2019年注冊會計師《公司戰(zhàn)略》考試真題及答案

1、2019 年注冊會計師公司戰(zhàn)略考試真題及答案（一）一、單選題單選題（每題 1 分，共 24 題，共 24 分）1、華蓓公司就是Y 市一家生產(chǎn)嬰幼兒用品得企業(yè)。各年來，公司在Y市嬰幼兒用品市場擁有穩(wěn)定得市場占有率。為了鞏固其競爭優(yōu)勢，華蓓公司運用競爭性定價阻止競爭對手進(jìn)入其經(jīng)營領(lǐng)域， 并實施有利于保持高效率得 “機(jī)械式組織機(jī)制。 華蓓公司所采取得組織得戰(zhàn)略類型屬于 （） 。A防御型戰(zhàn)略組織B、反應(yīng)型戰(zhàn)略組織C開拓新戰(zhàn)略組織D分析型戰(zhàn)略組織【答案】 A本題考核“組織得戰(zhàn)略類型一防御型戰(zhàn)略組織” 。防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟(jì)活動來阻止競爭對手進(jìn)入它們得領(lǐng)域，保持自己得穩(wěn)定。在行政管

2、理上，行政管理就是為了保證組織嚴(yán)格地控制效率。為解決這一問題，防御型組織常常采取“機(jī)械式”結(jié)構(gòu)機(jī)制。2、 從事蘋果種植與銷售得秋實公司于2017 年率先采取了一種新得經(jīng)營方式 , 在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、 運動場、 游戲場等 , 到秋收季節(jié)，顧客可前來付費進(jìn)行休閑娛樂等活動， 同時能以市場最低得價格采摘與購買蘋果。顧客采摘與購買得蘋果達(dá)到 - - 定數(shù)量 , 可免費參加休閑娛樂活動。這一- 經(jīng)營方式受到市場得熱捧。秋實公司采用得上述戰(zhàn)略屬于 ( ) 。A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B、差異化戰(zhàn)略C集中化戰(zhàn)略D混合戰(zhàn)略【答案】 D【解析】 “從事蘋果種植與銷售得秋實公司于 2017 年率先采取了 - 種新得經(jīng)

3、營方式 , 在種植區(qū)內(nèi)增設(shè)了園林景觀、 運動場、 游戲場等 , 到秋收季節(jié)，顧客可前來付費進(jìn)行休閑娛樂等活動 , 同時能以市場最低得價格采摘與購買蘋果” 體現(xiàn)了企業(yè)可以在為顧客提供更高得認(rèn)可價值得同時 , 獲得成本優(yōu)勢，即為混合戰(zhàn)略，選項 D 正確。3、 甲公司在實施全面風(fēng)險管理過程中 , 注重加強(qiáng)法制教育， 增強(qiáng)董事、監(jiān)事、經(jīng)理及其她高級管理人員與員工得法制觀念, 嚴(yán)格依法決策、依法辦事、 依法監(jiān)督。 甲公司得上述作法所涉及得內(nèi)部控制要素就是()A控制環(huán)境B、風(fēng)險評估C監(jiān)控D控制活動【答案】 A【解析】依據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范關(guān)于內(nèi)部環(huán)境要素得要求:企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)法制教育 , 增強(qiáng)董事、監(jiān)事、

4、經(jīng)理及其她高級管理人員與員工得法制觀念，嚴(yán)格依法決策、依法辦事、依法監(jiān)督，建立健全法律顧問制度與重大法律糾紛案件備案制度。選項 A 正確。 、4、 廚具生產(chǎn)商佳樂公司為了分散經(jīng)營風(fēng)險 , 開展多元化經(jīng)營， 投資了一一個環(huán)保項目。由于對該項目得前期調(diào)研不夠充分, 相關(guān)信息搜索不足 , 公司管理人員在分析項目運營風(fēng)險時，無法判斷風(fēng)險發(fā)生得概率。在這種情況下，佳樂公司應(yīng)采取得風(fēng)險度量方法就是 ( ) 。A期望值B、在險值C最大可能損失D概率值【答案】 C【解析】企業(yè)一- 般在無法判斷發(fā)生概率或無須判斷概率得時候，使用最大可能損失作為風(fēng)險得衡量。選項 C 正確。5、 睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營手機(jī)業(yè)務(wù), 后

5、來成長為一家涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品與軟硬件得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。本案例體現(xiàn)了睿祥公司()A宗旨得變化B、經(jīng)營哲學(xué)得變化C戰(zhàn)略層次得變化D公司目得得變化【答案】 A【解析】 “睿祥公司創(chuàng)業(yè)初期主營手機(jī)業(yè)務(wù)，后來成長為一家涵蓋眾多消費電子產(chǎn)品與軟硬件得互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)” 體現(xiàn)得就是經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍得調(diào)整，即公司宗旨得變化，選項 A 正確。公司宗旨得變化。6、 瑞安保險公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)， 將來自保險機(jī)構(gòu)、醫(yī)院與藥房得諸如疾病發(fā)病率、 治療效果與醫(yī)療費用等方面得大數(shù)據(jù)及時進(jìn)行 “提純” 與整合 , 對潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理, 從而實現(xiàn)對健康保費得有效控制。本案例主要體現(xiàn)得大數(shù)據(jù)特征就是( ) 。A大量

6、性B、多樣性C價值性D高速性【答案】 C【解析】 “瑞安保險公司依托醫(yī)療大數(shù)據(jù)智能化管理系統(tǒng)，將來自保險機(jī)構(gòu)、 醫(yī)院與藥房得諸如疾病發(fā)病率、 治療效果與醫(yī)療費用等方面得大數(shù)據(jù)及時進(jìn)行 “提純” 與整合， 對潛在目標(biāo)客戶進(jìn)行精細(xì)化管理,從而實現(xiàn)對健康保費得有效控制”體現(xiàn)了大數(shù)據(jù)特征得價值性 , 選項C正確。7、實行多元化經(jīng)營得達(dá)夢公司在家裝行業(yè)有很強(qiáng)得競爭力，市場占有率達(dá)50%以上。近年來家裝市場進(jìn)入低速增長階段, 根據(jù)波士頓矩陣原理，下列各項中，對達(dá)夢公司得家裝業(yè)務(wù)表達(dá)正確得就是 ( ) 。A、該業(yè)務(wù)應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略，將剩余資源向其她業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移B、該業(yè)務(wù)應(yīng)由生產(chǎn)技術(shù)與銷售兩方面都很內(nèi)行得經(jīng)營者負(fù)責(zé)

