公司組織的頂層設(shè)計：建架構(gòu)搭班子定機制

1、公司組織的頂層設(shè)計：建架構(gòu)、搭班子、定機制戰(zhàn)略落不了地，經(jīng)營管理問題千百象無從著手，企業(yè)每每遇到此尷尬境地?！邦^痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，反而給問題打了死結(jié)，最終導(dǎo)致全局困境。想要系統(tǒng)把脈，回到原點解決問題，就一定要從組織管理的頂層設(shè)計入手。組織的頂層設(shè)計效率水平?jīng)Q定了經(jīng)營管理運行的效率，大部分運營問題根子都出在頂層設(shè)計層面?？墒?，審視企業(yè)高管們的職能及時間分配，大量時間消耗于具體問題的救火補漏，而鮮有經(jīng)歷傾注于“組織管理頂層設(shè)計”領(lǐng)域。管理者要明晰自己的二八分配原則，抓住管理的要害，切勿讓戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。組織管理的頂層設(shè)計包括三大主線：建架構(gòu)、搭班子、定機制。架構(gòu)相當于人體的筋骨。架

2、構(gòu)設(shè)計根據(jù)戰(zhàn)略目標的需要進行，對職能進行安排及切分。一個好的職能設(shè)計，一是要將戰(zhàn)略目標在各維度中清晰地定義出來，并使得職能層次分明、環(huán)環(huán)相扣。在架構(gòu)層面要進行合理劃分，部門及崗位分別承擔何種職能。二是需要規(guī)定彼此的內(nèi)在聯(lián)系，如何協(xié)作、如何匯報、權(quán)責安排，具體體現(xiàn)在流程、秩序安排、管控及分權(quán)關(guān)系等。班子相當于人體的血肉。一個好的班子，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，才能不斷地反思創(chuàng)新、持續(xù)變革。成熟企業(yè)倡導(dǎo)“依靠組織做事業(yè)”，要弱化個人英雄主義對企業(yè)的影響。這是組織持續(xù)追求的目標，但從實際情況，在一個企業(yè)走向成熟的漫長時間內(nèi)，企業(yè)要先通過精英創(chuàng)造這個組織，沉淀經(jīng)驗，打造企業(yè)的人才梯隊，構(gòu)成一個企業(yè)的

3、樣板和模型，再到依靠組織成就事業(yè)。所以，如何建立一支專業(yè)精進、團結(jié)有力、分工明確的的核心團隊，是企業(yè)家的關(guān)鍵工作。機制相當于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。機制圍繞著戰(zhàn)略經(jīng)營計劃展開，描述完成企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標的落地方法及實施狀態(tài)。經(jīng)營責任、會議管理、監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)管理機制的三大重點。這三者構(gòu)成一個循環(huán)，完成了目標制定到實施管理的體系化。建架構(gòu)職能與架構(gòu)設(shè)計職能的設(shè)計首先要符合企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是一個完整的目標結(jié)果，但卻落腳于不同的實施載體。在價值鏈上落腳于研產(chǎn)供銷，在支撐功能上落腳于人力、財務(wù)、IT、企管等。因此，對應(yīng)戰(zhàn)略，需要先描述具體需事先的職能，再描述如何將這些職能通過何種方式進行分工。架構(gòu)的搭建必

4、須符合企業(yè)的核心價值，體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。比如說，在企業(yè)的發(fā)展初期，團隊組成往往體現(xiàn)職能分工的特點，專長于市場開拓的人選擇專業(yè)生產(chǎn)的人搭班子，有技術(shù)資源的人往往找銷售背景的人搭班子。同時，這個階段往往產(chǎn)品單一，市場單一，因此將每個環(huán)節(jié)做深做實，最大化地凸顯專業(yè)優(yōu)勢（如產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢等），就成為這個階段企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建方向。這種情況下，企業(yè)往往對價值鏈進行縱向切分，設(shè)計職能型架構(gòu)。很多大型組織在遇到關(guān)鍵管理問題后，也會倒回去進行職能化變革。如X企業(yè)在地產(chǎn)界快速擴張，為了搶占市場，跑馬圈地，而采取了更為靈活的地域型架構(gòu)。但問題也同時出現(xiàn)，專業(yè)沉淀不深導(dǎo)致各地的運營管理出現(xiàn)大量隱患，且出現(xiàn)

