如何看待績效管理

1、如何看待績效管理佶龍機械總經(jīng)辦葉金平“路線確定以后，干部是決定因素。路線確定以后，干部是決定因素。” 毛澤東毛澤東用看病、家庭管賬、學生考試分數(shù)等便知績效考核的重要重要的不是測量和考核，而是改進工作。重要的不是測量和考核，而是改進工作。 - 企業(yè)行動綱領(lǐng)企業(yè)行動綱領(lǐng) 邁克爾邁克爾.哈默哈默1 1、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；、業(yè)績管理是管理者必須具備的管理能力；2 2、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)；、考核是業(yè)績管理的一個重要環(huán)節(jié)； 業(yè)績管理的過程：業(yè)績管理的過程： 職位說明書職位說明書 業(yè)績計劃與目標設(shè)定業(yè)績計劃與目標設(shè)定 業(yè)績反饋與業(yè)績指導業(yè)績反饋與業(yè)績指導 業(yè)績評價與業(yè)績報償業(yè)績評

2、價與業(yè)績報償一、為什么要進行考核一、為什么要進行考核小王旅行的故事小王旅行的故事小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用小王開車長途旅行，車上速度計與油量表都壞了。他已開了幾個小時，只能利用手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，手表與里程表估計自己開得有多快。他很肯定自己在限速之內(nèi)，直到被交警截住，接到一張超速罰單。接到一張超速罰單。于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又于是他放慢速度，又開了兩個多小時，還是根據(jù)手表與里程表估計速度，但是又一次被警察截住，再拿到一張罰單。一次被警察截住，再拿到一張罰

3、單。在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多在接下來的旅程中，小王開得更慢了，肯定自己不會再接到罰單。又過了一個多小時，汽車停住小時，汽車停住原來汽油用完了！原來汽油用完了！為什么小王的旅途如此不順？為什么小王的旅途如此不順？缺乏關(guān)鍵的測量儀器缺乏關(guān)鍵的測量儀器速度計與油量表。速度計與油量表。判斷速度的依據(jù)判斷速度的依據(jù)超速罰單。超速罰單。很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不很多企業(yè)同小王一樣，判斷其運營是否達到目標的依據(jù)都是事后的，比如不良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。良的財務(wù)表現(xiàn)、失去重要客戶等等。 啟示：啟示： 測量對直接控制行

4、為與間接控制績效都非常重要測量對直接控制行為與間接控制績效都非常重要正正如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響如速度計反映出小王踩在加油板上力量輕重的影響 幾個關(guān)鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫幾個關(guān)鍵的測量指標對跟蹤企業(yè)運作和績效改進大有幫助助正如速度計與油量表的作用正如速度計與油量表的作用 似乎有關(guān)但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙似乎有關(guān)但實際不準確的指標用處很少，而且可能妨礙企業(yè)績效的改善企業(yè)績效的改善正如里程表和手表正如里程表和手表 選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的選擇錯誤的，而放棄重要的指標，可能導致企業(yè)績效的下降下降就象最后汽油用光了就象最后

5、汽油用光了 僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、僅僅基于事后的指標來運作企業(yè)，比如失去重要客戶、財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效財務(wù)表現(xiàn)不佳等，并不是很有效接到罰單和用光汽接到罰單和用光汽油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的油對汽車駕駛來說，其代價是很昂貴的 If you cant measure it, you cant manage it. -Robert S. Kaplan 管理者的工作大致可歸納為管理者的工作大致可歸納為5類基本的要素：設(shè)類基本的要素：設(shè)定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。定目標、組織、激勵與聯(lián)系、衡量及人力發(fā)展。管理者必須建立各項衡量的標尺管理者必須建立各

6、項衡量的標尺在影響組織在影響組織績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐績效及影響組織中人員績效的各項因素中，恐怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。怕沒有任何因素比衡量標尺更為重要了。 -彼得彼得.德魯克德魯克如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)報告的如果我們深入考察就會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)報告的效能在下降，它對一家公司真正價值的效能在下降，它對一家公司真正價值的測量日趨片面。于是我們開始減少對其測量日趨片面。于是我們開始減少對其重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的方法，來測重視程度，轉(zhuǎn)而尋找其他的方法，來測量無形指標，如研究與開發(fā)、顧客滿意量無形指標，如研究與開發(fā)、顧客滿意度、員工滿意度等。度、員工滿意度等。 史蒂夫史

7、蒂夫 沃曼沃曼 美 國 前 證 交 會 主 席美 國 前 證 交 會 主 席 1997.4.71997.4.7績效管理的常見問題績效管理的常見問題q 高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識高層管理與員工在目標訂立時較難取得共識q 管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反管理人往往欠缺考評員工的技能或素質(zhì)；忽視溝通反饋，忽視員工績效改進饋，忽視員工績效改進q 信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)信息平臺不能有效地提供考核數(shù)據(jù)q 績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復雜績效管理系統(tǒng)設(shè)計過于復雜q 員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系員工心態(tài)往往與獎勵或金錢建立直接關(guān)系q 不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的

8、焦點不患貧而患不均，比例控制依然成為大家頭疼的焦點q 不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較不同部門目標制訂的尺度和難易度較難比較q 薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確薪資調(diào)整與績效考核的掛鉤不明顯，績效付薪不明確、不直接、不直接績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這績效管理是主管與員工持續(xù)的交流過程。在這個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標個過程中，員工和主管通過共同制定工作目標，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績，使員工對未來工作達成理解，以不斷提高績效。效?？冃Ч芾硎且环N得到更好工作結(jié)果的手段。績效管理是一種得到更好工作結(jié)果的手段?？冃Ч芾硎且环N管理和開發(fā)員工潛力，