7、c 、該業(yè)務(wù)得經(jīng)營者最好就是市場營銷型人物百 t 世D該業(yè)務(wù)需要增加投資以加強(qiáng)競爭地位【答案】 C【解析】 “市場占有率達(dá)50%以上” “近年來家裝市場進(jìn)入低速增長階段” 體現(xiàn)了達(dá)夢公司得家裝業(yè)務(wù)屬于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)， 其經(jīng)營者最好就是市場營銷型人物。選項 C 正確。8、中科公司就是國內(nèi)家著名得印刷機(jī)制造商。面對G 國先進(jìn)印刷機(jī)在中國得市場占有率迅速提高， 中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G 國印刷機(jī)得用戶提供零配件與維修保養(yǎng)服務(wù), 取得比業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型前更高得收益率。從風(fēng)險管理策略角度瞧 , 中科公司采取得策略就是( ) 。A風(fēng)險規(guī)避B、風(fēng)險轉(zhuǎn)換C風(fēng)險轉(zhuǎn)移D風(fēng)險補(bǔ)償【答案】 A【解析】 “中科公司將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為給G

8、 國印刷機(jī)得用戶提供零配件與維修保養(yǎng)服務(wù)” 體現(xiàn)了中科公司退出了印刷機(jī)制造商得領(lǐng)域， 即為風(fēng)險規(guī)避，選項 : 正確。9、近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長。國內(nèi)汽車制造商華新公司于 2018 年進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域，但就是受技術(shù)與管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率較低。根據(jù)SWO分析，該公司應(yīng)采取得戰(zhàn)略就是()A、增長型戰(zhàn)略B、多元化戰(zhàn)略C防御型戰(zhàn)略D扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略【答案】D【解析】 “近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長”體現(xiàn)了外部環(huán)境中得機(jī)會(0), “受技術(shù)與管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率較低”體現(xiàn)了內(nèi)部環(huán)境中得劣勢，即為扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略, 選項 D 正確。10、甲公司每年維持經(jīng)營

9、所需得最低資本為1000萬元，但就是有4%得可能性需要1500 萬元才能維持經(jīng)營。該公司為了保證96%得生存概率所需得風(fēng)險準(zhǔn)備金就是 ( ) 。A、 500 萬元B、 1500萬元C、 2500萬元D、 1000萬元【答案】 A【解析】 “甲公司每年維持經(jīng)營所需得最低資本為 1000 萬元 , 但就是有 4%得可能性需要1500 萬元才能維持經(jīng)營” ，也就就是說如果風(fēng)險資本為 500 萬元，那么這家公司得生存概率就就是96%,選項 A 正確。11、專為商業(yè)零售企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)得智信公司于2015 年預(yù)測中國得實體百貨零售業(yè)已進(jìn)入衰退期。該公司作出上述預(yù)測得依據(jù)應(yīng)就是 ( ) 。A、實體百貨

10、零售業(yè)投資額增長率曲線得拐點B、實體百貨零售業(yè)利潤額增長率曲線得拐點C實體百貨零售業(yè)工資額增長率曲線得拐點D實體百貨零售業(yè)銷售額增長率曲線得拐點【解析】產(chǎn)業(yè)發(fā)展要經(jīng)過4 個階段 : 導(dǎo)入期、成長期、成熟期與衰退期。這些階段就是以產(chǎn)業(yè)銷售額增長率曲線得拐點劃分。選項D正確。12、 2015 年，大型冶金企業(yè)金通公司為獲得穩(wěn)定得原料來源，向某稀土開采企業(yè)提出以 20 億元人民幣并購該企業(yè)得要求，遭到后者拒絕。 后來雙方經(jīng)多次談判， 最終達(dá)成以部分股權(quán)互換得方式結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟得協(xié)議。金通公司在戰(zhàn)略決策與實施過程中得行為模式屬于 ( ) 。A對抗B、與解C折中D規(guī)避【答案】 C【解析】通過各方利益相關(guān)者

11、之間得討價還價，相互做出讓步 , 達(dá)成雙方都能接受得協(xié)議。即為折中，選項 C 正確。13、國家出臺“每對夫妻可生育兩個子女”得政策后，少兒智能學(xué)習(xí)機(jī)制造商龍華公司預(yù)測其產(chǎn)品得市場需求將明顯增長， 于就是制定并實施了新得發(fā)展戰(zhàn)略， 擴(kuò)大投資 , 提高生產(chǎn)能力 , 同時采用新一代智能技術(shù)實現(xiàn)產(chǎn)品升級。龍華公司外部環(huán)境分析所采用得主要方法就是( ) 。A五種競爭力分析B PEST分析C成功關(guān)鍵因素分析D產(chǎn)業(yè)生命周期分析【答案】 B【解析】 “國家出臺“每對夫妻可生育兩個子女得政策”屬于宏觀環(huán)境分析(PEST分析)中得政治與法律因素，選項 B正確。14、智達(dá)公司就是一家計算機(jī)制造企業(yè)。為了減少庫存，公

12、司對生產(chǎn)過程實施訂單管理。生產(chǎn)部門 依據(jù)銷售部門 提供得客戶訂購得產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)。智達(dá)公司得生產(chǎn)運營戰(zhàn)略所涉及得主要因素就是( ) 。A、種類B、批量C需求變動D可見性【答案】 c【解析】 “生產(chǎn)部廣 依據(jù)銷售部提供得客戶訂購得產(chǎn)品數(shù)量安排當(dāng)期生產(chǎn)”屬于需求變動，選項 C 正確。15、 甲公司在實施風(fēng)險管理過程中， 對由人為操作與自然因素引起得各種風(fēng)險對企業(yè)影響得大小與發(fā)生得可能性進(jìn)行分析, 為確定企業(yè)風(fēng)險得優(yōu)先次序提供分析框架。該公司采取得上述風(fēng)險管理方法屬于A決策樹法B、馬爾科夫分析法C流程圖分析法D風(fēng)險評估系圖法【答案】 D【解析】風(fēng)險評估系圖識別某- 風(fēng)險就是否會對企業(yè)產(chǎn)生重大影

13、響 ,并將此結(jié)論與風(fēng)險發(fā)生得可能性聯(lián)系起來， 為確定企業(yè)風(fēng)險得優(yōu)先次序提供框架。選項 D 正確。16、 生產(chǎn)智能家電產(chǎn)品得凱威公司適應(yīng)外部環(huán)境得不斷變化， 及時調(diào)整內(nèi)部資源與組織結(jié)構(gòu) , 發(fā)揮協(xié)同效果與整體優(yōu)勢, 激發(fā)員工得創(chuàng)新精神與使命感，對社會需求作出靈活、快速得反應(yīng)。該公司采取得組織協(xié)調(diào)機(jī)制就是( ) 。A直接指揮，直接控制B、工作過程標(biāo)準(zhǔn)化C共同價值觀D工作成果標(biāo)準(zhǔn)化【答案】 C【解析】 “及時調(diào)整內(nèi)部資源與組織結(jié)構(gòu) , 發(fā)揮協(xié)同效果與整體優(yōu)勢，激發(fā)員工得創(chuàng)新精神與使命感，對社會需求作出靈活、快速得反應(yīng)”體現(xiàn)了企業(yè)對內(nèi)要及時調(diào)整, 發(fā)揮創(chuàng)新精神、協(xié)同效果與整體優(yōu)勢 對外要靈活適應(yīng)，快速