5、資源重復(fù)配置、浪費等情況。栽了跟頭的企業(yè)，往往痛定思痛重新回去夯實管理，通過職能線嚴密監(jiān)控、提升每個環(huán)節(jié)水平，放緩增速，這也是常見狀況。職能與架構(gòu)設(shè)計不是靜態(tài)的存在，從一個形態(tài)向另一個形態(tài)的演進狀態(tài)才是常態(tài)。根據(jù)戰(zhàn)略目標的指引，職能及架構(gòu)明確了新的方向，從“現(xiàn)在狀態(tài)”向“未來狀態(tài)”演進，不斷深化新職能及新架構(gòu)的推行，逐步釋放效率，最終達到新的職能及架構(gòu)所能釋放企業(yè)效率的峰值。管理者要能聆聽得到組織變革過程中的腳步聲，對何時職能與架構(gòu)需要調(diào)整，何時出現(xiàn)了僵化，現(xiàn)階段是效率釋放階段還是效率束縛階段，了然于胸。否則，在效率釋放的階段頻繁調(diào)整架構(gòu)，在束縛階段卻不斷強化架構(gòu)，便南轅北轍，不僅勞民傷財，更

6、耽誤了企業(yè)的發(fā)展大計。越是在多種形態(tài)間推進變革，操縱難度也加大。越是市場環(huán)境頻繁變化的行業(yè)，對架構(gòu)的靈活性要求越高?？焖俪砷L的企業(yè)，職責分工不應(yīng)過細。過分迷戀管理工具，過分細化職責梳理，會帶來結(jié)果導(dǎo)向和本位主義，扼殺職能斷點上的補位精神。企業(yè)組織在快速發(fā)展中本身會涌現(xiàn)大量新職能和流程斷點，需要通過組織合理分工來把握。誰做什么事情，這個事情在整個組織里面，扮演什么樣的角色，這種聯(lián)動性要注意。流程及管控體系職能及架構(gòu)明確后，需要將關(guān)鍵流程及管控體系進行落實。職能間需要流程進行串聯(lián)，以使得組織發(fā)揮內(nèi)在聯(lián)動性。職能的分解需要匹配資源的分配，以使得組織能夠高效運轉(zhuǎn)。一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就容易產(chǎn)生

7、矛盾和摩擦。特別在關(guān)鍵部門及系統(tǒng)間，需要著重觀察，哪些戰(zhàn)略性的職能安排在落地時沒有理順內(nèi)在的協(xié)作流程關(guān)系，而最終導(dǎo)致了落不了地；哪些系統(tǒng)間存在因工作分工而產(chǎn)生的矛盾，這些矛盾是良性還是惡性。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷售，如機會獲取和風險防控，在良性的協(xié)作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導(dǎo)致職能出現(xiàn)了配合斷點，導(dǎo)致惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風險的累積。需要特別指出，協(xié)作的過程不一定“一碗水端平”，大多數(shù)組織要根據(jù)發(fā)展階段將職能分出主次，有時均衡狀態(tài)的協(xié)作也存在問題。同樣，執(zhí)行者需要基于一個資源完整的平臺上開展自身工作，特別是中高層管理者。這包括其擁有的計劃制定、財務(wù)及人事、經(jīng)營決策等系列權(quán)

