第四章 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

1、1主要內(nèi)容五種基本競爭力量 戰(zhàn)略集團 價值鏈 2l行業(yè)結(jié)構(gòu)分析是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。根據(jù)美國著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者邁克爾波特的觀點，在一個行業(yè)中，存在著五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、替代品、購買者、供應(yīng)者以及行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡。3Michael E. Porter4 l 潛在潛在 進(jìn)入者進(jìn)入者 新進(jìn)入者 的威脅 供應(yīng)方供應(yīng)方 購買方購買方 與供方與供方 與買方 討價還價的能力 討價還價的能力 替代產(chǎn)品或 服務(wù)的威脅 替代品替代品行業(yè)內(nèi)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者現(xiàn)有競爭者5 1. 進(jìn)入障礙l 結(jié)構(gòu)性障礙 l 規(guī)模經(jīng)濟l 產(chǎn)品差別化l 資本的需求l 轉(zhuǎn)換成本l 分銷渠道l 與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的

2、優(yōu)勢l 政府政策 行為性障礙 制進(jìn)入定價l 進(jìn)入對方領(lǐng)域 62. 預(yù)期的報復(fù) （1）具有強烈報復(fù)歷史 （2）有能力把“報復(fù)”進(jìn)行到底 （3）退出障礙較高 （4）行業(yè)增長速度緩慢7退出障礙 （1） 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化 （2） 退出成本過高 （3） 協(xié)同關(guān)系密切程度 （4） 感情障礙 （5） 政府和社會的限制8 退出障礙 低 高 低進(jìn)入障礙 高回報低，穩(wěn)定回報低，有風(fēng)險回報高，穩(wěn)定回報高，有風(fēng)險9 競爭的原因： 1、行業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手 2、固定成本或庫存成本高 3、缺少產(chǎn)品差別化，用戶的轉(zhuǎn)換成本低 4、生產(chǎn)能力大幅度提高 5、不同性質(zhì)的競爭者 6、行業(yè)增長緩慢 7、退出障礙高10

3、抗衡格局變化的動因 行業(yè)的壽命周期發(fā)生了變化 企業(yè)技術(shù)實現(xiàn)革新 經(jīng)營方式發(fā)生轉(zhuǎn)變 管理風(fēng)格發(fā)生變化 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變11 替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品。 包括：直接替代品、間接替代品 在高科技領(lǐng)域，替代往往是企業(yè)面對的主要競爭。12l與替代產(chǎn)品不同，互補產(chǎn)品是指顧客使用一種產(chǎn)品時必須或經(jīng)常要使用的另一類產(chǎn)品。如果兩類產(chǎn)品的互補關(guān)系很密切，顧客對一類產(chǎn)品的需求就會影響到另一類。l分析新舊產(chǎn)品的替代過程時，必須考慮新產(chǎn)品所需要的互補產(chǎn)品是否存在。例，微波爐和菜譜。13 來自替代品的壓力主要因素：F替代品的贏利能力F替代品生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營策略F購買者的轉(zhuǎn)換成本：指顧客由使用原產(chǎn)品

4、轉(zhuǎn)而使用替代產(chǎn)品時付出的代價。轉(zhuǎn)換成本越高，越可以減緩替代過程。 14 1. 察覺不到替代品的市場潛力。 2. 把企業(yè)的功能范圍定位過窄。 3. 忽視了替代品早期的緩慢滲透。 4. 舍不得放棄既得利益。15來自購買者的壓力取決于以下因素：l1、購買者的集中程度l2、產(chǎn)品在購買者成本中所占的比重l3、本行業(yè)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度l4、轉(zhuǎn)換成本l5、購買者的盈利能力l6、購買者后向一體化的可能性l7、本行業(yè)前向一體化的可能性l8、本行業(yè)產(chǎn)品對購買者產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度l9、購買者掌握的信息16l供應(yīng)者討價還價能力取決于以下因素：l1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)集中程度l2、供應(yīng)品的可替代程度l3、本行業(yè)對于

5、供應(yīng)者的重要性l4、供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性l5、供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費用l6、供應(yīng)者前向一體化的可能性l7、本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性l8、信息的掌握程度17 五種競爭力量的戰(zhàn)略意義l公司的戰(zhàn)略越能夠為五種競爭力量提供防衛(wèi)，越能夠以有利于公司自己的方式改變競爭壓力，就越能夠幫助建立持久的競爭優(yōu)勢，公司的競爭戰(zhàn)略也就會越來越有效。18l1972年，Hunt提出了戰(zhàn)略集團的思想，用以解釋一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部為何還存在著收益的差別。l戰(zhàn)略集團可以被看作是產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)。通過戰(zhàn)略集團分析，人們可以更清楚地看清一個領(lǐng)域中的競爭格局。19l戰(zhàn)略集團是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。l

6、這種分析方法介于行業(yè)分析和企業(yè)分析之間。l目的：尋找出戰(zhàn)略集團的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實質(zhì)。 20 產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)的次結(jié)構(gòu)- -戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略集團21 戰(zhàn)略集團分析的作用：l了解集團間的競爭狀況；l了解集團間的“移動障礙”；l了解戰(zhàn)略集團內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點；l預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。22l用于識別戰(zhàn)略集團的戰(zhàn)略維度包括：l組織變量：組織變量：規(guī)模和范圍、分銷渠道、縱向一體化、多樣化、與母公司的關(guān)系、與政府的關(guān)系；l營銷和產(chǎn)品特征：營銷和產(chǎn)品特征：價格、質(zhì)量、形象、技術(shù)領(lǐng)先度、服務(wù)； l財務(wù)變量：財務(wù)變量：成本、債務(wù)水平。l為了識別戰(zhàn)略集團，必須選擇這些維度的兩至三項，并且將該行業(yè)的

