團隊的敵人（PPT 43頁）

1、1誰是團隊的敵人誰是團隊的敵人2課程大綱：一、導言課程大綱：一、導言 二、團隊建設二、團隊建設 1 1、團隊的定義、團隊的定義 2 2、理想團隊建設的原則、理想團隊建設的原則 三、團隊建設的領導誤區(qū)三、團隊建設的領導誤區(qū) 1 1、合格的團隊領導、合格的團隊領導 2 2、管理的十三種誤區(qū)及對策、管理的十三種誤區(qū)及對策 四、團隊與組織的管理誤區(qū)與對策四、團隊與組織的管理誤區(qū)與對策 五、總結五、總結34我們心目中理想的團隊？我們心目中理想的團隊？5團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互團隊即是一種為了實現(xiàn)某種目標而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團隊工作理解團隊工作16團隊

2、建設原則：確定團隊規(guī)模團隊建設原則：確定團隊規(guī)模 完善成員技能完善成員技能 分配角色分配角色 樹立共同目標樹立共同目標 建立績效評估與激勵體系建立績效評估與激勵體系 培養(yǎng)相互信任精神培養(yǎng)相互信任精神7問題出在下面，根結問題出在下面，根結一定在上面。一定在上面。8團隊領導的原則團隊領導的原則優(yōu)秀的團隊領導：1.使團隊的目的、目標和方式密切相關，并且有意義2.培養(yǎng)團隊成員的責任感和信心3.促進團隊中各種技能的組合，并提高技術水平4.搞好與外部人員關系，其中包括為團隊的發(fā)展清除障礙5.為團隊中的其他成員創(chuàng)造機會6.做實際工作159誰是團隊的敵人？誰是團隊的敵人？團隊領導與團隊團隊領導與團隊10十三種

3、十三種“致命致命”管理錯誤表現(xiàn)管理錯誤表現(xiàn)1、拒絕承擔個人責任、拒絕承擔個人責任2、盲目使用人、盲目使用人3、只能控制工作成果、只能控制工作成果4、附和錯誤的一方、附和錯誤的一方5、對每個人都采取同樣的管理方式、對每個人都采取同樣的管理方式6、忘記利潤的重要性、忘記利潤的重要性7 、專注業(yè)務問題、專注業(yè)務問題8、經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴、經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴9、未制定工作標準、未制定工作標準1110、未訓練職工、未訓練職工11、一味寬恕不勝任的職工、一味寬恕不勝任的職工12、只贊賞績效最優(yōu)職工、只贊賞績效最優(yōu)職工13、試圖操縱職工、試圖操縱職工121 1、拒絕承擔個人責任、拒絕承擔

4、個人責任如：單位績效不好，責怪員工無能。如：單位績效不好，責怪員工無能。 嚴謹檢討你的管理方式、有效的經(jīng)理必定敢于嚴謹檢討你的管理方式、有效的經(jīng)理必定敢于承擔個人責任，因為職工只信服自己所敬重的人，承擔個人責任，因為職工只信服自己所敬重的人，尤其是勇于承擔個人責任的經(jīng)理。尤其是勇于承擔個人責任的經(jīng)理。13什么叫領導：什么叫領導：142 2、盲目使用人、盲目使用人平時不注意，戰(zhàn)時抱佛腳。平時不注意，戰(zhàn)時抱佛腳。忽略發(fā)現(xiàn)新助手，培養(yǎng)新人忽略發(fā)現(xiàn)新助手，培養(yǎng)新人 管理的主要目標是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)管理的主要目標是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久，優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是沒有你長久，優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是

5、沒有你, ,業(yè)務仍能業(yè)務仍能有效地進行有效地進行。 153 3、只能控制工作成果、只能控制工作成果 營銷管理是過程管理，我們只有通過對員工營銷管理是過程管理，我們只有通過對員工的工作過程的掌控，來實現(xiàn)對績效的把握。的工作過程的掌控，來實現(xiàn)對績效的把握。 經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個職工的經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個職工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。164 4、附和錯誤的一方、附和錯誤的一方 經(jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管經(jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責，促使自己及職工都持有正確理階層的作用及職責，促使自己及職工都持有正確的工作

6、態(tài)度。的工作態(tài)度。175 5、對每個人都采取同樣的管理方式、對每個人都采取同樣的管理方式 好的主管擅長掌握職工的個性差異；認清每位好的主管擅長掌握職工的個性差異；認清每位職工的優(yōu)點及弱點，因材施教，對職工采取個別管職工的優(yōu)點及弱點，因材施教，對職工采取個別管理原則。許多主管都想在同一時間里處理大多數(shù)人理原則。許多主管都想在同一時間里處理大多數(shù)人的問題，極力避免一對一談話，這并不是有效的管的問題，極力避免一對一談話，這并不是有效的管理方式。理方式。186 6、忘記業(yè)績的重要性、忘記業(yè)績的重要性 每位經(jīng)理應極力防業(yè)績下跌，每位經(jīng)理應極力防業(yè)績下跌， 要讓每個職工要讓每個職工能清楚地了解到他的業(yè)務活