9、使其在績效管理是一種管理和開發(fā)員工潛力，使其在一定時期內(nèi)取得成就的方法。一定時期內(nèi)取得成就的方法?？冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強調(diào)溝績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強調(diào)溝通、輔導和員工能力的提高。通、輔導和員工能力的提高。 不進行績效管理的壞處不進行績效管理的壞處 會影響組織氣氛中的：會影響組織氣氛中的： 明確性明確性員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運員工不清楚組織的愿景和目標，不明白團隊運作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；度； 標準性標準性員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)性目標員工沒有看到管理層建立的標準和挑戰(zhàn)

10、性目標，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志；，缺乏激發(fā)其激情和奮進的標志； 責任性責任性員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發(fā)員工不清楚自己在團隊中的責任，沒有充分發(fā)揮主觀能動性的促進因素；揮主觀能動性的促進因素； 獎勵性獎勵性無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導致分無法客觀、全面、有依據(jù)地評價員工，導致分配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性配與實際工作績效的出入，影響員工工作積極性進行績效管理的好處：對管理者，進行績效管理的好處：對管理者，績效管理是對一種員工完成工作的提前投資績效管理是對一種員工完成工作的提前投資使管理者對工作本身以及做這些工作的人有更多了解；使管理者對工作本身以及做這些工

11、作的人有更多了解；在與員工就工作目標和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機在與員工就工作目標和工作結(jié)果方面保持良好溝通的同時，管理者也為新思想和改進方法的產(chǎn)生創(chuàng)造了機會；會；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；通過肯定做出積極貢獻的員工，對出色的工作實踐加以強化，激勵表現(xiàn)出色的員工；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；及時發(fā)現(xiàn)問題，促進績效表現(xiàn)不佳的員工提高技能水平，改進績效；熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。熟悉專業(yè)的績效管理，為承擔更多的責任做好了準備。進行績效管理的好處：對員工

12、，進行績效管理的好處：對員工，績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解績效管理將使員工對工作及工作職責有更好的理解當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越當鼓勵與員工之間的雙向交流時，員工對工作目標有了清楚的認識，知道怎樣去達成和超越目標；目標；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；員工可以及時地獲得對工作績效的反饋，可以提高工作效率；當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，當評估績效方面的工作做得好時，員工的焦慮減少了，因為他們清楚自己的工作做得怎樣，可以學習提高，及時改進；可以學習提高，及時

13、改進；有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外。有規(guī)律的評估使員工不再對評估結(jié)果感到意外?？冃Ч芾碓瓌t 澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目澄清組織目標，將組織目標分解成部門、團隊和個人目標；標； 是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提是一個持續(xù)漸進的過程，在這個過程中績效不斷得到提升；升； 依賴于達成共識而不是控制和強制；依賴于達成共識而不是控制和強制； 鼓勵員工進行自我管理；鼓勵員工進行自我管理； 上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流；上級和下屬間有雙向的、開放的和誠實的交流； 需要連續(xù)不斷的反饋；需要連續(xù)不斷的反饋； 將績效與財務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容

14、。將績效與財務(wù)獎勵并不是績效管理主要考慮的內(nèi)容?？冃Ч芾淼闹饕蝿?wù) 確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確確定職位的關(guān)鍵績效因素，確保每一個職位均具有明確的的KPI； 在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的在職位績效與公司戰(zhàn)略、目標和價值觀之間建立清晰的聯(lián)系；聯(lián)系； 定期檢查員工績效目標的完成情況，確?？冃гu估的客定期檢查員工績效目標的完成情況，確保績效評估的客觀公正；觀公正； 向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導和向員工反饋績效評估信息，為員工績效改進提供指導和鼓勵；鼓勵； 激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；激勵員工努力工作及通過培訓和自我管理而成長；

15、 為人力資源管理提供準確的員工績效信息。為人力資源管理提供準確的員工績效信息?？冃Ч芾淼穆氊熆冃Ч芾硎侵鞴芎拖聦俟餐呢熑?，是主管和績效管理是主管和下屬共同的責任，是主管和下屬之間一項持續(xù)進行的工作；下屬之間一項持續(xù)進行的工作；是管理者的職責所在，是日常工作的重要內(nèi)容是管理者的職責所在，是日常工作的重要內(nèi)容；主管有責任為下屬設(shè)定績效目標，對下屬進行主管有責任為下屬設(shè)定績效目標，對下屬進行績效評估；績效評估；主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助主管有責任對下屬進行誠實的績效反饋，幫助下屬持續(xù)提升技能、改善績效。下屬持續(xù)提升技能、改善績效。人力資源部門負責制定績效管理規(guī)則、組織績?nèi)肆Y源部門負

16、責制定績效管理規(guī)則、組織績效管理操作、提供操作輔導和支持。效管理操作、提供操作輔導和支持。一、績效管理的定義、目的、意義與作用1.績：業(yè)績-目標（要什么）、職能（能做什么） KPI ( Key Performance Indicator，關(guān)鍵績效指標 ) KRA：Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域2.效:行為-紀律（不希望做什么）、品行（希望做什么)3. 績效管理中的4項平衡項目目標：要什么職能：能做什么紀律：犯錯誤品行：希望成為什么指標 4 項 平 衡作用獎金提成底薪績效工資處罰通報晉升培訓目的：幫助員工改善績效，進而提升企業(yè)的績效-幫助企業(yè)落實戰(zhàn)略目標 ；-幫助企業(yè)有效規(guī)避法律