14、行動。即共同價值觀，選項 c 正確。17、 為了拓展國際業(yè)務(wù)， 國內(nèi)玩具制造商甲公司收購了 H 國玩具制造商乙公司，并很快打開H 國玩具市場。其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購前卷入得 - 場知識產(chǎn)權(quán)糾紛, 將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重得經(jīng)營風(fēng)險。甲公司在并購中失敗得原因就是 ( ) 。A決策不當(dāng)B、支付過高得并購費用C并購后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合D跨國并購所面臨得政治風(fēng)險【答案】 A【解析】 “其后不久，甲公司發(fā)現(xiàn)乙公司在被收購前卷入得一場知識產(chǎn)權(quán)糾紛， 將導(dǎo)致甲公司面臨嚴(yán)重得經(jīng)營風(fēng)險” 體現(xiàn)了企業(yè)在并購前沒有認(rèn)真地分析目標(biāo)企業(yè)得潛在成本與效益，屬于決策不當(dāng)，選項 A 正確。18、 、 2017 年

15、, 主營電子商城業(yè)務(wù)得鑫茂公司制定與實施了新零售戰(zhàn)略，對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整, 建立了多家商品銷售實體店，線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開展。 這一變革得到企業(yè)固有文化得支持。 根據(jù)戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性矩陣得要求，該公司在實施上述新戰(zhàn)略時應(yīng) ( ) 。A 以企業(yè)使命為基礎(chǔ)B、加強(qiáng)協(xié)調(diào)作用C重新制定戰(zhàn)略D根據(jù)文化進(jìn)行管理【答案】 A【解析】 “對原有業(yè)務(wù)進(jìn)行了較大調(diào)整， 建立了多家商品銷售實體店，線下線上業(yè)務(wù)協(xié)同開展”說明組織要素得變化較大; “這一變革得到企業(yè)固有文化得支持” 說明潛在一致性較大， 應(yīng)采取以企業(yè)使命為基礎(chǔ)，選項 A 正確。19、 為高凈值客戶提供理財咨詢服務(wù)得天元公司采用平衡計分卡衡量企

16、業(yè)業(yè)績， 并把主要客戶得收益率作為一項重要考核指標(biāo)。 該指標(biāo)屬于平衡計分卡得( ) 。A財務(wù)角度B、顧客角度C內(nèi)部流程角度D創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度【答案】 A【解析】主要客戶得收益率屬于平衡計分卡中得財務(wù)角度，選項 A 正確。20、七彩公司以“文化娛樂性”與“觀光游覽性”為兩維坐標(biāo)，將旅游業(yè)分為不同得戰(zhàn)略群組，并將“文化娛樂性高、觀光游覽性低”得文藝演出與“文化娛樂性低、觀光游覽性高”得實景旅游兩類功能結(jié)合起來，率先創(chuàng)建了“人物山水”旅游項目 , 它將震撼得文藝演出置于秀麗山水之中， 讓觀眾在觀賞歌舞演出得同時將身心融于自然。 七彩公司采用戰(zhàn)略群組分析得主要思路就是 ( ) 。A、了解戰(zhàn)略群組間得競爭

17、狀況B、了解戰(zhàn)略群組間得“移動障礙”C預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會D 了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭得主要著眼點【答案】 c【解析】 “率先創(chuàng)建了“人物山水旅游項目，它將震撼得文藝演出置于秀麗山水之中，讓觀眾在觀賞歌舞演出得同時將身心舒自然” 體現(xiàn)得就是預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會。選項 C 正確。21、龍苑公司就是-家制作泥塑工藝品得家族企業(yè)。該公司成立100多年來，經(jīng)過世代相傳積累了豐富得泥塑工藝品制作經(jīng)驗與精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外。目前一些企業(yè)試圖進(jìn)入泥塑工藝品制作領(lǐng)域。根據(jù)上述信息，龍苑公司給潛在進(jìn)入者設(shè)置得進(jìn)入障礙就是 ( ) 。A資金需求B、學(xué)習(xí)曲線C行為性障礙D分銷渠道【解析】 “經(jīng)過世代相

18、傳積累了豐富得泥塑工藝品制作經(jīng)驗與精湛技藝，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷國內(nèi)外”體現(xiàn)得就是學(xué)習(xí)曲線，選項 B 正確。22、 佳寶公司就是一家上市公司， 最近連續(xù)兩年虧損， 經(jīng)營陷入困境。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)， 佳寶公司得重大決策權(quán)一直被控股股東控制， 控股股東把佳寶公司當(dāng)作“提款機(jī)” ，占用佳寶公司得資金累計高達(dá)10 億元。佳寶公司存在得公司治理問題屬于 ( ) 。A 代理型公司治理問題，B、 “內(nèi)部人控制”問題C剝奪型公司治理問題D企業(yè)與其她利益相關(guān)者之間得關(guān)系問題【答案】 C【解析】“控股股東把佳寶公司當(dāng)作提款機(jī), 占用佳寶公司得資金累計高達(dá)10 億元”體現(xiàn)得就是終極股東對于中小股東得“隧道挖掘問題”屬手剝奪型公司治理

19、問題，選項 c正確。23、 嘉利啤酒公司通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn), 其產(chǎn)品得89%就是被50%得顧客( 重度飲用啤酒者) 消費掉得，另外50%顧客( 輕度飲用啤酒者) 得消費量只占總消費量得11%。該公司據(jù)此推出了吸引重度飲用啤酒者而放棄輕度飲用啤酒者得促銷策略。該公司進(jìn)行市場細(xì)分得依據(jù)就是 ( ) 。A地理細(xì)分B、人口細(xì)分C行為細(xì)分D心理細(xì)分【答案】 C【解析】本題主要劃分得依據(jù)為消費者對啤酒使用程度得劃分，屬于行為細(xì)分，選項 C 正確。24、 面對國外著名醫(yī)藥公司在中國市場上不斷擴(kuò)張， 多年從事藥品研發(fā)、生產(chǎn)與銷售得康達(dá)公司為了自身得長期發(fā)展, 把藥品得生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其她公司， 同時與國外某

20、醫(yī)藥公司合作專注于新藥品得研發(fā)業(yè)務(wù)。從本士企業(yè)戰(zhàn)略選擇得角度瞧 , 康達(dá)公司扮演得角色可稱為( ) 。A防御者B、擴(kuò)張者C抗衡者D躲閃者【答案】 D【解析】 “把藥品得生產(chǎn)與銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給其她公司 , 同時與國外某醫(yī)藥公司合作專注于新藥品得研發(fā)業(yè)務(wù)”體現(xiàn)了躲門者。二、多項選擇題1、 華泰醫(yī)藥公司擬在J 國建立了一個藥品研發(fā)與生產(chǎn)基地, 并對該國得相關(guān)情況進(jìn)行了調(diào)查分析。 下列各項中， 符合鉆石模型四要素分析要求得有 ( )A、 J 國近年來經(jīng)濟(jì)增長較快，對高質(zhì)量藥品需求與日俱增B、 J 國政府近期頒布了多項支持醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展得政策C、 J 國藥品研發(fā)人才不足，尚無一項藥品專利D、 J 國本土醫(yī)藥

