某咨詢周彥平業(yè)務(wù)流程重組案例解讀

1、和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機(jī)密機(jī)密業(yè)務(wù)流程重組案例解讀業(yè)務(wù)流程重組案例解讀副總經(jīng)理副總經(jīng)理資深咨詢師資深咨詢師周彥平周彥平機(jī)密機(jī)密目目 錄錄1.1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND C

2、ONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3 3企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境、困境和原因市場(chǎng)成熟度市場(chǎng)成熟度全球競爭全球競爭產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合整合資源競爭資源競爭技術(shù)技術(shù)升級(jí)升級(jí)環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費(fèi)者理性消費(fèi)者理性企業(yè)的困境企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對(duì)手爭奪客戶轉(zhuǎn)變與競爭對(duì)手爭奪客戶轉(zhuǎn)變顧客顧客公司公司競爭對(duì)手競爭對(duì)手企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因企業(yè)產(chǎn)生困境的主要原因 銷售重心降低銷售重心降低 爭奪客戶劇烈爭奪客戶劇烈 成本費(fèi)

3、用趨高成本費(fèi)用趨高 利潤空間銳減利潤空間銳減 依賴現(xiàn)金流量依賴現(xiàn)金流量戰(zhàn)略目標(biāo)不明戰(zhàn)略目標(biāo)不明部門和流程分割部門和流程分割組織系統(tǒng)失效組織系統(tǒng)失效感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性感覺、經(jīng)驗(yàn)和悟性管理管理依靠權(quán)威分配目標(biāo)依靠權(quán)威分配目標(biāo)任務(wù)任務(wù)注重結(jié)果、事后找注重結(jié)果、事后找差錯(cuò)差錯(cuò)機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)4 4變是永恒的主題變是永恒的主題持續(xù)進(jìn)步持續(xù)進(jìn)步維持平衡維持平衡影響組織局部影響組織局部貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程貫穿于正常結(jié)構(gòu)與過程新技術(shù)新技術(shù)產(chǎn)品改進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)突破框架突破框架達(dá)到新平衡達(dá)到新平衡轉(zhuǎn)變整個(gè)組織轉(zhuǎn)變整個(gè)組織創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)和管理突破性技術(shù)突破性技術(shù)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)新產(chǎn)品創(chuàng)造新市場(chǎng)漸進(jìn)

4、式變革漸進(jìn)式變革劇烈式變革劇烈式變革機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)5 5業(yè)務(wù)流程重組是業(yè)務(wù)流程重組是3 3C C環(huán)境下的重要管理思想環(huán)境下的重要管理思想q業(yè)務(wù)流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一業(yè)務(wù)流程重組是過去八十年最重要的管理思想之一q業(yè)務(wù)流程重組（業(yè)務(wù)流程重組（BusinessBusiness ProcessProcess ReengineeringReengineering簡稱簡稱BRPBRP）源于源于MITMIT的一項(xiàng)研究的一項(xiàng)研究-2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代的管理年代的管理（1984198419891989年）年）q基于以基于以“3 3C”C”（顧客顧客 競爭和變化）為特征的三股力

5、量對(duì)競爭和變化）為特征的三股力量對(duì)企業(yè)的影響日益增大企業(yè)的影響日益增大q“科層制管理科層制管理”不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。不再適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。q借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指借助計(jì)算機(jī)及其信息技術(shù)帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。明方向。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)6 6業(yè)務(wù)流程重組的代表人物業(yè)務(wù)流程重組的代表人物q邁克爾邁克爾哈默（哈默（Michael Hammer ,1948-Michael Hammer ,1948-）q美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)學(xué)教授q企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。q19961996年被年被時(shí)代時(shí)

6、代雜志評(píng)為美國最具影響力的雜志評(píng)為美國最具影響力的2525人之一。人之一。q詹姆斯詹姆斯錢皮（錢皮（James Champy,1948-James Champy,1948-）q美國馬薩諸塞州坎布里奇美國馬薩諸塞州坎布里奇CSCCSC指數(shù)公司的董事長。指數(shù)公司的董事長。q企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。企業(yè)再造思想的主要權(quán)威人士。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)7 7業(yè)務(wù)流程重組的代表著作業(yè)務(wù)流程重組的代表著作q再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來再造工作：不是自動(dòng)化改造而是推倒重來q企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言企業(yè)再造：經(jīng)營革命的宣言，19931993年出版年出版q再造革命手冊(cè)再造革命手冊(cè)， 19951995