17、風險；-幫助管理者提升管理水平 ；-幫助企業(yè)建立規(guī)范化的數(shù)據(jù)收集體系 ；-幫助人力資源部成為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的合作伙伴 ；-幫助管理者和員工成為合作伙伴；-使員工的目標與企業(yè)的目標相一致 ；績效管理的意義-在于績效溝通經(jīng)理與員工之間的持續(xù)溝通是績效管理取得成功的關(guān)鍵！ 績效管理的核心如何與員工保持高效績效溝通即（績效輔導績效輔導)-是績效管理的核是績效管理的核心真諦心真諦 績效管理的作用是-如何實現(xiàn)員工目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標的對接績效管理的溝通中的-“3+1” -對話績效目標 -對話績效輔導 -對話績效評估 -建立員工業(yè)績檔案。二、HR在績效管理中的地位績效管理績效考核一個完整的管理過程管理過程中的局

18、部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通與績效提高側(cè)重于判斷和考核伴隨著管理活動的全過程 只出現(xiàn)在特定的時期事先的溝通與承諾事后的評估2、如何建立績效標準、如何建立績效標準 績效標準績效標準F 考核的主要內(nèi)容考核的主要內(nèi)容 責任心和態(tài)度責任心和態(tài)度 知識和技能知識和技能 工作品質(zhì)工作品質(zhì) 工作效率工作效率 團隊合作團隊合作 服務(wù)意識和職業(yè)意識服務(wù)意識和職業(yè)意識 個人成長和發(fā)展個人成長和發(fā)展F 考核的主要標準考核的主要標準 實際指標完成情況實際指標完成情況 工作中的行為表現(xiàn)工作中的行為表現(xiàn) 對組織的貢獻對組織的貢獻 改善與提高幅度改善與提高幅度 與同事的相對比較與同事的相對比較 主管、同事、客戶主管、同事、客

19、戶的反饋的反饋三、績效管理系統(tǒng)運行的程序和步驟1、 制定績效計劃、設(shè)定績效目標；(P)2、 績效溝通與輔導；(D)3、 記錄員工的績效，建立員工業(yè)績檔案；(D)4、 績效考核與反饋；(C)5、 績效的診斷與提高;(A)績效計劃績效計劃績效輔導績效輔導績效評估績效評估績效反饋改善績效反饋改善PDCA績效績效管理管理2.績效管理 “四步” 曲績效計劃績效計劃確立目標充分溝通，建立共識績效輔導績效輔導觀察與記錄中期評估與調(diào)整輔導與反饋績效評估績效評估個人績效評估組織績效評估溝通與共識績效改善績效改善績效改進計劃培訓發(fā)展績效激勵公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標3.績效計劃：（績效計劃的實質(zhì)）會會計計部部KPI

20、KPI人力人力資源資源部部 KPI KPI 總經(jīng)總經(jīng)理室理室KPIKPI質(zhì)量質(zhì)量管理管理部部 KPI KPI 系系統(tǒng)統(tǒng)部部KPIKPIPMCPMC部部KPIKPI生產(chǎn)生產(chǎn)管理管理部部 KPI KPI 加加工工部部 KPI KPI 市場部市場部 KPIKPI工模部工模部 KPIKPI維修部維修部 KPIKPI工程部工程部 KPIKPI總務(wù)部總務(wù)部 KPIKPI倉務(wù)部倉務(wù)部 KPIKPIXX公司公司KPI指標指標績效計劃績效計劃績效輔導績效輔導績效評估績效評估績效反饋改善績效反饋改善PDCA績效績效管理管理崗位崗位CPI戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃戰(zhàn)略規(guī)劃，經(jīng)營計劃7.績效管理面談流程績效管理面談流程擬定面

21、談議程確定預期結(jié)果診斷績效問題解決問題策略及方法營造氣氛駕馭溝通過程注意開始填寫考核表準備階段準備階段面談階段面談階段填表階段填表階段8.面談步驟總結(jié)面談步驟總結(jié)1. 1. 營造一個和諧的氣氛營造一個和諧的氣氛2. 2. 說明討論的目的，步驟和時間說明討論的目的，步驟和時間3. 3. 根據(jù)每項工作目標考核完成的情況根據(jù)每項工作目標考核完成的情況4. 4. 分析成功和失敗的原因分析成功和失敗的原因5. 5. 考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)考查企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)6. 6. 評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面7. 7. 討論員工的發(fā)展計劃討論員工的發(fā)展計

22、劃8. 8. 為下一階段的工作設(shè)定目標為下一階段的工作設(shè)定目標9. 9. 討論需要的支持和資源討論需要的支持和資源10.10.簽字簽字四、績效管理中的角色職責 SMART行之有效的目標管理技巧行之有效的目標管理技巧 S:Specific具體，確有實指 M:Measurable-用尺度可衡量的 A:Actionable-可行的，可操作的 R: Realistic -現(xiàn)實的，可證明的，可觀察的 T:Time- bound -有時間限制二級考核二級考核（單位及部門）（單位及部門）一級考核一級考核三級考核三級考核股東會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)營副總黨委書記財務(wù)總監(jiān)安寧工業(yè)園區(qū)一平浪鹽礦喬后鹽礦天塑

23、分公司16個鹽銷售分公司采供部營銷一部財務(wù)部審計室證券部黨群工作部營銷二部戰(zhàn)略發(fā)展部信息部人力資源部技術(shù)開發(fā)部安環(huán)管理部生產(chǎn)管理部5個鹽物流中心庫1個化工品中心庫工程部辦公室黨委副書記總工程師營銷副總年、季年、月年、季1.績效管理層級考核體系9.基于CSF的KPI指標體系KPI指標與行為模塊的對接指標與行為模塊的對接KPI指標庫指標庫KPI指標體系指標體系對接對接經(jīng)營檢討機制經(jīng)營檢討機制人人與與文文化化技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新制制造造優(yōu)優(yōu)秀秀顧顧客客服服務(wù)務(wù)市市場場領(lǐng)領(lǐng)先先利利潤潤增增長長成功關(guān)鍵因素（成功關(guān)鍵因素（CSF）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企企業(yè)愿業(yè)愿景和使命景和使命為了打造世界一流的通為了打