8、限，在管理過程中的匯報關(guān)系及直屬層級。是否具備這些權(quán)限，不僅決定了其能否在合適的資源平臺上開展工作，也決定了其心態(tài)和站位。這里要指出的是，權(quán)限的松緊，與組織內(nèi)的狀態(tài)、外部經(jīng)營環(huán)境存在諸多聯(lián)系。團隊成熟度低強調(diào)收權(quán)，外部環(huán)境競爭大強調(diào)授權(quán)，這些都是具體分寸的把握?！敖軜?gòu)”中，一幅組織架構(gòu)圖所包含的信息量巨大。從企業(yè)的戰(zhàn)略，到職能安排，管控關(guān)系，據(jù)此可解讀出企業(yè)的職能戰(zhàn)略及當下安排。但是，圖形背后的運行機理，協(xié)作及管控權(quán)限，又是架構(gòu)中反映不出的。同一副架構(gòu)圖，可以是強管控，也可以是弱管控；可以是強生產(chǎn)，也可以是強營銷。特別在架構(gòu)過渡過程中，許多職能就是要在主次清晰的基礎(chǔ)上保持多頭匯報。這就是管理

9、度的把握，是架構(gòu)圖中微妙的地方?！敖軜?gòu)”要力求清晰，但清晰化本身又是一個辯證的問題。過分清晰會破壞組織活力。所以，架構(gòu)圖絕不是在圖紙上作畫，背后的運行機理和分工及權(quán)限需要細細梳理。管理者要在職能和架構(gòu)的設(shè)計背后，掌控流程配合間孰強孰弱，層級前孰輕孰重，像控制一輛馬車般把握手里力道分寸。搭班子一批想干事并能干事的班子成員，是企業(yè)運行層面的決定要素，比一切外部資源都更為可靠，甚至在關(guān)鍵時刻能超越戰(zhàn)略的邊界，完成幾乎不可能完成的任務(wù)。從這個意義上說，搭班子具有戰(zhàn)略意義。下面，在三個層面上討論班子構(gòu)成及效率問題結(jié)構(gòu)及專業(yè)度、影響力、分工和授權(quán)。結(jié)構(gòu)及專業(yè)度我曾對資本市場近千家民營企業(yè)的班子成員（包含

10、了董事會及高管這兩個群體）進行了研究分析。從專業(yè)背景、年齡構(gòu)成、男女比例、學歷背景、是否有相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗、是否有留學或海外生活經(jīng)驗、是否存在董事會及總裁班子的換屆及頻率等角度出發(fā)，并將所有這些我們稱之為管理賦值的結(jié)果與公司前后三年的各項業(yè)績指標做數(shù)據(jù)上的比對，得出若干重要結(jié)論：1、競爭前景的復(fù)雜性和不確定性使得企業(yè)決策很難僅僅依靠總經(jīng)理個人的能力，高管團隊的組合效率決定了企業(yè)長期的成功。2、企業(yè)在考慮總經(jīng)理繼任者時，需要從任期、司齡和學歷等角度出發(fā)，考慮高管團隊的配置，以確保繼任后的高管團隊的組合效率。3、從公司治理角度，以董事長為首的董事會需要在專業(yè)上與以總經(jīng)理為首的高管團隊形成有效配合與控制

11、關(guān)系。不可低估以上幾點對企業(yè)帶來的長期影響，這就是企業(yè)班子構(gòu)建的“達芬奇密碼”。從短期看，這樣的班子對投資者、資本市場、企業(yè)的估值，都有重要意義。在搭建班子前，可以先通過兩個工具檢驗自己企業(yè)的班子：第一，模擬董事會對運營班子進行分管，判斷能否實現(xiàn)對口管理。如果董事會無法分管企業(yè)絕大多核心職能及業(yè)務(wù)，那么就要警惕在結(jié)構(gòu)效率上存在重大隱患。董事會除了發(fā)號施令外，更重要的是對關(guān)鍵經(jīng)營事項的判斷力、對重大事項的管控和評價。有效控制及支持的前提是具備對等的專業(yè)穿透力，否則董事會與運營隊伍間就存在不可調(diào)和的矛盾。專業(yè)不對等常常導(dǎo)致上對下的疑慮及下對上的抵觸，管理損耗往往出自于此。第二，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，