7、年出版年出版q超越企業(yè)再造：過程中心組織對(duì)工作和生活的改變超越企業(yè)再造：過程中心組織對(duì)工作和生活的改變 19951995年年 機(jī)密機(jī)密目目 錄錄1.1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)9 9什么是流程什么是流程 q名家對(duì)流程的定義名

8、家對(duì)流程的定義q . .哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。哈默：把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對(duì)顧客有用的輸出的活動(dòng)。q . .H.H.達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)達(dá)文波特：一系列結(jié)構(gòu)化的可測(cè)量的活動(dòng)集合，并為特定的市場(chǎng)或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。q . .L.L.斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。斯切爾：在特定時(shí)間產(chǎn)生特定輸出的一系列客戶、供應(yīng)商關(guān)系。q . .J.J.約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸約瀚遜：把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合，它增加輸入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更

9、為有效的輸出。入的價(jià)值并創(chuàng)造出對(duì)接受者更為有效的輸出。q流程流程q 流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特流程是按先后排列或并行的一整套活動(dòng)或任務(wù)，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從定的工作。這些工作將輸入的指令轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)或多個(gè)輸出的結(jié)果，從而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了而達(dá)到共同的目的。它關(guān)心誰做了什么事，產(chǎn)生了什么結(jié)果，傳遞了什么信息給誰。什么信息給誰。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1010流程與流程與ISO9000ISO9000關(guān)系關(guān)系pISO9000ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)

10、調(diào)流程的建強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化；流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化。立和優(yōu)化。ISO9000ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的環(huán)境變化是需要對(duì)流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后再建立新的規(guī)范。規(guī)范。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1111流程的特點(diǎn)和功能流程的特點(diǎn)和功能q流程的特點(diǎn)：流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性：有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)）目標(biāo)性：有明確的輸出（目

11、標(biāo)或任務(wù)）整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)結(jié)構(gòu)性結(jié)構(gòu)性：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋：串聯(lián)、并聯(lián)、反饋流程的功能：流程的功能：展示活動(dòng)間的關(guān)系展示活動(dòng)間的關(guān)系實(shí)現(xiàn)分工的一體化實(shí)現(xiàn)分工的一體化標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段標(biāo)明任務(wù)完成的時(shí)間與階段界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系界定活動(dòng)的執(zhí)行者和接受者及其相互關(guān)系機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1212流程的要素流程的要素q工作工作工作指通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作指通過一系列活動(dòng)構(gòu)成的流程而形成的一定的結(jié)果。工作是可以分解的。工作是可以分解的。q活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)指變換（輸入、

12、處理、輸出等）?；顒?dòng)指變換（輸入、處理、輸出等）。復(fù)雜的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，流程于活動(dòng)是相對(duì)的。復(fù)雜的活動(dòng)本身就是一個(gè)流程，流程于活動(dòng)是相對(duì)的。q動(dòng)作動(dòng)作單個(gè)運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)方式。單個(gè)運(yùn)動(dòng)或運(yùn)動(dòng)方式。動(dòng)作不可分；動(dòng)作有始有終；動(dòng)作不完整性。動(dòng)作不可分；動(dòng)作有始有終；動(dòng)作不完整性。主體明確。主體明確。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1313流程的類型流程的類型q按流程性質(zhì)劃分按流程性質(zhì)劃分戰(zhàn)略流程戰(zhàn)略流程營運(yùn)流程營運(yùn)流程支持流程支持流程q按流程對(duì)象劃分按流程對(duì)象劃分實(shí)物流程實(shí)物流程信息流程信息流程q按組織范圍劃分按組織范圍劃分個(gè)人間流程個(gè)人間流程部門間流程部門間流程組織間流程組織間流程q按流程結(jié)構(gòu)劃分按流程

