(tài), 這種心理狀態(tài) 就給你自己染上了自我的色彩, 所有和你接觸的人, 一下就知道這就 是你而不是他, 我們只有能夠最有效的找到他的個性特征的時候, 我 們才能最有效的去激勵他, 最有效的去改變他的態(tài)度。 那么我們怎么 能夠去了解這個人是什么樣的個性, 用什么辦法對待他的時候, 管理 效果最佳呢?下次課再來我和大家一起分享。前面我們講的, 基本上是從人們活動的共性來探討的。 接下來我 主要跟大家介紹怎么針對人們的個性來實施管理。 朋友們都知道, 世 界上找不到相同的指紋, 因此也找不到相同的心理狀態(tài)的人, 我們經(jīng) 常說花與花不同,人與人不同,由于人與人是不同的,用某種辦法管 好了張三

50、, 再用這個辦法就不一定管理好李四, 為什么?怎么把所有 的員工都能最佳的組織起來, 保證組織的目的實現(xiàn)呢?我們就要分析 每位員工他們自己的心理狀態(tài),他的個性特征,根據(jù)他的個性特征, 有針對性的去設置對他最有效的那一套辦法。 對每一位員工, 都能夠 做到充分的激勵,最有效的調(diào)動,保證產(chǎn)生最佳的管理效果。個性管 理怎么去管理呢?那我先跟大家介紹一下個性吧?我們每個人都有自己的格調(diào), 我 們稱之為人格,也就是有自己的氣質(zhì),有自己的活動方式,人格里面 大體上可以有兩種不同, 一種是行為的傾向性不同, 個性的傾向性不 同,也就是說在行動方向上的不同,我們追求的事情不一樣,做的事 情不一樣, 什么決定著

51、我們方向上跟別人不同呢?那主要是我在前面 給大家講的,人的需要不同,動機不同,追求的不一樣,做得自然就 不一樣。人的態(tài)度不一樣,信念不一樣,做的事情就不一樣。這叫人 格的傾向性。當我們做完全相同的事情的時候, 我們是同學, 一起學習的時候, 我們是同事,在一起工作, 為了共同目標奮斗做同樣活動的時候,我 們也會不同。 我們會在行為的特征上表現(xiàn)出不同。 這叫個性或者叫人 格特征。也就是說,這表現(xiàn)在我們的氣質(zhì)不一樣,性格、能力、興趣不一 樣, 這些不同也會造成我們在做同樣的事情的時候方式不一樣, 效率 不一樣,狀態(tài)不一樣。怎么根據(jù)這些不同來設置管理呢?使管理的每一項動作都有最 充分的效果。使每一個

52、人都得到最大的激勵和調(diào)動呢?我有四個建議送給大家:第一,測量每個人的個性類型,建立個性檔案。我們對這個人的情況越明了, 管理方法就越對。 我們對這個人不 了解,我們采取的措施就可能失誤,因此就必須做到,所有的管理都 建立在對人們對員工最深切的了解上,了解他的個性特征。管理心理學給大家提供了一套最有效的測試技術, 甚至給大家提 供了一套測試的軟件。 這是一套科學的方法。 讓大家能夠最準確地去 把握這個人的特點、活動規(guī)律、自己的色彩,然后除了科學的一套測 試辦法以外,比如氣質(zhì)測定,能力測定,性格測定、興趣測定,愛好 測定等的測試技術以外,但是在古代,沒有這套測試技術,還是可以 大致把我這個人的狀態(tài)

53、,去按照他的工作,去提拔他,去使用他,當 時靠的是什么?就是觀人之術。 怎么從他的面相,從他的行為狀態(tài),保證我們能 夠最清楚地了解他,能夠知人,知面,從而到知心。建議朋友們有機 會到武侯祠去看看,諸葛亮就有他著名的七觀法。從七個方面觀人! 我們可以采用一系列的觀測技術, 測試技術, 對人做基本情況的 了解,還要建立一些對他的了解的材料,檔案。有了這個檔案,在今后的管理過程中才可以循序而導,最可靠的去使用他。怎么建立這套檔案呢 ? 舉個例子,以性格為例,性格是個性中最 重要的部分, 我們就通過一系列測觀看技術, 用觀測到的材料去判定 他,去記載他, 他屬于哪一種性格類型,他在這一類里面各項指標之

54、 中, 他的指標狀態(tài)怎么樣?有了他, 我們今后在管理的時候就方便了。 檔案法是中國管理歷代傳下來的一套傳統(tǒng), 甚至也是我們新中國 建立以后,最習慣使用的辦法。每個人都有一個檔案,你當學生的時 候有學籍檔案, 你當公務員的時候有公務員檔案, 你當員工的時候一 套員工檔案。 但是遺憾的是, 我們這些檔案大體上受舊的思維習慣所 影響, 你看我們的檔案, 大體上實際上是一個政治檔案或者是個獎罰 檔案,而我們最迫切想了解的是這個人的性格如何,從檔案中,我們 看不到,因此我們要對他建立一個這樣的檔案。使管理工作更有效, 我們記載的時候怎么記載呢?首先要分類, 他屬于哪一類, 在現(xiàn)代管 理心理學中,習慣的分