21、企業(yè)雖然數(shù)量較多 , 但規(guī)模小 , 競爭主要圍繞價格進(jìn)行【答案】 ACD【知識點】國家競爭優(yōu)勢(鉆石模型)分析2、以生產(chǎn)、銷售多種石化產(chǎn)品為主業(yè)得東昌公司對本企業(yè)得經(jīng)營活動與人員，按照北方區(qū)域與南方區(qū)域進(jìn)行劃分。公司總部負(fù)責(zé)計劃、協(xié)調(diào)與安排資源， 區(qū)域分部負(fù)責(zé)所在區(qū)域得所有經(jīng)營活動、 產(chǎn)品銷售與客戶維護(hù)。下列各項中 , 屬于東昌公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點得有( ) 。A、能實現(xiàn)更好更快得地區(qū)決策B、可以削減差旅與交通費用C易于處理跨區(qū)域得大客戶得事務(wù)D可以避免管理成本得重復(fù)【答案】 AB【知識點】橫向分工結(jié)構(gòu)3、巨能公司就是多家手機(jī)制造企業(yè)得電池供應(yīng)商。根據(jù)波特得五種競爭力分析理論， 下列各項關(guān)于巨能公

22、司與其客戶討價還價能力得說法中，正確得有()A、巨能公司能夠進(jìn)行前向一體化時，其討價還價能力強(qiáng)B、巨能公司提供得電池差異化程度越高，其討價還價能力越強(qiáng)C巨能公司得客戶購買量越大，巨能公司討價還價能力越強(qiáng)D巨能公司掌握得客戶得轉(zhuǎn)換成本信息越多，其討價還價能力強(qiáng)【答案】 ABD【知識點】五力模型4、國內(nèi)零售企業(yè)海川公司與生營大數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)得出云公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議 , 商定由海川公司免費向出云公司開放相關(guān)數(shù)據(jù)收集平臺 , 出云公司無償為海川公司提供數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用方案。下列各項中 , 屬于上述兩個公司所采用得戰(zhàn)略聯(lián)盟特點得有 ( ) 。A、有利于擴(kuò)大企業(yè)得資金實力B、具有較好得靈活性C有利于企業(yè)長久合作

23、D更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟得本質(zhì)特征【答案】 BD【知識點】企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟5、 多年成功經(jīng)營得豐盛紡織集團(tuán)收購了某國一家頻臨破產(chǎn)得紡織廠并組織該廠管理人員到集團(tuán)旗下國內(nèi)某著名紡織廠調(diào)研、 學(xué)習(xí)， 收效良好。豐盛集團(tuán)所收購得紡織廠基準(zhǔn)分析得類型涉及 ( ) 。A 一般星準(zhǔn)B、顧客基準(zhǔn)C競爭性基準(zhǔn)D內(nèi)部基準(zhǔn)【答案】 AD【知識點】核心能力得評價6、甲公司就是一家煤炭企業(yè)集團(tuán)。近年來，煤炭產(chǎn)品得客戶對性價比得要求很高 ; 各煤炭企業(yè)得產(chǎn)品差別很小，價格差異縮小且處于很低水平， 產(chǎn)品毛利很低， 只有大規(guī)模生產(chǎn)并有自己銷售渠道得企業(yè)才具有競爭力 ; 大量中小煤炭企業(yè)陸續(xù)退出市場。在該產(chǎn)業(yè)發(fā)展得現(xiàn)階段，甲公司具備得財

24、務(wù)特征有 ( ) 。A經(jīng)營風(fēng)險低B、財務(wù)風(fēng)險高C股價穩(wěn)定D資金來源于保留盈余與債務(wù)【答案】 AB【知識點】財務(wù)戰(zhàn)略得選擇7、寶勝公司就是一家全球性得手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。近年來公司在高速發(fā)展得同時 , 面臨得風(fēng)險也與日俱增。 為了更好地分析面臨得市場風(fēng)險，寶勝公司應(yīng)該至少收集得與該公司相關(guān)得重要信息有 ( ) 。A全球匯率變動狀況B、全球手機(jī)價值鏈生產(chǎn)供應(yīng)狀況C各國手機(jī)得價格及供需變化馬網(wǎng)點D各國對手機(jī)及其零部件進(jìn)出口得政策導(dǎo)向【答案】 ABC【知識點】收集風(fēng)險管理初始信息8、研發(fā)與生產(chǎn)家用濾水壺得匯康公司秉承“使員工幸福, 讓顧客滿意”得理念, 建立并持續(xù)實施了一套以顧客需求為導(dǎo)向、 充分調(diào)動員工積

25、極性得管理體制 , 使該公司得技術(shù)發(fā)明專利數(shù)量、盈利率與顧客滿意率長期穩(wěn)居行業(yè)前列 , 顯示出難以模仿得競爭優(yōu)勢。匯康公司得資源不可模仿性主要表現(xiàn)為()A物理、上獨特得資源B、具有路徑依賴性得資源C具有因果含糊性得資源D具有經(jīng)濟(jì)制約性得資源【答案】 ABC9、生產(chǎn)農(nóng)用運輸車輛得江陵公司將柴油發(fā)動機(jī)得生產(chǎn)授權(quán)給一個供應(yīng)商。下列各項中，屬于該公司貨源策略優(yōu)點得有()A、能夠取得更多得知識與專技術(shù)B、采購方能夠就規(guī)模經(jīng)濟(jì)進(jìn)行談判C允許采用外部專家與外部技術(shù)D有利于在貨源上取得競爭優(yōu)勢【答案】 BC10、美邦服裝公司每年都采用投資回報率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等比率指標(biāo)對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價。 下列各項中

26、， 屬于該公司采用得績效評價指標(biāo)得局限性得有 ( ) 。A鼓勵短期行為B、比率不就是成不變得C比率不可以用作目標(biāo)D可比信息得可獲得性較差【答案】 ABD11、 理發(fā)業(yè)由很多中小企業(yè)組成， 其中沒有任何一個企業(yè)占有顯著得市場份額或?qū)φ麄€產(chǎn)業(yè)得發(fā)展產(chǎn)業(yè)重大影響。 造成理發(fā)業(yè)上述狀況得原因有 ( ) 。A、理發(fā)業(yè)得經(jīng)營成本變化迅速B、理發(fā)業(yè)進(jìn)入障礙低c、理發(fā)市場需求多樣導(dǎo)致高度產(chǎn)品差異化D、理發(fā)業(yè)難以達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)【答案】 BCD12、主營太陽能電池組件業(yè)務(wù)得日華公司上市后, 通過股權(quán)融資、債券融資、銀行借貸、信貸融資、民間集資等各種手段融資近70 億元，在多個國家投資布局光伏全產(chǎn)業(yè)鏈， 還大舉投資房