13、結(jié)構(gòu)劃分串聯(lián)串聯(lián)并聯(lián)并聯(lián)反饋流程反饋流程機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1414戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃/ /綜合計(jì)劃綜合計(jì)劃 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理/ /人力資源管理人力資源管理/ /質(zhì)量管理質(zhì)量管理ITIT系統(tǒng)支撐系統(tǒng)支撐客客戶戶供供應(yīng)應(yīng)商商生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃編制編制原料采購原料采購采購接收采購接收生產(chǎn)作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)庫存調(diào)撥庫存調(diào)撥銷售發(fā)運(yùn)銷售發(fā)運(yùn)物料內(nèi)部物料內(nèi)部配送配送潛在客戶與潛在客戶與銷售機(jī)會(huì)管理銷售機(jī)會(huì)管理銷售簽定與銷售簽定與銜接銜接市場(chǎng)分析與市場(chǎng)分析與銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)售后服務(wù)售后服務(wù)品牌品牌規(guī)劃規(guī)劃市場(chǎng)市場(chǎng)調(diào)研調(diào)研構(gòu)思構(gòu)思處理處理試銷試銷上市上市推廣推廣評(píng)估評(píng)估調(diào)整調(diào)整概念概念論證論證試制調(diào)整試制調(diào)整營銷

14、策劃營銷策劃技術(shù)技術(shù)設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)企業(yè)目標(biāo)流程總圖企業(yè)目標(biāo)流程總圖( (示例示例) )機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1515業(yè)務(wù)流程重組的基本概念業(yè)務(wù)流程重組的基本概念q概念概念業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組“是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建徹底重建”，其目的是，其目的是“在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面在成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，取得顯著的改善，”使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、顧客、競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。競爭、變化、為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 打破打破“假設(shè)假設(shè)”追求系統(tǒng)效率追求系統(tǒng)效率機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和

15、君創(chuàng)業(yè)1616 案例：美容美發(fā)店的流程再造案例：美容美發(fā)店的流程再造客戶客戶接待接待進(jìn)門進(jìn)門需求需求無無有有分配技師分配技師美發(fā)美發(fā)買單買單送客出門送客出門客戶客戶接待接待進(jìn)門進(jìn)門需求選擇需求選擇無無有有分配技師分配技師美發(fā)美發(fā)買單買單送客出門送客出門客服中心客服中心售后服務(wù)售后服務(wù)客戶咨詢客戶咨詢客戶跟蹤客戶跟蹤洗發(fā)洗發(fā)按摩按摩機(jī)密機(jī)密目目 錄錄1.1.業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生背景2.2.業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念業(yè)務(wù)流程重組的相關(guān)概念3.3.業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀業(yè)務(wù)流程重組的案例解讀和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)管理咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH A

16、ND CONSULTING CO.,LTD.H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1818如何繪制流程圖如何繪制流程圖q 流程圖流程圖 以一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡明的文字對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容、步以一項(xiàng)相對(duì)獨(dú)立的管理業(yè)務(wù)為單位，用標(biāo)準(zhǔn)圖例和簡明的文字對(duì)業(yè)務(wù)內(nèi)容、步驟和工作要求等進(jìn)行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。驟和工作要求等進(jìn)行說明，是企業(yè)管理規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的重要文件。圖圖 例例說說 明明流程開端 - 例如：一個(gè)多年聯(lián)系的單位提出給予擔(dān)保的要求活動(dòng)（流程步驟）活動(dòng) - 流程圖的主要組成部分，表示流程

17、進(jìn)行過程中的動(dòng)作，如開票、計(jì)劃下達(dá)等?；顒?dòng)詳細(xì)程度應(yīng)抓住問題點(diǎn)，若是一些比較規(guī)范的地方，可不用詳細(xì)表述。 信息文檔信息文檔 - 表示某項(xiàng)活動(dòng)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，如文件、報(bào)表、報(bào)告、計(jì)劃書等，信息文檔隨著活動(dòng)的流向而流動(dòng)。 決策點(diǎn)決策點(diǎn) - 審批、核查、判斷。表示一些會(huì)產(chǎn)生YES和NO的活動(dòng)。例如： 一個(gè)投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告的論證。（表示信息傳遞，活動(dòng)順序、邏輯關(guān)系等。結(jié)束-表示總流程結(jié)束，一般不體現(xiàn)在子流程中。流程遷移 - 某個(gè)較大流程的一個(gè)部分，表示一些活動(dòng)的集合。不能用簡單的活動(dòng)表示，本身包含很多的活動(dòng)，涉及到較多的崗位，則可做子流程處理。 結(jié)束開始（1）其他流程機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)1919