24、造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，執(zhí)行既定的業(yè)務(wù)規(guī)劃，為此，公司確定了個為此，公司確定了個成功關(guān)鍵因素成功關(guān)鍵因素人與文化員工素質(zhì)、人力資源系統(tǒng)、狼性文化技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品多樣化、核心技術(shù)、響應(yīng)市場速度制造優(yōu)秀供應(yīng)商管理、質(zhì)量改善、生產(chǎn)效率顧客服務(wù)服務(wù)質(zhì)量、培訓客戶、響應(yīng)及時性利潤增長資產(chǎn)管理（短期、長期）、成本管理、市場領(lǐng)先市場份額、營銷網(wǎng)絡(luò)、公司品牌管理10.關(guān)鍵成功因素（華為案例）技術(shù)創(chuàng)新與市場戰(zhàn)略一致核心技術(shù)的領(lǐng)導地位所選市場產(chǎn)品多元化利潤增長短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤顧客服務(wù)響應(yīng)及時性質(zhì)量市場領(lǐng)先市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人與文化員工能力/素質(zhì)員工滿

25、意度人力資源系統(tǒng)/程序制造優(yōu)秀質(zhì)量成本交貨11.目標的分解狼文化員工質(zhì)量/素質(zhì)任職資格平均水平學習能力員工滿意員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工的穩(wěn)定性人力資源系統(tǒng)/程序 績效改進培養(yǎng)狼性文化建立華為基本法5.不可避免的負面效應(yīng)不可避免的負面效應(yīng)L考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理L有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L領(lǐng)導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品領(lǐng)導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品L員工的自我評估難以準確無誤員工的自我評估難以準確無誤L考核方式選擇的難度較大考核方式選擇的難度較大L過細的考核耗費時間、精力，難以做到過細的考核耗費時間、精力，

26、難以做到2.強制分布與獎金系數(shù) A B C D E 10% 20% 40% 20% 10% 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 工作成績工作態(tài)度工作能力6040303040305020獎獎 金金提提 薪薪晉晉 升升2.2.考核結(jié)果的運用考核結(jié)果的運用 KPIKey Performance Indicator，即，即關(guān)鍵績效指標。關(guān)鍵績效指標。 它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，它是組織戰(zhàn)略目標的最直接表述，通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。通過組織中團隊和個人的業(yè)績來實現(xiàn)。建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是建立定期匯報的報告體系，實現(xiàn)業(yè)務(wù)改進的閉環(huán)跟蹤。各級主管是KPI

27、收集、分析收集、分析和改進的直接責任人。和改進的直接責任人。要求：數(shù)據(jù)準確、分析到位、行動計劃要求：數(shù)據(jù)準確、分析到位、行動計劃SMART化、改進閉環(huán)?；?、改進閉環(huán)。文檔源訪談源發(fā)現(xiàn)結(jié)論建議報告收集事實檢查確認診斷開藥方收集數(shù)據(jù)分析報告撰寫跟蹤改進1. 歷史數(shù)據(jù)法歷史數(shù)據(jù)法 Historically based targets 將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。將歷史數(shù)據(jù)作為基線，在此基礎(chǔ)上設(shè)置改進目標。 優(yōu)勢：易于實施，故最常用優(yōu)勢：易于實施，故最常用 劣勢：忽視與外部競爭對手的對比劣勢：忽視與外部競爭對手的對比1. 外部標桿法外部標桿法 External benchmarks 采

28、用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。采用業(yè)界最佳作為標桿，通過對業(yè)界最佳的學習與分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的不足與差距，制定改進措施。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。特別是對競爭對手的分析，對公司保持競爭力是極其重要的。劣勢：劣勢：難以確定對比公司難以確定對比公司需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。需確保收集的數(shù)據(jù)有意義，尤其是當這些數(shù)據(jù)來源于不同行業(yè)的公司，否則無法對比，且容易引起爭議。1. 內(nèi)部標桿法內(nèi)部標桿法 Internal benchmarks 同外部標桿法類似，

29、在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標。同外部標桿法類似，在公司內(nèi)部不同的部門中尋找最佳，在此基礎(chǔ)上設(shè)定其他部門的目標。優(yōu)勢：易于收集和比較優(yōu)勢：易于收集和比較劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注劣勢：減弱了對競爭對手的關(guān)注 1. 理論目標法理論目標法 Theoretical targets 采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標。采用優(yōu)化或仿真等方法，分析公司業(yè)務(wù)應(yīng)該如何改進，以及應(yīng)達到什么樣的目標。全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動全面的理論分析，有助于評估一項活動的啟動(initiative)，是如何影響企業(yè)運營中的各個部分的，是如何影

30、響企業(yè)運營中的各個部分的評價誤區(qū)光環(huán)化傾向光環(huán)化傾向：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下：將被考核者的某一優(yōu)點或缺點擴大，以偏概全，一好百好，或一無是處，憑個人印象考核下屬；屬；寬容化寬容化/嚴格化傾向嚴格化傾向：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工：考核中不敢負責任，怕承擔責任，有意放寬考核標準?；蛟u價過分嚴格，使員工工作積極性收到嚴重打擊；作積極性收到嚴重打擊；中間化傾向中間化傾向：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實：不敢拉開檔次，考核結(jié)果集中于中間檔次，其原因是