12、盤點企業(yè)的有效決策及運營力量。對企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式的實現(xiàn)路徑進行細化，將目標和管理職能進行對應(yīng)，并明確差距。如果關(guān)系無法對應(yīng)，則戰(zhàn)略與組織間仍未匹配。如關(guān)系對應(yīng)，基于對問題的理性識別及執(zhí)行人的客觀評估，將解決路徑與經(jīng)營團隊進行對應(yīng)。多數(shù)企業(yè)常見的狀態(tài)，一半左右的問題找到了對口負責人，但評估完成的可能性卻不高。這就是組織頂層設(shè)計中團隊功能的結(jié)構(gòu)缺失。搭建班子的時候，在次序上，需要從上至下地梯度完成，通過第一梯隊的組建第二梯隊，再發(fā)育和培訓更基層的梯隊?！皢栴}出在前三排，根子卻在主席臺”。在埋怨企業(yè)中層管理隊伍不給力、后備隊伍不能有效跟進的時候，一定要去審視企業(yè)班子是否在一個正常運行水平上。在結(jié)構(gòu)

13、上，我們需要細化討論核心管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理的人數(shù)構(gòu)成、專業(yè)背景構(gòu)等。2008年時，民營企業(yè)核心管理層中財務(wù)背景人員占了總數(shù)的近三分之一。而2010年后，管理副總比重明顯增多。當然，每個企業(yè)核心管理層的結(jié)構(gòu)絕不會一成不變，需要根據(jù)每個企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)價值鏈運行模式、發(fā)展階段等量身打造。班子成員本身也有個逐步更新的過程。影響力在搭建專業(yè)互補的班子的基礎(chǔ)上，需要最大化地傳播班子對內(nèi)對外的影響力。對內(nèi)而言，班子的影響力決定了全員的努力、態(tài)度和忠誠度。如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問題原點。此外，企業(yè)內(nèi)部層級過多、信息溝通機制不明確、管理過程不透明，都是減弱班子影

14、響力的原因。舉兩個客戶的例子，一家客戶處于競爭激烈、人才流動率大的IT行業(yè)，管理層特別推行了“內(nèi)部營銷”的管理模式。高管定期面向關(guān)鍵員工群體進行“戰(zhàn)略”宣講，將外界積極信息傳播至中基層，直接從上至下貫徹公司精神及目標。而另一家客戶，則充分運用IT手段通過IT論壇、董事長分享、高管微博等，繞開傳統(tǒng)的科層制，通過構(gòu)建更開放分享、可自由交流的平臺，促進組織扁平化，增強影響力。同樣，班子也要格外注重對外部的影響力。核心班子需要將信心對外傳播，成為吸引資金、消費者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手機，在短短2年不到的時間內(nèi)，構(gòu)建起千人的隊伍。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心的，是其看似光

15、鮮的黃金班子。注重企業(yè)家的個人形象及人格塑造，打造一個個性鮮明的企業(yè)家強勢品牌形象，可以成為班子對外影響力的核心。對于人才圈，企業(yè)也可以定期地進行資源積累。有的企業(yè)定期發(fā)布“人才發(fā)展報告”，對外部人才的加入、內(nèi)部人才的成長進行總結(jié)，甚至包含平均收入漲幅、個性化福利等信息。也有些企業(yè)定期在行業(yè)報刊、網(wǎng)絡(luò)、論壇、會議中進行傳播，甚至聘用獵頭機構(gòu)定期宣傳，不是因為當前有具體需求，就是為了在行業(yè)內(nèi)造勢。需要注意的是，隨機的、想一出是一出的零散式傳播是沒有效果的，甚至是負面的。具體可以觀察阿里巴巴、萬科等企業(yè)，其高管在用人理念、價值觀、人才觀等口徑高度統(tǒng)一，這是公司內(nèi)部機制的具體安排。所有對外傳播的公司