18、現(xiàn)有流程描述操作步驟現(xiàn)有流程描述操作步驟1 1、首先，提出流程清單。、首先，提出流程清單。2 2、審核并確認(rèn)流程清單。、審核并確認(rèn)流程清單。3 3、流程分析。、流程分析。4 4、根據(jù)步驟、根據(jù)步驟3 3的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。的結(jié)果，在紙上手工繪制流程圖。5 5、修改業(yè)務(wù)流程圖，并聽取部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的意見。、修改業(yè)務(wù)流程圖，并聽取部門領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員的意見。6 6、對(duì)核心流程進(jìn)行審核修正，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目組。、對(duì)核心流程進(jìn)行審核修正，并將結(jié)果反饋給項(xiàng)目組。7 7、項(xiàng)目組及部門人員根據(jù)咨詢顧問的意見，修改流程圖。、項(xiàng)目組及部門人員根據(jù)咨詢顧問的意見，修改流程圖。8 8、對(duì)修改后的流程圖

19、再次審核，并最終確定每一個(gè)流程。、對(duì)修改后的流程圖再次審核，并最終確定每一個(gè)流程。 機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2020目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表目標(biāo)流程設(shè)計(jì)分析表（示例）（示例）機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2121業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路線業(yè)務(wù)流程優(yōu)化實(shí)施路線流程優(yōu)化設(shè)計(jì)流程優(yōu)化設(shè)計(jì)/ /供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)/ /集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)管理診斷管理診斷業(yè)務(wù)流程描述業(yè)務(wù)流程描述績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)崗位與部門職責(zé)設(shè)計(jì)崗位與部門職責(zé)設(shè)計(jì)/ /管理制度體系設(shè)計(jì)管理制度體系設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程重組理念培訓(xùn)機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2222流程優(yōu)化的技巧流程優(yōu)化的技巧機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2

20、323功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組功能內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重組q HP公司人事工作重組q 人事管理部門由分散于人事管理部門由分散于5050多個(gè)分公司和多個(gè)分公司和120120個(gè)銷售辦事處的個(gè)銷售辦事處的5050多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成多個(gè)分支機(jī)構(gòu)組成q 分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)分支機(jī)構(gòu)沒有人事決策權(quán)q 各分支機(jī)構(gòu)各分支機(jī)構(gòu)間互不通信間互不通信過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（設(shè)立一個(gè)招聘管理系統(tǒng)（EMSEMS）1990199019931993年間，年間，HPHP的人事工作人的人事工作人員減少了員減少了1/31/3，人員比從，人員比從1/531/53降低到降低到1/751/75。EMSEMS系統(tǒng)系統(tǒng)電話服務(wù)系統(tǒng)電話服

21、務(wù)系統(tǒng)案例一：案例一：機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2424案例二：案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)車間生產(chǎn)流程改進(jìn)p個(gè)別效率不等于整體效率個(gè)別效率不等于整體效率示例：示例：能力需求：能力需求：100100件件/ /H H項(xiàng)項(xiàng) 目目工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3工序工序4 4能能 力力100100件件/H/H125125件件/H/H8080件件/H/H100100件件/H/H達(dá)成率達(dá)成率100%100%125%125%80%80%80%80%獎(jiǎng)獎(jiǎng) 金金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量獎(jiǎng)金125%125%獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金0 00 0效效 率率個(gè)別效率合格個(gè)別效率合格個(gè)別效率高個(gè)別效率高個(gè)別效率低個(gè)別效率低個(gè)別效率低個(gè)