27、地產(chǎn)、 汽車等項目。后來光伏產(chǎn)業(yè)國際市場需求急劇萎縮 , 致使公司出現(xiàn)大額虧損，深陷債務(wù)危機(jī)。本案例中，日華公司所面臨得主要風(fēng)險類型有() 。A戰(zhàn)略風(fēng)險B、政治風(fēng)險C社會文化風(fēng)險D財務(wù)風(fēng)險【答案】 AD13、 京川餐飲公司近期實行了新得經(jīng)營方式， 顧客既可以按照公司提供得菜譜點餐，也可以自帶菜譜與食材請公司得廚師加工烹飪, 還可以在支付一定學(xué)習(xí)費用后在廚師指導(dǎo)下自己操作, 從而在享受美食得同時提高廚藝。 這些新得經(jīng)營方式使該公司得顧客數(shù)量與營業(yè)收入均增長20%以上。從密集型戰(zhàn)略角度瞧，京川餐飲公司得上述做法屬于( ) 。A市場滲透戰(zhàn)略B、集中化戰(zhàn)略C 一體化戰(zhàn)略D產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略【答案】 AD14

28、、甲公司某年得投資回報率為5%，銷售增長率為10%，經(jīng)測算甲公司得加權(quán)平均資本成本為8%，可持續(xù)增長率為6%。在上述情況下，甲公司應(yīng)選擇得財務(wù)戰(zhàn)略有 ( ) 。A徹底重組B、改變財務(wù)政策C提高資本回報率D出售【答案】 AD三、簡答題1、日升公司于1995 年成立， 1996 年在國內(nèi)設(shè)立生產(chǎn)基地，建設(shè)了五個制造廠房。日升公司最初主要從事OE毗工業(yè)務(wù)，為M國得客戶FC公司貼牌生產(chǎn)家具配套及小巧家具組件。之后， 公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展至餐廳及臥房家具， 成為國內(nèi)首家生產(chǎn)臥房家具得企業(yè)。 1998 年， 日升公司單月出貨量從100 個貨柜大幅提升至300個貨柜 , 制造能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過昔日家具業(yè)得龍頭老大。 19

29、99 年以前，日 升公司得家具幾乎全部外銷，只做 OE毗工業(yè)務(wù)而沒有自己得品牌。 公司在低附加值得經(jīng)營中認(rèn)識到打造自身品牌得重要性。1999年3月，日升公司在M國組建公司并創(chuàng)立公司品牌“ LC,主要 從事中低端家具得生產(chǎn)與銷售。然而，日升公司在M國自創(chuàng)品牌得成 效并不顯著。于就是，公司先后實施四次跨國并購，獲取了歐美知名企業(yè)得品牌、渠道、研發(fā)設(shè)計及制造能力等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，實現(xiàn)了從OE晌原始設(shè)計制造商 OBM#升級。2001年，日升公司斥資完成對原委托方FC公司得收購，直接進(jìn)入 M國中高檔家具市場。2005 年日升公司成功上市。上市后 , 公司市值從2004 年得 1、 37 億美元躍升至2005

30、 年得 3 、 69 億美元，增長2 、 69 倍。在強(qiáng)大得資金與產(chǎn)能支持下 , 日升公司于 2006 年至 2008 年又先后收購國際三大品牌家具制造商。 四次跨國收購使日升公司得產(chǎn)品組合由單一得中低端木制家具拓展為包含中低端、高端、頂級木制家具，以及沙發(fā)、酒店家具得組合；銷售市場由M國擴(kuò)展到歐洲。2000 年與 2008 年，在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心得基礎(chǔ)上 , 日升公司叉分別在 M 國與歐洲設(shè)立了研發(fā)中心。 2007 年以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大變化。 出于對國內(nèi)市場潛力得判斷， 日升公司適時調(diào)整經(jīng)營策略,決定在鞏固海外市場得同時， 進(jìn)軍國內(nèi)市場。 多年得國際化經(jīng)歷使日升公司在生產(chǎn)、設(shè)計、銷

31、售方面儲備、積累了大量人才與經(jīng)驗。2008 年日升公司在國內(nèi)展會上全面亮相，展出專門 針對國內(nèi)市場開發(fā)得三大品牌一“日升家居” “日升家園”“日升屋”。2009 年 9 月在國內(nèi)建成了日升國際風(fēng)尚館。日升公司在原有多 個知 名品牌得基礎(chǔ)上 , 運用特許經(jīng)營品牌、針對細(xì)分客戶設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步鞏固日升公司得 OB蜒務(wù)。2010 年 , 開展酒店家具業(yè)務(wù)，并在J 國與 N 國設(shè)立生產(chǎn)基地。2009年、2012年，先后推出特許品牌“ PDHW PDK;2011 年， 推出青年家具品牌“ SM;2012年，M國日升推出特許品牌“陽”。2013 年，推出特許品牌“B” ;2014年，推出嬰兒家具品

32、牌“ SB/。日升公司得0BM業(yè)務(wù)約占總業(yè)務(wù)得90%。目前，日升公司在國內(nèi)18 個城市 23 家門 店銷售產(chǎn)品。國際市場仍然就是日升公司得主要市場。要求 : 簡要分析日開公司“從 OE晌OBMFHT所采用得發(fā)展途徑。簡要分析日開公司“從 OE晌0BMFHT所顯示得企業(yè)能力?！敬鸢浮浚?） 發(fā)展戰(zhàn)略得實施途徑有: 內(nèi)部發(fā)展 （ 新建 ） 、 外部發(fā)展 （ 并購 ） 、 戰(zhàn)略聯(lián)盟。日升公司涉及得有內(nèi)部部發(fā)展（新建 ） 以及外部發(fā)展（并購 ） 。內(nèi)部發(fā)展（新建）?！?99年3月，日升公司在M國組建公司并創(chuàng)立公司品牌 ILC 主要從事中低端家具得生產(chǎn)與銷售”“2000年與2008年， 在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中

33、心得基礎(chǔ)上日升公司又分別在正國與歐洲設(shè)立“ 2008 年日升公司在國內(nèi)展會上全面亮相展出專門針對國內(nèi)市場開發(fā)得三大品牌- “日升家居、 “日升家園、日升屋” 。 2009年 9 月在國內(nèi)建成了日升國際風(fēng)尚館” “2010 年， 開展酒店家具業(yè)務(wù)，并在 J 國與國設(shè)立生產(chǎn)基地。 2009 年、 2012 年，先后推出特許品牌PDH與PDK ;2011年，推出青年家具品牌S，；2012年，M國日升推出特許品牌MH ;2013 年，推出特許品牌“WB”;2014 年，推出嬰兒家具品牌SB”外部發(fā)展( 并購 ) 。 “公司先后實施四次跨國并購，獲取了歐美知名企業(yè)得品牌、渠道、研發(fā)設(shè)計及制造能力等戰(zhàn)略性