16、報道、管理者采訪等等圖景，都必須體現(xiàn)公司統(tǒng)一的用人理念，反復(fù)宣導(dǎo)，既能體現(xiàn)公司對此問題的重視，也能體現(xiàn)公司管理層的統(tǒng)一。分工及授權(quán)核心班子的運作，而必須以清晰的分工授權(quán)為基礎(chǔ)。班子的分工協(xié)作，決定了整個組織的協(xié)作態(tài)度，對其授權(quán)安排，也決定了組織中基層的效率釋放。在討論如何分工授權(quán)前，我們需要先關(guān)注這個群體的一般性需求。企業(yè)通常會關(guān)注于中基層員工的發(fā)展需求，但對于班子的訴求，卻往往成了企業(yè)的“燈下黑”。企業(yè)的核心班子通常有兩個明顯需求：第一，成就感。成就感的實現(xiàn)，需基于較持續(xù)穩(wěn)定的職責分工。許多企業(yè)家習慣于將高管當做救火隊，哪里問題大就安排在哪里。長此以往，頻繁的調(diào)動會傷害管理者的長期可雇傭性，

17、更看起來有一些功績，但又不能絕對地歸因于自身努力，無法有效塑造其對內(nèi)對外的個人及專業(yè)形象。主業(yè)不突出，專業(yè)不聚焦，成就不明顯，這是許多企業(yè)高管的共同問題。第二，自主性。這是班子成員塑造權(quán)威、實現(xiàn)企業(yè)家精神的必備要素。而也恰恰是企業(yè)家不由自主想去觸碰的敏感地帶。名義授權(quán)，實則不斷插手干預(yù)，最終會導(dǎo)致高管的不作為心態(tài)。這點格外考驗企業(yè)家的管理藝術(shù)及用人智慧。總體來說，既要有做事的平臺，更要有做夢的空間?；诟吖艿倪@兩個訴求，重新考慮分工和授權(quán)，問題的情景則不同。高管的分工需“一專多能”，在某個領(lǐng)域或某個版塊相對穩(wěn)定持續(xù)的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)其參與點的有序擴大。而在其專業(yè)且專注領(lǐng)域，企業(yè)家要不遺余力地塑造高

18、管的權(quán)威，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，將爭論限于班子內(nèi)部。高管的分工授權(quán)要慎重而清晰，敏感地捕捉高層的執(zhí)行心態(tài)，處理好簡單而又微妙的關(guān)系。這里有三個相關(guān)案例值得分享。對案例背后意義的解讀，相信對于分工和授權(quán)的分寸拿捏，是頗有啟發(fā)的。一是華為的輪值CEO制度。華為認為此制度是有益的探索嘗試，成敗未定論。但對于華為的班子必定是有益的，這極大地鍛煉其基于全局運營能力，促進了高層大融合和企業(yè)家精神的塑造；二是創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團隊。黃宏生的經(jīng)歷使其有這樣的感悟，“以前我更多想沖上山頂爭第一，但現(xiàn)在我希望我所有團隊成員一起沖上沖頂，哪怕在山腳下也愿意真心向所有團隊成員加油”。三是復(fù)星的郭廣昌團隊，將決策權(quán)下放給最專業(yè)成

19、員，使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，促進決策的群體智商高于個人智商。學習此三則案例，一定不能照貓畫虎，而要辯證地從案例企業(yè)中的管理情景出發(fā)，去思考其對分工授權(quán)的邏輯假設(shè)及分寸拿捏。定機制企業(yè)家如何有效地管起一個企業(yè)，實現(xiàn)“該管的管，該放的放”，往往是企業(yè)的大問題。急了，細到每個單子都要過問。松了，戰(zhàn)略都可以交給他人負責。圍繞這個問題，各個管理學家意見不一，角度不一，企業(yè)家也有各自不同的看法。這些都有道理，管理本身沒有一定之法，但任何一種模型運行、存在的意義，都必須圍繞“目標實現(xiàn)”，離開這一點，就容易浮于實際，產(chǎn)生管理與經(jīng)營脫節(jié)的弊病。參考如下的模型思路：為了方便理解，可以