22、別效率低機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2525改善前改善前A A初檢初檢B B修整修整D D組裝組裝C C鉆孔鉆孔鑄件鑄件案例二：案例二：車間生產(chǎn)流程改進(jìn)車間生產(chǎn)流程改進(jìn)某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例某鑄造廠縮短交貨期實(shí)例機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2626流程改進(jìn)流程改進(jìn)q以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線以流線化生產(chǎn)思想為指導(dǎo)，根據(jù)目標(biāo)和現(xiàn)狀分析，考慮線平衡，建立平衡，建立4 4條生產(chǎn)線；條生產(chǎn)線；q將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，將工序及其設(shè)備按順序集中擺放，q采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；采用單件流動(dòng)方式，減少在制品數(shù)量；q放棄一人一工序的單能工配置方式，放棄一人一工序的單能工配置方式

23、，q 采用多能工配置方式，采用多能工配置方式，q 以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。以產(chǎn)距時(shí)間為基礎(chǔ)決定人員配置。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2727A AB BD DC C鑄件鑄件B BD DA AB BB BC C休息角休息角初檢初檢修整修整鉆孔鉆孔組裝組裝流程重組后的成果流程重組后的成果項(xiàng) 目改善前改善后成 果交貨期7天3天后續(xù)改善目標(biāo)1天生產(chǎn)能力110件/人日280件/日勞動(dòng)生產(chǎn)率提高155%返修率23%13%降低43%空間占用1450m2920m2減少37%無形成果現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境改觀，物流順暢，員工協(xié)作精神好。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2828功能間的業(yè)務(wù)流程重組功能間的業(yè)務(wù)流程重組 預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略

24、、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立預(yù)算脫節(jié)，戰(zhàn)略、計(jì)劃與預(yù)算的相互獨(dú)立 目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政目標(biāo)離散，部門目標(biāo)自成體系，各自為政 考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化考核脫鉤，目標(biāo)計(jì)劃脫節(jié)，指標(biāo)難以量化 迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減迎頭痛擊，下級(jí)寬打窄用，上級(jí)同比削減案例三：案例三：企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問題企業(yè)年度計(jì)劃與預(yù)算管理的問題機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)2929某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置某某集團(tuán)公司的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置職職能能管管理理層層決決策策指指揮揮層層產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)營營層層專用汽車專用汽車 客車客車 專用汽車業(yè)務(wù)專用汽車業(yè)務(wù)車身車身發(fā)動(dòng)機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 底盤底盤 汽車零部件業(yè)務(wù)汽車零

25、部件業(yè)務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理辦辦公公室室財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部人人力力資資源源部部規(guī)規(guī)劃劃發(fā)發(fā)展展部部審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察部部經(jīng)經(jīng)營營管管理理部部改改革革改改組組部部副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3030示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程示例：集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程 分析/平衡依據(jù)提出整理分析審核修改決策反饋監(jiān)督財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部規(guī)劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展部總經(jīng)理總經(jīng)理班子班子董事會(huì)董事會(huì)經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部其他職其他職能部門能部門各基層各基層企業(yè)企業(yè)開始戰(zhàn)略/環(huán)境信息分析經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息形成年度經(jīng)營計(jì)劃大綱年度經(jīng)營工作安排總部費(fèi)用控制目標(biāo)年度經(jīng)

26、營計(jì)劃草案部門年度計(jì)劃收集/整理/匯總計(jì)劃草案初審反饋,修改通過形成年度經(jīng)營計(jì)劃草案質(zhì)詢/審議修改部門年度計(jì)劃修改年度經(jīng)營計(jì)劃草案形成年度經(jīng)營計(jì)劃審議通過年度經(jīng)營綜合計(jì)劃下達(dá)結(jié)束 公司內(nèi)部溝通和公布經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃監(jiān)督公司年度計(jì)劃執(zhí)行副總經(jīng)理副總經(jīng)理( (運(yùn)營運(yùn)營) )年度經(jīng)營方針目標(biāo)反饋 修改通過討論/審議未通過年度經(jīng)營計(jì)劃大綱下達(dá)（通過派出董事，按法定程序，將集團(tuán)公司的要求傳達(dá)給基層企業(yè)的經(jīng)理班子）未通過年度經(jīng)營計(jì)劃草案未通過通過未通過陳述、分析、協(xié)調(diào)平衡編制年度綜合經(jīng)營建議機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3131年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明1.目的q 規(guī)范年度