31、對考核工作缺乏自信，缺乏有關(guān)的事實依據(jù)；依據(jù)；好惡傾向好惡傾向：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些：依個人的好惡作為考核依據(jù)，自己擅長的方面，考核尺度嚴；自己不擅長的方面，考核寬一些，不能做到實事求是；，不能做到實事求是；邏輯推斷傾向邏輯推斷傾向：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當前者：由一個考核指標推斷另一個考核指標。如認為工作勤奮與績效之間存在邏輯關(guān)系，當前者好時，認為后者也必定好；好時，認為后者也必定好；倒推化傾向倒推化傾向：即先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目；：即

32、先為某員工確定一個考核檔次或分數(shù)，然后將考核分數(shù)倒推分布于各考核欄目；輪流坐莊輪流坐莊：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；：將較差的檔次或好的檔次，在本單位內(nèi)部下屬間輪流分配；近期行為偏見近期行為偏見：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能：一般情況下，每位員工都準確地知道何時對自己績效進行評價。盡管員工的某些行為可能不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的不是有意識的，但常常在評價之前的一段時間內(nèi)，員工的行為會有所改善。對于評價者來說，最近行為的記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價

33、者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個記憶要比遙遠的記憶更為清晰。但是，評價者要清楚，考評貫穿一個特定的時期，工作績效應(yīng)該考慮整個時期的工作成績。時期的工作成績。企業(yè)在獎勵員工時常犯的錯誤 需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人；需要有更好的結(jié)果，但卻去獎勵看來最忙、工作最久的人； 要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限；要求工作的質(zhì)量，但卻設(shè)下不合理的完工期限； 希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法；希望對問題有治本的答案，但卻獎勵治標的方法； 需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人；需要事情簡化，但卻獎勵使事情復雜化和制造瑣碎的人； 提倡忠誠，

34、卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人；提倡忠誠，卻將高薪發(fā)給威脅離職或新來的人； 要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人；要求和諧的工作環(huán)境，但卻獎勵那些會抱怨且光說不練的人； 需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人；需要有創(chuàng)意的人，但卻責罰那些敢于特立獨行的人； 需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光需要節(jié)儉，但卻以最大幅度的預算增幅，來獎勵那些將資源耗得精光的職員；的職員； 要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人；要求團隊合作，但卻只獎勵團隊中的個別人而犧牲了其他人； 需要創(chuàng)新，但卻處罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。需要創(chuàng)新，但卻處

35、罰未能成功的創(chuàng)意，而且獎勵墨守成規(guī)的人。績效不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；不能把績效溝通僅僅看作是反饋評價結(jié)果；績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績績效溝通是主管和下屬共同探討，提高員工績效的又一個機會；效的又一個機會；把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其把績效溝通看作是對前期工作的回顧，并在其中找到對未來工作的改進點；中找到對未來工作的改進點；主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次主管與下屬正式的績效溝通至少每季度一次績效管理績效管理利益分配利益分配員工培訓員工培訓職位管理職位管理崗位調(diào)配崗位調(diào)配績效改進績效改進績效溝通、績效改進計劃、績效輔導崗位調(diào)整專業(yè)知識，專業(yè)技能和能力

36、特質(zhì)薪酬調(diào)整、獎金確定、精神鼓勵培養(yǎng)計劃、職位調(diào)整、職等調(diào)整新員工轉(zhuǎn)正、定級新員工轉(zhuǎn)正、定級績效、能力和態(tài)度管理者與員工管理者與員工應(yīng)就如下問題達成一致：應(yīng)就如下問題達成一致：1. 1. 員工應(yīng)該員工應(yīng)該做什么工作做什么工作？2. 2. 工作應(yīng)該工作應(yīng)該做得多好做得多好？3. 3. 為什么做為什么做這些工作？這些工作？4. 4. 什么時候什么時候應(yīng)該應(yīng)該完成完成這些工作？這些工作？5. 5. 為完成這些工作，要得到為完成這些工作，要得到哪些支持哪些支持，需要哪些提高哪些知識、技，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什么樣的培訓？能，得到什么樣的培訓？6. 6. 自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，

37、需要為員工自己能為員工提供什么樣的支持與幫助，需要為員工掃清哪些障掃清哪些障礙礙？REALISTIC現(xiàn)實型現(xiàn)實型INVESTIGATE研究型研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型藝術(shù)型ENTERPRING進取型進取型SOCIAL社交型社交型Holland 霍蘭德職業(yè)傾向測驗霍蘭德職業(yè)傾向測驗-不是所有人都可以當經(jīng)理的！不是所有人都可以當經(jīng)理的！ 人們之所以愿意追隨你, 是因為你帶給了他們希望！ 科林.鮑威爾30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共讓我們的同

38、事為我們的目標干活，共同努力，團結(jié)在一個共同的目標下面，就要比團結(jié)在你一個領(lǐng)導企業(yè)家底下容易的同的目標下面，就要比團結(jié)在你一個領(lǐng)導企業(yè)家底下容易的多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。為你干活。目標管理與績效管控綜述 01. 目標的達成率比絕對數(shù)額更有意義 02. 部門職責是部門工作目標唯一來源 03. 重點的資源應(yīng)該多加照顧后進員工 04. 績效考核就是對員工日常工作考核 05. 上級應(yīng)該和下屬共同設(shè)定各項目標 06. 崗位所有績效考核指標都必須量化 07. 績效考核是考核結(jié)果而非考核過程 08. 績效管理目的是為了

39、更好考核員工 19. 達成目標的計劃應(yīng)該由下屬先提出 10. 目標一旦確定則無論如何不能調(diào)整 11. 經(jīng)理應(yīng)該對目標預測的準確性負責 12. 每個員工的目標設(shè)定應(yīng)該是同樣的員工什么時候干勁最大？1、我知道公司對我的工作要求嗎？2、我有做好工作所需要的材料和設(shè)備嗎？3、我每天都有機會做我擅長和喜歡的事嗎？4、在過去一周因工作表現(xiàn)出色而得到上司肯定和表揚嗎？5、我的主管和同事關(guān)心我的個人情況嗎？6、在過去的六個月中工作單位有同事談起我的進步嗎？7、在工作中我的意見有被尊重嗎？8、公司的使命目標和愿景有使我感覺自己的工作很重要嗎？9、我的同事也在致力于高質(zhì)量的工作嗎？10、我在工作中有一名最要好的朋