20、比做開車。各業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃及運營數(shù)據(jù)，相當于汽車的方向盤；以全面預(yù)算及定崗定編為核心的預(yù)算控制體系，則在把控汽車的油門；經(jīng)營會議體系相當于企業(yè)的儀表盤；而績效反饋體系則更像駕駛員，不斷糾偏調(diào)整汽車的方向。這些機制模塊的相互關(guān)聯(lián)，構(gòu)成一套相對簡單完整的企業(yè)運行機制。下面，我們從經(jīng)營責任、會議管理機制、監(jiān)控系統(tǒng)三個方面論述企業(yè)的機制體系。經(jīng)營責任以目標制定為例，如何制定目標？這需要結(jié)合戰(zhàn)略管理問題，每年的側(cè)重點是不同。目標定多少？這是在對內(nèi)外資源的整體把控的前提下做出的。奧拓開到150邁危險，寶馬在高速上開80可惜。目標的完成者認不認？經(jīng)?？吹狡髽I(yè)中，喝一頓酒便承諾目標翻一番，“酒駕開車”最可怕。

21、有理有據(jù)的溝通才是理性決策。但有理有據(jù)又談何容易？依據(jù)是以指標分解體系、“責權(quán)利”體系及核算體系為基礎(chǔ)的，雙方理性博弈。站在目標承接人的角度，哪些指標應(yīng)該誰承擔，如何核定指標，完成指標需要相關(guān)部門如何配合，需要投入何種資源，需要什么權(quán)限，反過來又涉及到架構(gòu)分工、團隊、管理基礎(chǔ)等問題。許多問題牽一發(fā)而動全身，越深入越難理。許多企業(yè)在這個問題上就討論不下去，最后只能打個馬虎眼，用一個模糊的目標和口頭的一個激勵來摸著石頭過河。因此，目標頻繁調(diào)整、半途而廢、執(zhí)行層視而不見，最后目標落空或超預(yù)期，不可控的狀態(tài)，在企業(yè)中便成為常態(tài)。有些企業(yè)家會著急，“那豈不是我只能一直開盲車了？”到底從哪里開始入手優(yōu)化？

22、這還得把問題倒過來說。事實上，中小民企在不完善的機體下運行是一種常態(tài)，解決這個問題不能通過休克療法，企業(yè)需要在“奔跑中調(diào)整姿態(tài)”，在整體運行機制指引下，對落實方式方法“度”的把握。通過執(zhí)行過程中不斷梳理內(nèi)部管理，打通脈絡(luò)。這需要基于企業(yè)的現(xiàn)狀，擬定管理改進方案有章法地逐步調(diào)整解決。在目標的具體表現(xiàn)形式上，可以通過經(jīng)營責任狀來明確實施主體、績效指標、授權(quán)、激勵，具體需要注意以下幾點：經(jīng)營責任主體，依目標而定，可是部門，也可是數(shù)個部門構(gòu)成的系統(tǒng)；責任主體的具體目標描述，需清晰量化；圍繞目標的績效指標分解要精確，不在乎全，但要在公司戰(zhàn)略層面相互呼應(yīng)；需要明確為完成目標所需投入的資源，包括財務(wù)投入、人

23、事投入，在財務(wù)上需考慮科目、投入產(chǎn)出節(jié)奏、控制手段；在人員上需考慮架構(gòu)、分工、崗位要求及目標；圍繞實施主體（部門、系統(tǒng)、群體），明確激勵機制，注意利益分配的平衡性。任何一個系統(tǒng)的過度分配都會造成其他系統(tǒng)的不平衡及不配合，且注意激勵對團隊產(chǎn)生的穩(wěn)定持續(xù)預(yù)期；在權(quán)利分配上，明確對人、財、計劃等審批、決策權(quán)限，以及監(jiān)控主體是通過事前管控還是事后管控。會議管理目標設(shè)定后，計劃的執(zhí)行及資源的持續(xù)投入需要處于可控狀態(tài)。對于中小企業(yè)而言，通過會議管理機制實現(xiàn)事項的跟蹤和效率的持續(xù)優(yōu)化是種較好的運行方式。企業(yè)要將會議分門別類，年會、季度會、月會、周會，甚至早會、現(xiàn)場辦公會、戰(zhàn)略會議、述職會議，每類會議扮演的功