27、經(jīng)營計(jì)劃的確定和下達(dá)過程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市規(guī)范年度經(jīng)營計(jì)劃的確定和下達(dá)過程，確定年度量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。場(chǎng)目標(biāo)和資源配置。q 高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)基層企業(yè)的經(jīng)營管理。的經(jīng)營管理。2.流程角色q 主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部主導(dǎo)部門：經(jīng)營管理部q 參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門參與部門：財(cái)務(wù)部、各基層企業(yè)、其他各職能部門q 決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）決策部門：總經(jīng)理辦公會(huì)、董事會(huì)（最終決策）3.流程說明機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3232年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程

28、說明（續(xù)）年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）q 主要控制要點(diǎn)主要控制要點(diǎn)年度目標(biāo)、計(jì)劃提出年度目標(biāo)、計(jì)劃提出總經(jīng)理班子每年定期及時(shí)提出集團(tuán)公司下年度經(jīng)營方針、目標(biāo)。計(jì)劃制定計(jì)劃制定經(jīng)營管理部將按公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃要求和公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下一年度經(jīng)營方針、目標(biāo)細(xì)化分解,制訂相應(yīng)措施，將責(zé)任落實(shí)到各部門，形成編制經(jīng)營計(jì)劃大綱的要求,于10月15日前將初稿下發(fā)到各基層單位和部門；各基層企業(yè)和部門依據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃大綱的要求，制定各自的年度經(jīng)營計(jì)劃并形成草案，于11月10日前交經(jīng)營管理部匯總。初審初審經(jīng)營管理部匯總整理后、與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)溝通，在兩周內(nèi)完成對(duì)計(jì)劃的初審，不符合要求的計(jì)劃草案，責(zé)成有關(guān)基層企業(yè)/部門限期

29、修改。形成年度經(jīng)營計(jì)劃草案。討論討論經(jīng)營管理部牽頭組織籌備召開年度經(jīng)營計(jì)劃質(zhì)詢會(huì),公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、職能部門負(fù)責(zé)人、基層企業(yè)負(fù)責(zé)人參加會(huì)議，各部門對(duì)計(jì)劃的全面性、可行性、提出異議，對(duì)計(jì)劃進(jìn)行進(jìn)一步修訂。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3333年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）決策決策經(jīng)營管理部聯(lián)合財(cái)務(wù)部將意見匯總、整理形成整體年度經(jīng)營計(jì)劃方案，于12月20前報(bào)總經(jīng)理審批后,提請(qǐng)董事長召開董事會(huì)審議、討論，每年12月25日前將討論通過后的年度經(jīng)營計(jì)劃正式下發(fā)。跟蹤跟蹤經(jīng)營管理部每月對(duì)各基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃完成情況進(jìn)行落實(shí),形成經(jīng)營簡報(bào)報(bào)

30、總經(jīng)理班子成員。檢查檢查經(jīng)營管理部每季度組織一次業(yè)績質(zhì)詢會(huì)，由各基層企業(yè)/部門將目標(biāo)的完成情況、存在問題、改進(jìn)措施等進(jìn)行述職，經(jīng)營管理部進(jìn)行綜合分析，形成季度運(yùn)營報(bào)告，報(bào)總經(jīng)理審批，對(duì)部分目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。經(jīng)營管理部為集團(tuán)公司向多元股權(quán)基層企業(yè)的派出董事提供該企業(yè)年度計(jì)劃執(zhí)行情況意見和建議，由派出董事通過法定程序履行對(duì)企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的質(zhì)詢和檢查。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3434年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）4.職責(zé)定義 董事會(huì)董事會(huì) 審批年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針；審批年度經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方針； 年度經(jīng)營計(jì)劃的審批；年度經(jīng)營計(jì)劃的審批； 董事會(huì)成員對(duì)本人在