40、友嗎？11、工作單位有人鼓勵我發(fā)展嗎？12、過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？1、對下屬的評估能力、對下屬的評估能力2、對細節(jié)的用心程度、對細節(jié)的用心程度3、對下屬的訓練、對下屬的訓練4、一般溝通技巧、一般溝通技巧5、對事件、資訊的分析、對事件、資訊的分析6、與人相處的自信心、與人相處的自信心7、創(chuàng)造性、創(chuàng)造性8、決策的風格、決策的風格9、工作的授權(quán)與督導、工作的授權(quán)與督導10、自我敬業(yè)態(tài)度、自我敬業(yè)態(tài)度11、下屬敬業(yè)態(tài)度、下屬敬業(yè)態(tài)度12、資訊掌控能力、資訊掌控能力13、推動工作的效率、推動工作的效率14、面談技巧、面談技巧15、領(lǐng)導風格、領(lǐng)導風格16、會議主持能力、會議主持能力17

41、、判斷能力、判斷能力18、會議投入程度、會議投入程度19、談判技巧、談判技巧20、自我目標設(shè)定、自我目標設(shè)定21、對下屬的期望、對下屬的期望22、個人文書控制能力、個人文書控制能力23、個人的外在風度、個人的外在風度24、講演風格、講演風格25、閱讀速度和理解技巧、閱讀速度和理解技巧26、撰寫報告的能力、撰寫報告的能力27、選聘人才、選聘人才28、推銷技巧、推銷技巧29、電話溝通技巧、電話溝通技巧30、個人時間管理、個人時間管理31、口頭簡報技巧、口頭簡報技巧32、駕御下屬技巧、駕御下屬技巧33、沖突處理、沖突處理34、問題解決能力、問題解決能力35、協(xié)調(diào)能力、協(xié)調(diào)能力36、現(xiàn)場激勵技巧、現(xiàn)場

42、激勵技巧目標管理8要素1.目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2.達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3.誰來完成目標？責任人與參與人4.何時完成目標？期限、預定計劃表、日程表5.怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法6.如何保證？需要的資源配備和授權(quán)7.是否達成既定目標？對成果的檢查、評價8.如何對待完成情況？與獎懲安排的掛鉤、進入下一輪目標管理循環(huán) 51績效考核要回答的四個問題 組織架構(gòu)圖，梳理流程，部門職能說明書，崗位說明書確定部門重要工作目標與考核指標,并確定評判標準該干什么？1 獎勵措施該干到什么程度？2懲罰措施干到了怎么辦？3干不到怎么辦？4一、目標管理與績效管控概述 52基層中層高層做

43、正確的事情把事情做正確正確地做事情組織結(jié)構(gòu)、組織倫理、角色定位 三、部門目標的設(shè)定與考核 53老板主導責任者干部主體執(zhí)行者HR組織推動者明確崗位職責分解部門目標制定行動方案深度溝通對接實施過程管控厘清企業(yè)使命描述企業(yè)愿景制定職涯規(guī)劃確定戰(zhàn)略目標制定三大系統(tǒng)制定規(guī)章制度組織會議培訓計算系統(tǒng)數(shù)據(jù)整合系統(tǒng)信息進行系統(tǒng)優(yōu)化成功的企業(yè)系統(tǒng)運作成功系統(tǒng)運作的角色扮演及崗位分工 績效管理過程中角色扮演及崗位分工 54準備階段（經(jīng)理）1. 閱讀前面設(shè)定的工作目標2. 檢查每項目標完成的情況3. 從員工的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商搜集關(guān)于 本員工工作表現(xiàn)的情況4. 給員工工作成果和表現(xiàn)打分5. 對于高分和低分的方

44、面要搜集翔實的資料6. 整理該員工的表揚信，感謝信，投訴信等7. 為下一階段的工作設(shè)定目標8. 提前一星期通知員工做好準備 55準備階段（員工）1. 閱讀前面設(shè)定的工作目標2. 檢查每項目標完成的情況和完成的程度3. 審視自己在企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)4. 給自己工作成果和表現(xiàn)打分5. 哪些方面表現(xiàn)好？為什么？6. 哪些方面需要改進？行動計劃是什么？7. 為下一階段的工作設(shè)定目標8. 需要的支持和資源是什么？ 56、績效考核應(yīng)注意的方面（1）制定適合本部門的考核辦法；（2）確定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價；（4）對被考核人進行業(yè)績指導；（5）與被考核人討論發(fā)展計

45、劃；（6）與被考核人討論業(yè)績回報措施。業(yè)績考核過程中管理者責任 57、績效考核應(yīng)注意的方面（1）制定業(yè)績考核管理規(guī)范；（2）檢查、監(jiān)督業(yè)績考核工作執(zhí)行情況；（3）收集、整理、分析業(yè)績考核評價結(jié)果；（4）指導考核人完成業(yè)績考核工作；（5）利用業(yè)績考核評價結(jié)果制定相應(yīng)激勵政策；（6）接受、處理員工有關(guān)業(yè)績考核的投訴。業(yè)績考核過程人力資源部責任 58（5）考核人、被考核人需在季度業(yè)績考核評價記錄表上 簽字，如確有一人拒絕簽字，則由總經(jīng)理簽字后生效。（6）總經(jīng)理必須在“部門總經(jīng)理意見處”填寫意見并簽字。（7）業(yè)績考核得分采用5分制。 5分 非常優(yōu)秀 4分 優(yōu)秀 3分 合格 2分 待提高 1分 不稱職、