24、能不同，管理者需要把握參與的形式及尺度。具體形式依然需要圍繞著完成的目標進行，這需要根據(jù)企業(yè)的運營情況設(shè)計具體的運行方式。如地產(chǎn)新秀龍湖的PMO體系。一家原本深耕川渝市場的區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)，在深挖產(chǎn)品，儲備人才基礎(chǔ)上，進入到快速多地域擴張階段。管理在業(yè)務(wù)的橫向擴張背景下也產(chǎn)生了層級管控問題。如何在業(yè)務(wù)快速擴張中仍能夠保持本地化經(jīng)營的運行效率？在此之前，龍湖有一個飛旅獎，統(tǒng)計當年誰的飛行旅程最高。第一名的獲得者正是董事長吳亞軍本人，一年200多個飛行日，見家里人的機會都不超過幾次。這樣的運行方式，無法支撐企業(yè)的進一步發(fā)展，也絕不應(yīng)是正常的組織運轉(zhuǎn)方式。龍湖通過PMO體系，完成了從依賴個人英雄主義向

25、組織要效率的華麗轉(zhuǎn)身，實現(xiàn)了依靠組織運行機制設(shè)計，實現(xiàn)全集團至各地域經(jīng)營的整體把控。我們可以重點學習其對事前規(guī)劃的監(jiān)控及事后復(fù)盤的管理，一頭一尾抓公司管理。第一，通過事前的預(yù)案決策會及項目啟動會管控項目風險、評估收益設(shè)定計劃。事前會怎么開有諸多講究。會議宏觀至整盤規(guī)劃、資金流、項目規(guī)劃、定位、預(yù)期收益；細節(jié)甚至到某棟別墅的陽臺應(yīng)該選取什么風格、裝飾、景觀甚至到瓷磚的選擇。從總部派出的決策群體要有足夠的“專業(yè)穿透力”。經(jīng)歷過此會議的龍湖人用“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”形容地區(qū)公司負責人、項目負責人、各板塊負責人當時的狀態(tài)，因為一個地方過不了關(guān)，就會被認定為沒有完成系統(tǒng)思考及詳細規(guī)劃，需要整盤從來，再開PMO會議

26、，如多次通不過，不僅項目延期、負責人的能力及職位也將受到質(zhì)疑，由此倒逼所有公司及部門慎重選址、全盤規(guī)劃。第二，通過項目復(fù)盤的方式進行成果審查。“復(fù)盤”是龍湖的管理文化，龍湖習慣于將過往工作中存在的問題直接指出來，不為追究責任，只為總結(jié)借鑒，這樣開放的公司文化鼓勵所有人認真剖析問題，使總結(jié)能真正擊中要害。通過專門的復(fù)盤會議，不但確保組織不在相同的地方摔倒兩次，更能積累公司最佳實踐，實現(xiàn)在更大平臺上復(fù)制傳播。成為“90%復(fù)制+10%的創(chuàng)新”的重要產(chǎn)品總結(jié)來源，而這一模式的推廣，大大降低了項目運營成本。從最終結(jié)果來看，管理上，PMO系統(tǒng)實現(xiàn)集團對各地項目的有效監(jiān)控，經(jīng)營上，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性。監(jiān)控系統(tǒng)經(jīng)營會議討論什么如何看到組織的動態(tài)情況，這需要建立一套企業(yè)的“儀表盤”監(jiān)控系統(tǒng)。一切的管理行為都必須可衡量，用韜盛和夫的話說，“只