31、決策過程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。董事會(huì)成員對(duì)本人在決策過程中所持態(tài)度承擔(dān)責(zé)任。 總經(jīng)理總經(jīng)理 負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營目標(biāo)的提出；負(fù)責(zé)年度主要經(jīng)營目標(biāo)的提出； 負(fù)責(zé)對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的審議；負(fù)責(zé)對(duì)年度經(jīng)營計(jì)劃的審議； 根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營計(jì)劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動(dòng)實(shí)施；根據(jù)董事會(huì)批準(zhǔn)的年度經(jīng)營計(jì)劃，向基層企業(yè)和部門部署、推動(dòng)實(shí)施； 審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計(jì)審核（或通過派出董事，經(jīng)法定程序?qū)徍耍└骰鶎悠髽I(yè)的年度經(jīng)營計(jì)劃。劃。 副總經(jīng)理（運(yùn)營管理）副總經(jīng)理（運(yùn)營管理） 推動(dòng)年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程的運(yùn)行；推動(dòng)年度經(jīng)營計(jì)劃制定流程的運(yùn)行； 審核年度經(jīng)營計(jì)劃草案；審核年度經(jīng)營

32、計(jì)劃草案； 掌握年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施情況，必要時(shí)提請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃掌握年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施情況，必要時(shí)提請(qǐng)集團(tuán)公司進(jìn)行年度經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整建議。的調(diào)整建議。 派出董事派出董事 按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，按集團(tuán)公司的有關(guān)規(guī)定，及時(shí)傳達(dá)集團(tuán)公司的有關(guān)政策和文件的規(guī)定，代表股東督促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營計(jì)劃；代表股東督促基層企業(yè)及時(shí)制訂年度經(jīng)營計(jì)劃；機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3535年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）年度經(jīng)營計(jì)劃制訂管理流程說明（續(xù)）1.1.及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋信息，主動(dòng)尋求經(jīng)營及時(shí)收集基層企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況的反饋信息，

33、主動(dòng)尋求經(jīng)營管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對(duì)基層企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行檢管理的信息支持。定期代表集團(tuán)公司對(duì)基層企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行進(jìn)行檢查和質(zhì)詢。查和質(zhì)詢。2.2.經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部3.3.負(fù)責(zé)年度經(jīng)營方針、目標(biāo)、計(jì)劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落負(fù)責(zé)年度經(jīng)營方針、目標(biāo)、計(jì)劃的匯總、制訂、修訂、分解及監(jiān)督落實(shí)；實(shí)；4.4.負(fù)責(zé)組織籌備召開年度經(jīng)營計(jì)劃討論會(huì)、季度業(yè)績質(zhì)詢會(huì)；負(fù)責(zé)組織籌備召開年度經(jīng)營計(jì)劃討論會(huì)、季度業(yè)績質(zhì)詢會(huì)；5.5.負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤與檢查；6.6.下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營計(jì)劃。下達(dá)經(jīng)批準(zhǔn)后的年度經(jīng)營計(jì)劃。7.7.財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部

34、8.8.協(xié)助經(jīng)營管理部對(duì)各基層企業(yè)協(xié)助經(jīng)營管理部對(duì)各基層企業(yè)/ /部門經(jīng)營計(jì)劃草案所需資金的綜合平衡；部門經(jīng)營計(jì)劃草案所需資金的綜合平衡；9.9.提出對(duì)各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；提出對(duì)各部門費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)；10.10.重點(diǎn)審核投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、擔(dān)保計(jì)劃等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重點(diǎn)審核投資計(jì)劃、融資計(jì)劃、擔(dān)保計(jì)劃等內(nèi)容，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 11.11.基層企業(yè)基層企業(yè)/ /其他職能部門其他職能部門12.12.積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃的制定，提供相關(guān)信息；積極參與集團(tuán)公司年度經(jīng)營計(jì)劃的制定，提供相關(guān)信息；13.13.根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)根據(jù)集團(tuán)公司總體經(jīng)營方針和目標(biāo)要求，制定本基層企業(yè)/ /部門的年部門的年度經(jīng)營計(jì)劃；度經(jīng)營計(jì)劃；14.14.在經(jīng)營和管理中落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃，并及時(shí)提供各種實(shí)績反饋。在經(jīng)營和管理中落實(shí)年度經(jīng)營計(jì)劃，并及時(shí)提供各種實(shí)績反饋。機(jī)密機(jī)密和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)3636功能間的業(yè)務(wù)流程重組功能間的業(yè)務(wù)流程重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組案例：柯達(dá)電子（上海）有限公司的重組q 美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3月建成。q 公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等?？偨?jīng)理總