34、資產(chǎn)” “ 2001 年，日升公司斥資完成對原委托方C公司得收購，直接進(jìn)入M國中高檔家具市場” “在強(qiáng)大得資金與能支持下，日升公司于 2006 年至 2008 年又先后收購國際三大品牌家具制造商” 。（2） 企業(yè)能力包括: 研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、言銷能力、財務(wù)能力、組織管理能力。日升集團(tuán)體現(xiàn)得有 :研發(fā)能力。 “ 2000 年與 2008 年，在國內(nèi)設(shè)立研發(fā)中心得基礎(chǔ)上，日升公司又分別在? 國與次汁設(shè)立了研發(fā)中心” 。生產(chǎn)管理能力?！岸嗄甑脟H化經(jīng)歷使日升公司在生產(chǎn)、設(shè)計、銷售方面儲備、積累了大量人才與經(jīng)驗” 。營銷能力?！?2007 年以來，全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大變化。出于對國內(nèi)市場潛力得

35、判斷，日升公司適時調(diào)整經(jīng)莒策略，決定在鞏固海外市場得司時，進(jìn)軍國內(nèi)市場” “日升公司在原有多個知名品牌得基礎(chǔ)上，運用特許經(jīng)營品牌、針對細(xì)分客戶設(shè)立新品牌等策略，進(jìn)一步現(xiàn)固日升公司得BM業(yè)務(wù)” “2010年，開展酒店家具業(yè)務(wù)，并在丁國與 國設(shè)立生產(chǎn)基地。2009年、2012年，先后推出特許品牌PDH與 PK ;2011年，推出年家具品牌S7 ；2012年，M國日升推出特許品 牌MH11;2013年，推出特許品牌“ W-1;2014年，推出嬰兒家具品牌 SB財務(wù)能力?！霸趶?qiáng)大得資金與產(chǎn)能支持下”“上市后，公司市值從2004年得 1、 37億美元躍升至2005年得 3、 69億美元，增長2、 69倍

36、。 ”2、 1992 年，以家電研發(fā)、生產(chǎn)與銷售為主業(yè)得信達(dá)公司確立了“技術(shù)立企”得發(fā)展戰(zhàn)略。公司董事長程靜強(qiáng)調(diào) : “那些只引進(jìn)不研發(fā)、落伍了再引進(jìn)得企業(yè)，沒有追求，必死無疑”。信達(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價格戰(zhàn) , 每年將銷售收入得5%投入研發(fā)。公司實行獎金與開發(fā)成果掛鉤得制度， 將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到一線工人得 3 倍。 幾十年來，在信達(dá)公司彩電業(yè)務(wù)得發(fā)展過程中，經(jīng)歷了四個關(guān)鍵得轉(zhuǎn)折點。(1) 2005 年研發(fā)成功“中國芯”，中國首塊擁有自主知識產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化得數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司誕生， 徹底打破了國外芯片得壟斷地位。2013年國內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視 SOC主芯片研制成功并實現(xiàn)量產(chǎn)。20

37、15年發(fā)布VP畫質(zhì)引擎芯片，使信達(dá)公司正式比肩國際行 業(yè)巨頭，成為中國擁有自主高端畫質(zhì)芯片得企業(yè)。(2) 建成中國電視行業(yè)第一條液晶模組線，徹底扭轉(zhuǎn)中國液晶模組幾乎全部依賴外國企業(yè)得狀況，率先完成平板電視上有產(chǎn)業(yè)鏈得突破。(3) UL電視與激光電視并行。其中，“L顯示技術(shù)”就是信達(dá)公司十年來對電視行業(yè)上游壟斷發(fā)起得第 3 次突圍戰(zhàn)。 憑借歷時 7 年研發(fā)得激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地。(4) 轉(zhuǎn)型布局智能電視。 2017 年，信達(dá)公司推出得5 智系能統(tǒng)由簡單得單項人機(jī)交互向更簡潔得觸控交互、 智能交互發(fā)展， 主動感知用戶需求，實現(xiàn)智能化推薦。信達(dá)公司以強(qiáng)大得研發(fā)實

38、力為后盾, 以優(yōu)秀得銷售團(tuán)隊為支撐, 產(chǎn)品銷售額與營銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長。根據(jù)有關(guān)部門提供得信息，2018 年，信達(dá)公司電視機(jī)得營業(yè)收入位居全球品牌第三位，國內(nèi)品牌第一位。要求 :(1) 簡要分析信達(dá)公司所實施得競爭戰(zhàn)略類型，并從資源與能力角度分析信達(dá)公司實行這一競爭戰(zhàn)略得條件。(2) 簡要分析信達(dá)公司得研發(fā)定位。【答案】(1) 信達(dá)公司實施得就是差異化戰(zhàn)路。“ 2005 年研發(fā)成功“中國芯，中國首塊擁有自主大口識產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化得處字視頻處理芯片在信達(dá)公司證生，徹底打破了國外芯片得壟斷地位” 。資源與能力 :具有強(qiáng)大得研發(fā)能力與產(chǎn)品設(shè)計能力?！?2005 年研發(fā)成功 “中國芯，中國首塊擁有自主知識

39、產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化得數(shù)字視頻處理芯片在信達(dá)公司證生，徹底打破了國外芯片得壟斷地位” “憑借歷時7 年研發(fā)得激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏K電視市場嬴得了一席之地”“信達(dá)公司以強(qiáng)大得研發(fā)實力為后盾， 以優(yōu)秀得銷售團(tuán)隊為支撐， 產(chǎn)品銷售額與銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長”。具有很強(qiáng)得市場營銷能力。 “信達(dá)公司以強(qiáng)大得研發(fā)實力為后盾，以優(yōu)秀得銷售團(tuán)隊為支撐，產(chǎn)品銷售額與營銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長” 。有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性得激勵體制、 管理體制與良好得創(chuàng)造性文化?！靶胚_(dá)公司拒絕參與彩電行業(yè)價格戰(zhàn)，每年將銷售收入得5%投入研發(fā)。 公司實行獎金與開發(fā)成果掛鉤得制度， 將技術(shù)開發(fā)人員工資漲到一線工人得 3 倍” 。具有從總

40、體上提高某項經(jīng)營業(yè)務(wù)得質(zhì)量、 樹立產(chǎn)品形象、 保持先進(jìn)技術(shù)與建立完善分銷渠道得能力。 “信達(dá)公司以強(qiáng)大得研發(fā)實力為后盾， 以優(yōu)秀得銷售團(tuán)隊為支撐， 產(chǎn)品銷售頁與營銷收入實現(xiàn)穩(wěn)步增長。根據(jù)有關(guān)剖門提供得信息， 2018 年，信達(dá)公司電視機(jī)得營業(yè)收入位居全球品牌第三位，國內(nèi)品牌第一位” 。(2) 研發(fā)定位包括: 成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品得企業(yè); 成為成功產(chǎn)品得創(chuàng)新模仿者成為成功產(chǎn)品得低成本生產(chǎn)者。 信達(dá)公司得研發(fā)定位包括成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品得企業(yè)與成為成功產(chǎn)品得創(chuàng)新模仿者。成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品得企業(yè) “憑借歷時7 年研發(fā)得激光電視提前鎖定主動權(quán)，在全球大屏幕電視市場贏得了一席之地” 成為成