7、每個集團在圖上出來。不過，應(yīng)該避免選擇那些所有公司都相同的維度。23產(chǎn)品系列 寬 戰(zhàn)略 集團A 專 業(yè) 戰(zhàn)略 化 集團B 戰(zhàn)略 集團C產(chǎn)品系列 窄 戰(zhàn)略 集團D 高度縱向一體化 裝配 縱向整合 24252627l縱向一體化程度不同 l專業(yè)化程度不同 l研究開發(fā)重點不同 l推銷的重點不同 28 嚴(yán)肅的 有趣的 普通質(zhì)量 高質(zhì)量 2001年某地餐館業(yè)戰(zhàn)略圖 29l1)建立新的戰(zhàn)略集團; l2)轉(zhuǎn)移到位置更佳的戰(zhàn)略集團;l3)加強集團地位與公司在集團中地位;l4)入侵其他戰(zhàn)略集團；30（一）基本內(nèi)涵 l 波特教授認(rèn)為：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)

8、的生產(chǎn)經(jīng)營活動，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。31 分析、識別 依據(jù)、加強 企業(yè)價值鏈企業(yè)競爭優(yōu)勢32l案例：人民捷運公司人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點人民捷運公司的經(jīng)營活動的特點售 票 服務(wù)飛 機 作 業(yè)機上服務(wù)行李托運一般公司市 區(qū) 售票購 買 新 飛機免費供餐免費托運人民捷運機 上 售票購 買 舊 飛機餐飲收費收費托運33l內(nèi)部后勤：內(nèi)部后勤：與產(chǎn)品投入品的進(jìn)貨、存儲、分配有關(guān)的活動。如：原材料的裝卸、運輸以及退貨等。l生產(chǎn)運營：生產(chǎn)運營：各種輸入轉(zhuǎn)換成最終產(chǎn)品的活動。如機械加工、包裝、設(shè)備維修等。l外部后勤：外部后勤：與最終產(chǎn)品的庫存、分送給顧客有關(guān)的活動。如：成品的入庫、接

9、收訂單位、送貨等。l市場營銷：市場營銷：提供一種使顧客意識到產(chǎn)品或服務(wù)，并促進(jìn)其購物的活動。l服務(wù)：服務(wù)：所有能保持或提高產(chǎn)品價值的活動。如：安裝、維修、零部件供應(yīng)等。34l企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：指企業(yè)的計劃、財務(wù)、質(zhì)量控制等體系，以及承載企業(yè)運營的組織結(jié)構(gòu)和慣例體系。l人力資源開發(fā)：人力資源開發(fā)：指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓(xùn)、提拔等活動。l技術(shù)開發(fā)：技術(shù)開發(fā)：指可以改進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品和工序的一系列技術(shù)活動。既包括生產(chǎn)性技術(shù)，也包括非生產(chǎn)性技術(shù)。l采購：采購：指獲取企業(yè)生產(chǎn)所需投入品的過程，既包括生產(chǎn)用原材料的采購，也包括其他資源品（如咨詢等）的投入。35l 價值鏈分析圖 支 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 持

10、 人力資源管理 利 活 技術(shù)開發(fā) 潤 動 采 購 內(nèi)部 生產(chǎn) 外部 市場 服務(wù) 利 后勤 經(jīng)營 后勤 銷售 潤 主體活動主體活動 l l 363738 1. 關(guān)鍵活動的成本標(biāo)桿學(xué)習(xí) 許多企業(yè)都將自己某項特定活動的成本與競爭對手的成本進(jìn)行比較定位，或者同另一個行業(yè)中能夠高效地開展相同活動的非競爭對手的成本進(jìn)行比較定位，這稱為標(biāo)桿學(xué)習(xí)。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心：標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心：比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目標(biāo)：標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目標(biāo)：理解開展某項活動的最好做法，學(xué)習(xí)怎樣才能降低成本。 39l企業(yè)考察自己的價值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較 ，對制定戰(zhàn)略以消除成

11、本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 l競爭企業(yè)之間的重大成本差異可能發(fā)生在三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分商部分、企業(yè)自己的活動部分企業(yè)自己的活動部分和行業(yè)價值行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分鏈體系的前向渠道部分。 40 41l案例： 復(fù)印機生產(chǎn)企業(yè)的價值鏈42 企業(yè) 基礎(chǔ) 設(shè)施人力資源 招聘 培訓(xùn) 招聘 招聘 利 技術(shù)開發(fā) 自動化 元件、機器設(shè)計 信息 市場研究 服務(wù) 系統(tǒng)設(shè) 總裝線設(shè)計 系統(tǒng) 銷售支持 手冊和 計 能源管理 開發(fā) 技術(shù)文獻(xiàn) 程序 潤采購 運輸 能源、物資 計算機 中介機構(gòu) 備用 運輸 服 務(wù) 、差 件 服務(wù) 供應(yīng) 服務(wù) 旅 進(jìn)貨檢 裝配 訂單 廣告 備件 利 查、交 調(diào)節(jié)