46、績效考核應(yīng)注意的方面關(guān)于業(yè)績考核評價記錄表 多勞多得，準報多得。 能者上、平者讓、庸者下。 好的績效管控就是要淋漓盡致地體現(xiàn)激勵機制的核心功能。上下同欲者勝。千斤重擔人人挑，個個上下同欲者勝。千斤重擔人人挑，個個頭上有指標，每個人的績效提升才能帶頭上有指標，每個人的績效提升才能帶來企業(yè)整體績效的提升。來企業(yè)整體績效的提升。 BEC BEC4 培訓與發(fā)展培訓與發(fā)展維持發(fā)展調(diào)離或辭退培訓低高高績效管理績效管理招聘條件招聘條件征選效果征選效果員工培訓員工培訓企業(yè)文化企業(yè)文化薪酬條件薪酬條件激勵條件激勵條件生涯規(guī)劃生涯規(guī)劃管理者的主要職責管理者的主要職責v輔佐上司輔佐上司v激勵士氣與培育下屬激勵士氣與

47、培育下屬v善盡管理之責，確保任務(wù)達成善盡管理之責，確保任務(wù)達成v解決問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢解決問題，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢v強化組織運作，建立合作體制強化組織運作，建立合作體制績效評估中可能出現(xiàn)的錯誤 沒有落實日常工作輔導沒有落實日常工作輔導 不懂得如何收集、記錄并分析績效問題不懂得如何收集、記錄并分析績效問題 沒有協(xié)助部屬克服障礙沒有協(xié)助部屬克服障礙 不知道如何糾正部屬錯誤不知道如何糾正部屬錯誤 凡事都等到考核時才算總帳凡事都等到考核時才算總帳 不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況不能貫徹要求與追蹤執(zhí)行狀況 不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋不會執(zhí)行工作晤談與即時回饋 舍不得給予贊美與激勵舍不得給予贊美與激勵部門經(jīng)理月度業(yè)

48、績考評表部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門：產(chǎn)品部 姓名： 考核時間段：考核內(nèi)容 評分標準優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作的計劃性、目標性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標。目標達成率在100%以上 有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標明確，目標被執(zhí)行者普遍知曉，目標達成率在80%以上 有明確的月工作計劃，（周計劃）過程有監(jiān)控，工作目標明確，部分執(zhí)行者知曉目標，目標達成率在70%以上 有明確的月工作計劃，工作目標，過程控制不力， 但被少數(shù)人所知曉，目標達成率在70%以下 15部門建設(shè)、改進狀況有

49、月改進計劃，改進過程監(jiān)控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳 有月改進計劃，改進過程監(jiān)控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監(jiān)控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢10培訓有針對下屬員工的培訓計劃，并很好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的培訓計劃，并較好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的陪計劃，執(zhí)行情況尚可培訓計劃不明確，執(zhí)行困難 10物料數(shù)據(jù)準確率100%，能針對數(shù)據(jù)管理提出更好的方法99.9% X 98% 97.9% X95%95% X20物料入倉效率當天到倉的物料當天做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當天到倉的物料次日10：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)

50、當天到倉的物料次日12：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)當天到倉的物料次日18：00前才做完帳，錄入電腦系統(tǒng)15物料先進先出情況100%95%90%80%10物料儲存情況保養(yǎng)100%，90%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)100%，80%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)90%，70%以上的物料能按方法儲存保養(yǎng)80%，低于70%的物料能按方法儲存10現(xiàn)場管理倉儲區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通。貨流環(huán)境非常好倉儲區(qū)域劃分合理，貨架擺放合理，通道暢通，貨流環(huán)境良好倉儲區(qū)域劃分較合理，貨架擺放較合理，通道暢通，貨流環(huán)境尚可倉儲區(qū)域劃分、貨架擺放存在不合理現(xiàn)象，貨流環(huán)境差10部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門經(jīng)理月度業(yè)績

51、考評表部門：車間各部門 姓名： 考核時間段：考核內(nèi)容 評分標準優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標性有明確的月、周工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段。 工作目標明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標。目標達成率在100%以上 有明確的月、周工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控，工作目標明確，目標被執(zhí)行者普遍知曉，目標達成率在90%以上 有明確的月工作計劃，過程有監(jiān)控，工作目標明確，部分執(zhí)行者知曉目標，目標達成率在80%以上 有明確的月工作計劃，過程控制不力，有月度工作目標，但僅被少數(shù)人所知曉，目標達成率在80%以下 15部門建設(shè)、改進狀況有月改進計劃，改進過程監(jiān)控

52、得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳 有月改進計劃，改進過程監(jiān)控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監(jiān)控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢10培訓有針對下屬員工的培訓計劃，并很好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的培訓計劃，并較好的得到執(zhí)行有針對下屬員工的陪計劃，執(zhí)行情況尚可培訓計劃不明確，執(zhí)行困難 10成品合格率95%92% 90% 90%15裁片合格率97% 94%92%92%10耗材10產(chǎn)能控制10入倉及時性10生產(chǎn)現(xiàn)場管理工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場井然有序工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分明確，現(xiàn)場管理良好工位管理