41、功產(chǎn)品得創(chuàng)新模仿者。 “ 2005 年研發(fā)成功“中國芯”首塊擁有自主矢知鈣產(chǎn)權(quán)并產(chǎn)業(yè)化得效字視頻處理芯片在信達(dá)公司證生，徹初底打破了國外芯片得壟斷地位。 2013 年國內(nèi)首款網(wǎng)絡(luò)多媒體電視30C主芯片研制成功并實現(xiàn)量產(chǎn)”3、太陽公司就是G省一家于2013年發(fā)行股票并，上市得公司，主營水泥及水泥制品得生產(chǎn)與銷售。 2018 年 5 月，某財經(jīng)媒體深度報道了太陽公司存在得多種經(jīng)營違規(guī)行為。 該報道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱話題后，G 省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查。根據(jù)證監(jiān)局得調(diào)查結(jié)果，太陽公司經(jīng)營違規(guī)行為主要有以下機(jī)點 :(1)2016 年 9 月，太陽公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán) 5

42、000萬元得貸款提供擔(dān)保, 承擔(dān)連帶保證責(zé)任。 2016年 11 月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2 億元， 太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保， 到期后星科集團(tuán)沒有償還借款, 龍輝公司向法院提起訴訟，法院做出判決，太陽公司作為該筆借款擔(dān)保方 , 須與星科集團(tuán)共同償還債務(wù)本金與利息。這兩筆擔(dān)保均沒有在2016 年年報中進(jìn)行信息披露。(2) 太陽公司從甲公司購進(jìn)熟料等重要原材料， 雙方簽訂了長期供應(yīng)合同，價格比市場價高40%。太陽公司還從乙公司以租賃得方式引入一臺機(jī)器設(shè)備，租賃費用每年5000萬元 , 同樣得設(shè)備市場租賃價格為4000 萬元。經(jīng)查, 甲公司與乙公司均為星科集團(tuán)全資控制得子公司。(3) 太陽公司

43、在2017年年底向星科集團(tuán)以每股6元價格定向增發(fā) 1 億股, 當(dāng)時太陽公司股價為每股12 元，相當(dāng)于5折進(jìn)行定向增發(fā)。(4) 太陽公司發(fā)布公告，擬購買丙公司100%股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽公司發(fā)布公告后 10 個交易日內(nèi)，股價大漲70%。發(fā)布公告前幾天， 星科集團(tuán)實際控制人劉某買入太陽公司股票 100 萬股，在公告發(fā)布后賣出，獲利 600 萬元。經(jīng)查, 劉某買賣股票得時間都屬于證監(jiān)會認(rèn)定得敏感期。(5) 2017 年 5 月，太陽公司收購了大股東星科集團(tuán)持有得丁公司得全部股權(quán)，收購價格為 20 億元 , 而丁公司賬目凈資產(chǎn)為 5000 萬元，盈利能力較差 , 業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑就是超

44、溢價收購。(6) 2016 年太陽公司 1 、 4 億元得銷售費用未及時入賬，造成 2016年年度報告虛假記載。此外，與星科集團(tuán)多筆資金往來事項并未披露與記賬 , 導(dǎo)致太陽公司在 2016 年與 2017 年年報中存在信息不實、虛假記載得情況。而太陽公司、上述年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師都出具了標(biāo)準(zhǔn)無保留得審計意見。 證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果， 依法對太陽公司及其大股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰。要求 :(1) 依據(jù)“三大公司治理問題”，簡要分析太陽公司存在得終極股東“隧道挖掘”得利益輸送行為得主要表現(xiàn)。(2) 簡要分析公司治理基礎(chǔ)設(shè)施在本案例中發(fā)揮作用得情況。(1) 直接占用資源。 “ 201

45、6 年 9 月，太陽公司與銀行簽署一筆擔(dān)保合同，為大股東星科集團(tuán) 5000 萬元得貨款提供擔(dān)保，承擔(dān)連帶保證責(zé)任。 2016年 11 月，星科集團(tuán)向龍輝公司借款2億元，太陽公司為該筆借款提供擔(dān)保” 。商品服務(wù)交易活動。 “太陽公司從甲公司購進(jìn)熟料等重要原材料，雙方簽訂了長期供應(yīng)合同，價格比市場價高 40”資產(chǎn)租用與交易活動。 “太陽公司還從乙公司以租賃得方式引入一臺機(jī)器設(shè)備，租賃費用每年5000 萬元，同樣得設(shè)備市場租賃價格為4000 萬元” 。掠奪性融資。 “太陽公司在 2017 年年底向星科集團(tuán)以每股6 元價格定向增發(fā)1 億股，當(dāng)時太陽公司股價為每股12 元，相當(dāng)于5 折進(jìn)行定向增發(fā)”。內(nèi)

46、交易。 “太陽公司發(fā)布公告，擬購買丙公司100股權(quán)。由于丙公司擁有物聯(lián)網(wǎng)概念，所以太陽公司發(fā)布公告后 10 個交易日內(nèi)，股價大漲70。發(fā)布公告前幾天，星科集團(tuán)實際控制人劉某買入太陽公司股票 100 萬股，在公告發(fā)布后賣出，獲利 600 萬元。經(jīng)查，劉某買賣股票得時間屬于證監(jiān)會認(rèn)定得敏感期” 。掠奪性資本運作。 “ 2017 年 5 月，太陽公司收購了大股東星科集團(tuán)持有得丁公司得全部股權(quán)，收購價格為 20億元，而丁公司賬目凈資產(chǎn)為 500 萬元，盈利能力較差，業(yè)內(nèi)專家質(zhì)疑就是超溢價收購”(2) 本案例中公司治理得基礎(chǔ)設(shè)施主要體現(xiàn)在信息披露制度、中介機(jī)構(gòu)、政府監(jiān)管以及媒體、專業(yè)人土得典論監(jiān)督信息披

47、露制度。 “這兩筆擔(dān)保均沒有在2016 年年報中進(jìn)行信息披露。 ” “2016 年太陽司 1、 4 億元得銷售費用未及時入賬，造成 2016年年度報告虛假記載。 此外， 與星科集團(tuán)多筆資金往來事項并未披露與記賬， 導(dǎo)致太陽公司在2016 年與 2017 年年報中存在信息不實、 虛假記載得情況” 中介機(jī)構(gòu)。 “太陽公司上述年報經(jīng)過注冊會計師審計后，審計師者出具了標(biāo)準(zhǔn)無保留得審計意見” 。政府監(jiān)管?！癎省證監(jiān)局迅速反應(yīng)，立案調(diào)查”“證監(jiān)局根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，依法對太陽公司及其大股東星科集團(tuán)進(jìn)行了行政處罰”媒體、專業(yè)人士得典論監(jiān)督?！?018年5月，某財經(jīng)媒體深度報道了太陽公司存在得多種經(jīng)營違規(guī)行為。