55、類辦法有這么幾種:人們所有的心理的自然基礎, 就是人的生理基礎, 就是人神經(jīng)活 動的類型, 這類生理分類就是按照你的生理標示出來的分類。 有的按 照血型分, 到最先進的是用你的染色體進行分類, 這一派最著名的是 當今世界精神病領域的第一權威克雷奇米爾,他通過體型進行分類。 第二種是根據(jù)態(tài)度分類, 因為性格就是人們?yōu)槿颂幨缿B(tài)度的凝練。 凝 練到不變,凝練成你這個人的格調(diào)的時候,就叫性格。因為他的核心 內(nèi)容就是態(tài)度。 著名的心理學家斯普蘭格他就以人的習慣性主導態(tài)度 來進行分類。第三種著名分類, 是按照人們心理活動的習慣朝向進行分類, 這 是榮格的分類方法。 可能榮格同學們不太熟悉, 但是一定熟悉榮

56、格的 老師, 可能大家知道的心理學家不多, 但一般你知道的心理學家得有 一個叫弗洛伊德。 他就是榮格的老師。 榮格就是當今新精分學派的掌 門人。 他習慣用人們的心理活動是朝向外部傾向還是朝向內(nèi)心傾向進 行分類,把人分成 a 型性格和 b 型性格的人。但在我們管理實驗中, 最習慣的分類那是麥科比的, 按照人的行 為的典型性來進行分類, 首先按照不同分類把這個人記載下來。 比如, 行為的類型分類,他們把員工大致分為四種類型:第一種權力性的, 第二種關系型的,第三種執(zhí)行型的,第四種疑慮型的。你記載,通過 觀察看他是哪一類, 每一類性格的人之中, 他都設置了不同的指標來 標定他指標狀態(tài)如何, 比如權利

57、型性格人常常有如下的指標體系, 比 如處理事情比較果斷,行為快捷,決策有意志力,很少猶豫不決,常 常能夠當機立斷,敢作敢為,敢冒風險,性格外傾,敢于競爭,喜歡 挑戰(zhàn),爭勇好斗,對自己很渴求等等。他有不同的指標狀態(tài),你標定 他處于哪一種把他記載下來,今后作為你進行管理的依據(jù)之一。 第二種關系型的人, 這種人他們和權力型的人不同, 他們做事情 不像權力性那么沖動, 【看幻燈】他既要處理好張三的關系,又要搞 好李四的關系, 這種人要把所有的關系處理好, 因此他們不是做的那 么魯莽,處事比較隨和,因此能使人感到很多的人際魅力。關系型的 人在考慮問題的時候不像權力型的人首先考慮能不能出成績, 他考慮 更

58、多的是我們兩個關系好不好, 他更多是從情感而不是原則上來考慮問題,他們也希望有權利, 但是他們使用權利的時候,一般不是以權 利為目的, 他們會把權利當做處理各種關系的一種手段, 其實關系型 的人他們還是有雄心壯志的, 也是想有成績的, 只不過他們表現(xiàn)的更 加溫和,更加溫文爾雅,更工于心計,關系型的人最強的特點就是協(xié) 調(diào)能力特別強,把所有的人都可以吸引過來,追隨他,他有各種各樣 的行為指標。讓你判斷他屬于哪一種,這個指標的強度怎么樣,系數(shù) 怎么樣。第三種執(zhí)行型的人, 在我們管理中, 我們可以看到很多人處于這 種狀態(tài), 他們能夠?qū)ι霞壍闹甘? 能夠?qū)︻A先設定的計劃, 堅決執(zhí)行, 所以他叫執(zhí)行型。他

59、們喜歡有安全感,因此喜歡照章辦事,不想接受 挑戰(zhàn),對規(guī)定的事情,認認真真的去做,很少站在大局去考慮,更多 考慮是操作性問題,怎么把事情干好,不太想變化局面,當讓他們不 像權力性的人, 權力性關系的人愛憎分明, 常常把感情工作連在一起, 他們把它分得很開,工作是工作,情感是情感,絕對不能把原則拿來 作為交易。第四種是疑慮型的人。 他們在活動的時候, 他們?nèi)菀卓吹接袉栴} 的一面, 因為經(jīng)?？吹絾栴}的一面, 他們心理的擔憂就比一般人大得 多,一遇到事情,他就想,失敗了咋辦,出事了咋辦?那么多苦難, 由于他們看問題比較多,所以下定決心的時候就很難,猶豫不決,這 種人總怕吃虧了, 多思啊。 當然他們一旦想通了, 常常就想得很具體, 甚至跟一般人的思維 方式不同,他們有逆向思維的方式,這種人在 單位上最容易看到,牢騷滿腹,什么都看不慣,但是你不要以為他好斗啊,他們也不好斗,因為他們懷疑一切,連自己都懷疑,他們擔心 一旦發(fā)生沖突狹路相逢勇者