53、到位，通道暢通，區(qū)域劃分較明確，現(xiàn)場無混亂現(xiàn)象工位管理到位，通道暢通，區(qū)域劃分不明確，現(xiàn)場時有混亂10部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門經(jīng)理月度業(yè)績考評表部門：人力資源部 姓名： 考核時間段：考核內(nèi)容 評分標準優(yōu)良中差權(quán)重91-10076-9061-7560以下工作計劃性、目標性有明確的月度工作計劃。有很好的計劃監(jiān)控手段，工作目標明確，并且能夠讓每位執(zhí)行者都明確并理解工作目標。目標達成率100% 有明確的月度工作計劃，有較好的計劃執(zhí)行監(jiān)控。工作目標明確，目標被執(zhí)行者普遍知曉，目標達成率在90%以上 有明確的月工作計劃，過程有監(jiān)控，工作目標明確，部分執(zhí)行者知曉目標，目標達成率在80%以上 有明確的月工作

54、計劃，過程控制不力， 有月度工作目標，但僅被少數(shù)人所知曉，目標達成率在80%以下 部門建設(shè)改進狀況有月改進計劃，改進過程監(jiān)控得力，改進手段好，改進效果或潛在效果佳 有月改進計劃，改進過程監(jiān)控得力，改進手段較好。改進效果或潛在效果較好有月度改進計劃，改進過程有監(jiān)控，改進手段有效，有改進效果或潛在效果無明確的月度改進計劃，部門進步慢招聘工作及時準確、關(guān)鍵崗位2周較及時準確、關(guān)鍵崗位3周基本及時準確、關(guān)鍵崗位4周不及時準確、關(guān)鍵崗位5周以上培訓工作及時準確、效果明顯較及時準確，效果良好基本及時準確，效果一般不及時準確、效果差績效考評推行、實施、管理完成質(zhì)量高推行、實施、管理完成質(zhì)量較好推行、實施、管

55、理完成質(zhì)量一般推行、實施、管理完成質(zhì)量不好加班控制完善、落實、實施、檢查、效果顯著完善、落實、實施、檢查、效果較好完善、落實、實施、檢查、效果一般完善、落實、實施、檢查、效果不好100%100%100%100%100%100%2010.35%0.35%0.35%70%70%70%50%50%50%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%報表上交及時準確率2%100%客戶投訴處理滿意度2%0客戶投訴次數(shù)8%0.35%費用率5%70%銷售預測準確率3%50%新客戶拓展率8%1

56、.78%利潤率30%回款率5%產(chǎn)品組合完成率15%100%銷量完成率15%100%銷售額完成率得分得分權(quán)重權(quán)重未達目標（未達目標（60-0分）分）達到目標（達到目標（70-60分）分）超過目標超過目標（90-70分）分）遠超目標遠超目標（100-90分）分）績效績效要求目標要求目標關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理 月份關(guān)鍵業(yè)績指標考核表月份關(guān)鍵業(yè)績指標考核表單位姓名日期 干部專項任務(wù)考評表干部專項任務(wù)考評表 姓 名 考 評 標 準專項任務(wù)完成情況 管理能力體現(xiàn) 本月考評總分評分標準 優(yōu)（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下） 得分 權(quán)重完成工作質(zhì)量及效率超過計

57、劃10%以上超過計劃5-10%介于計劃+ 5%之間 低于計劃5%以上能夠高質(zhì)量地完成工作任務(wù)，效率很高， 能較好地保證工作質(zhì)量，且效率較高， 基本上能保證工作質(zhì)量，效率一般工作質(zhì)量低下，且效率很低體現(xiàn)了很強的管理能力，為專項任務(wù)的完成發(fā)揮了至關(guān)重要的作用 體現(xiàn)了較強的管理能力，為任務(wù)的完成發(fā)揮了較重要的作用管理能力一般，基本能配合任務(wù)的完成管理能力低下，在一定程度上阻礙了任務(wù)的順利完成具有很強的創(chuàng)造能力，為任務(wù)按時或超額完成提出了非常有創(chuàng)建性的建議具有一定的創(chuàng)造能力，偶爾能提出一些有創(chuàng)意的建議且效果較好創(chuàng)造能力一般，雖有時能提出一些建議，但未被采納。創(chuàng)造能力低下，很少能提出有創(chuàng)意的建議。 30

58、%20%15% 部 門 職 務(wù)創(chuàng)新能力15%專項任務(wù)內(nèi)容與其他員工的協(xié)作精神有很好的協(xié)作精神，能夠積極配合其他部門或員工的工作，保證整個任務(wù)的順利進行協(xié)作精神較好，能配合其他員工的工作協(xié)作精神一般，能做好本職工作，但與其他員工的配合不夠積極協(xié)作精神差，阻礙了其他員工的工作，導致專項任務(wù)拖延20%注：注：干部專項任務(wù)只在干部參與重大的、非日常專項任務(wù)時由專項任務(wù)的直接主管進行考核，并填寫此表，作為干部年終考核的依據(jù)，其中總分得優(yōu)的，在年終考評總分中加上1分(特別優(yōu)秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不減分；得差的，扣0.5至1.5分。當干部參與一項以上專項任務(wù)時，其加

59、分或減分可累計。干部綜合素質(zhì)測評表干部綜合素質(zhì)測評表姓名姓名 部門部門 職位職位 任職時間任職時間 評分項目評分項目評分標準評分標準優(yōu)（優(yōu)（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（40以下）以下）影響力與號召力正確適度授權(quán)的能力有非常強的影響力與號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強的領(lǐng)袖力量在任何時候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當?shù)哪芰?，但有時無法使他人主動服從，需要借用其他手段（如行政手段）有一定能力，但大多數(shù)情況下不能使他人服從并需要借用其他方法對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達到非常好的管理效果（提高積

60、極性）能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進行適度、有效的授權(quán)與管理基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力在任何時間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很強的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強的協(xié)調(diào)能力在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基本能與人協(xié)作，但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力管理力度能緊抓所有控制項目，任何時間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機會能夠掌握多數(shù)的控制項目，組織運作順序，無過失發(fā)生能掌握重要的控制項目，使部屬不會出現(xiàn)有意或無意的過失不