48、 該報道在微博等網(wǎng)絡(luò)平臺上成為熱門話題后”4、 2008 年，傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)企業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國內(nèi)第一款新能源汽車。 此舉在同行眼中無異于一種“逆風(fēng)而上”得冒險行為。首先，對傳統(tǒng)汽車企業(yè)而言 , 研發(fā)新能源汽車就是一個全新得挑戰(zhàn)。能源汽車得驅(qū)動原理與傳統(tǒng)燃油汽車有著本質(zhì)性得區(qū)別。 技術(shù)得不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)與人才儲備得要求都就是對企業(yè)嚴(yán)峻得考驗。其次 , 新能源汽車得運營模式、行業(yè)規(guī)范與服務(wù)體系等方面無法仿照傳統(tǒng)燃油汽車, 存在諸多不確定性。第三，新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期 , 企業(yè)原材料、零部件及其她供給不足 ; 分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善。第四，傳統(tǒng)汽

49、車企業(yè)與消費者得困惑與等待觀望。2014 年下半年政府推出一系列扶持新能源汽車產(chǎn)業(yè)得政策, 而此前傳統(tǒng)汽車企業(yè)大多采取深耕傳統(tǒng)燃油汽車得策略以及降低被新能源汽車替代得風(fēng)險。 消費者普遍認(rèn)為新能源汽車技術(shù)尚不成熟。 服務(wù)設(shè)施尚不完善， 價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得形成肯定會大幅度降價, 第二代與第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望態(tài)度, 在這種情況下, 企業(yè)市場營銷得中心活動只能就是選擇顧客對象并誘導(dǎo)初始購買行為。旭輝公司以一往無前得勇氣與高瞻遠(yuǎn)矚得眼力 , 堅守十年時間，實現(xiàn)了對新能源汽車領(lǐng)域核心技術(shù)得掌控與完整得產(chǎn)業(yè)鏈布局， 也迎來新能源汽車銷量在國內(nèi)外得全面爆發(fā)。 到目前為

50、止， 旭輝公司就是全球唯一家同時掌握新能源汽車電池、 電機(jī)、電控及充電配套設(shè)施、整車制造等核心技術(shù)以及擁有成熟市場推廣經(jīng)驗得企業(yè)。 旭輝公司物美價廉得新能源汽車已遍布全球六大洲得 50 個國家與地區(qū)。要求:(1) 簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)得特征。(2) 簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)早期得進(jìn)入障礙。(3) 簡要分析作為新興產(chǎn)業(yè)，新能源汽車行業(yè)得發(fā)展障礙?！敬鸢浮俊敬鸢浮?1) 技術(shù)得不確定性。 “技術(shù)得不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)與人才儲備得要求都就是對企業(yè)嚴(yán)峻得考驗” 2。戰(zhàn)路得不確定性。 “新能源汽車得運營模式、行業(yè)規(guī)范與服務(wù)體系等方面無法仿照傳宛燃油汽車，存在諸多

51、不確定性” 。成本得迅速變化。 “服務(wù)設(shè)施尚不完善，價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得開形成肯定會大幅度降價， 第二代與第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品” 。萌芽企業(yè)與另立門戶。 “新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、部件及其她供給不足; 分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善” “消費者普遍認(rèn)為新能源汽車技術(shù)尚不成熟、服務(wù)設(shè)施尚不完善、 價格過高， 且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得形成肯定會大幅度降價”首次購買者。 “服務(wù)設(shè)施尚不完善，價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得形成肯定會大幅度降價， 第二代與第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品，因而采取等待觀望度，在這種情況下，企業(yè)市場莒銷得中心活

52、動只能就是選擇顧客對象并誘導(dǎo)初始購買行為” 。(2) 專有技術(shù)。 “技術(shù)得不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)與人才儲備得要求都就是對企業(yè)嚴(yán)得考驗”獲得分銷渠道。 “分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善” “服務(wù)設(shè)施尚不完善”得到適當(dāng)成本與質(zhì)量得原材料與其她投入( 如熟練勞動力 ) 。 “新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其她供給不足” 。經(jīng)驗造成得成本優(yōu)勢。“價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得形成肯定會大幅度降價，第二代與第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)品”風(fēng)險。“2008年，傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)企業(yè)旭輝公司決定研發(fā)、生產(chǎn)國內(nèi)第一款新能源汽車。 比舉在同行眼中無昇于一種逆風(fēng)而上 得冒險

53、行 為” “技術(shù)得不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)與人才儲備得要求都就是對企業(yè)嚴(yán)峻得考驗” 。(3)原材料、零部件、資金與其她供給得不足。“技術(shù)得不確定性以及業(yè)務(wù)創(chuàng)新對技術(shù)與人才儲備得要求都就是對企業(yè)嚴(yán)峻得考驗。其次， 新能源汽車得運營模式、 行業(yè)規(guī)范與服務(wù)體系等方面無法仿照傳究燃油汽車，存在諸多不確定性。第三，新能源汽車供應(yīng)鏈處于初建期，企業(yè)原材料、零部件及其她供給不足; 分銷渠道、充電設(shè)備、維修保養(yǎng)、保險業(yè)務(wù)等服務(wù)很不完善”顧客得困惑與等待觀望。 “消費者普遍認(rèn)為新能源汽車技術(shù)尚不成熟。服務(wù)設(shè)施尚不完善，價格過高且伴隨規(guī)模經(jīng)濟(jì)與經(jīng)驗曲線得形成肯定會大幅度降價， 第二代與第三代產(chǎn)品將迅速取代現(xiàn)有產(chǎn)

54、品， 因而采取等待觀望態(tài)度” 。被替代產(chǎn)品得反應(yīng)。 “ 2014 年下半年政府推出一系列扶持新能源汽車產(chǎn)業(yè)得政策， 而止此前傳統(tǒng)汽車企業(yè)大多采取深耕傳究燃油汽車得策昭以及降低被新能源汽車替代得風(fēng)險”四、綜合題資料一1994 年，電表行業(yè)得巨頭升達(dá)公司進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)。由于當(dāng)時國內(nèi)空調(diào)還就是屬于少數(shù)人得奢侈品， 升達(dá)公司與業(yè)內(nèi)其她公司一樣， 產(chǎn)品定位于比較高檔得空調(diào)。因為升達(dá)空調(diào)沒有品牌優(yōu)勢, 產(chǎn)品人格又與競爭對手不相上下，所以升達(dá)空調(diào)在規(guī)模上一直沒有多大突破, 年產(chǎn) 量不到 60 萬臺。經(jīng)過幾年得努力，升達(dá)公司生存下來。 1999 年之后，升達(dá)公司意識到， 國內(nèi)空調(diào)從少數(shù)人得奢侈品轉(zhuǎn)為大眾消費品得時機(jī)已經(jīng)來臨， 市場需要大量老百姓買得起、 用得起得“民牌”空調(diào)。 處于弱勢地位得升達(dá)公司找到了挑戰(zhàn)競爭對手、 壯大自身得法寶一一以人格制勝。 經(jīng)過縝密得策劃之后， 2002 年 4 月，面對百余名記者，升達(dá)公司突然拋出空調(diào)成本白皮書文中指出，一臺 1 、 5 匹得冷暖型空調(diào)得生產(chǎn)成本為 1378元，加上銷售費用 370元、商家利潤 80元、廠家利潤52 元，市場零售價應(yīng)該就是1880 元。而當(dāng)時市場上同為1、 5