7、動與收益的因果關系，能清楚地了解到他的業(yè)務活動與收益的因果關系，他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工注意他的個人活動與收益的因果關系才能確保業(yè)績注意他的個人活動與收益的因果關系才能確保業(yè)績不致衰退。不致衰退。197 7 、專注業(yè)務問題、專注業(yè)務問題 把把90% 90% 的時間花在業(yè)務問題上，而解決這些的時間花在業(yè)務問題上，而解決這些問題只能影響問題只能影響10%10%的生產(chǎn)力，這同樣是一件管理的生產(chǎn)力，這同樣是一件管理錯誤，經(jīng)理如果太專注于業(yè)務問題。將會完全失錯誤，經(jīng)理如果太專注于業(yè)務問題。將會完全失去工作目標；因此好的管理者在自己及他人遇到

8、去工作目標；因此好的管理者在自己及他人遇到問題時絕不會忘自己的主要目標。問題時絕不會忘自己的主要目標。208 8、主管僅僅是作為職工的工作伙伴、主管僅僅是作為職工的工作伙伴 如果主管只是試圖成為職工的伙伴，說明他不如果主管只是試圖成為職工的伙伴，說明他不懂管理之道；因為在這種思想指導下容易形成委員懂管理之道；因為在這種思想指導下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理，久而久之，式管理，而委員式管理通常等于不管理，久而久之，職工會發(fā)現(xiàn)主管毫無工作成績卻坐領薪金。職工會發(fā)現(xiàn)主管毫無工作成績卻坐領薪金。219 9、未制定工作標準、未制定工作標準 如果每位職工工作標準為質(zhì)量規(guī)范，這個團如果每位

9、職工工作標準為質(zhì)量規(guī)范，這個團隊的業(yè)務一定日益發(fā)展，管理工作也易如反掌。隊的業(yè)務一定日益發(fā)展，管理工作也易如反掌。如果主管能妥善制訂工作標準，并坦誠與職工相如果主管能妥善制訂工作標準，并坦誠與職工相互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定的工作標互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定的工作標準，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。準，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。 221010、未訓練職工、未訓練職工 經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是促使職工達到水準以經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是促使職工達到水準以上的績效，然后督導繼續(xù)保持這種水準績效。上的績效，然后督導繼續(xù)保持這種水準績效。 因此必須對職工進行培訓，使職工工作水平和因此必須對職

10、工進行培訓，使職工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。素質(zhì)得到不斷提高。231111、一味寬恕不勝任的職工、一味寬恕不勝任的職工 人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但有效的對立是一種管理希望避免對立情緒，但有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應告訴他技巧，如果你想矯正某人的行為，你應告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。241212、只贊賞績效最優(yōu)職工、只贊賞績效最優(yōu)職工 只要職工達到工作目標，就應加

11、贊賞。而不只要職工達到工作目標，就應加贊賞。而不應只是表揚高績效者。應只是表揚高績效者。 因此。只要職工績效適當，便應給予獎勵，因此。只要職工績效適當，便應給予獎勵，當職工達到新的目標時，則應再予以嘉獎。當職工達到新的目標時，則應再予以嘉獎。251313、試圖操縱職工、試圖操縱職工 好的方法是以維護職工的自尊來提高生產(chǎn)力，好的方法是以維護職工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響。利的影響。26誰是團隊的敵人？誰是團隊的敵人？團隊與組織團隊與組織27傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎于管理層，應該說傳統(tǒng)觀念總是把團隊失敗歸咎

12、于管理層，應該說這這“通常通?！笔枪芾韺拥腻e更準確。是管理層的錯更準確。 Lawrence Holpp, Robert Phillips Lawrence Holpp, Robert Phillips 28團隊的組織支持團隊的組織支持團隊需要從組團隊需要從組織中得到哪些織中得到哪些支持？支持？明確的目標適當?shù)馁Y源可靠的信息培訓與教育技術及方法支持定期反饋1629 團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛團隊蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠眼光、沒有投入足夠的時間和財力、培訓草乏長遠眼光、沒有投入足

13、夠的時間和財力、培訓草草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通草收場和給予的指導太少等都是團隊歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結果而不愿變革造成的惡果。病，都是經(jīng)理人只想結果而不愿變革造成的惡果。 反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也反觀團隊本身呢？管理層要躬身自省，團隊也要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見要對自身的問題和缺點負責。下面是一些團隊常見的通病。的通病。 30我們何時能得到公司的重視？ 在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓員工團隊是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關注，感到自己更重要、更受重視了。 當然這也會導致產(chǎn)生不

14、現(xiàn)實的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團隊會認定他們被管理層誤導了，就會一心想做出格的事，全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準時上班）。因此必須時時提醒這些團隊，他們的主要職責是將工作干好，而不是去關心公司的產(chǎn)品價格等問題。 31 建議：不要過分喧染團隊概念。讓大家首先了解工 作內(nèi)容。 告訴團隊最初應去解決自己“影響力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團隊開始探聽他們職責范圍外的事情時，團隊成員的投入就沒什么用，因為他們對流程知之甚少。 告訴團隊一個時間范圍。要想讓團隊最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計劃，告訴團隊你如何達到這個目標。 立刻明

15、確權限。要對這些權限一清二楚，經(jīng)常申明這些權限。 直截了當?shù)馗嬖V團隊，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團隊成功最關鍵的標準是完成工作的能力。 32烏龜與野兔的合作 慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風格。在把他們集中到一個團隊時，烏龜式工作風格的團隊成員必須學會同作風麻利的員工一起工作。 盡管團隊中有一定余地可以兼容不同工作風格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團隊成員都必須遵守的標準。 33 建議：統(tǒng)一考評標準。平等的考評標準可培養(yǎng)團隊成員的相互尊重。 平衡不同工作的要求。團隊成員

16、輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。 通過培訓鼓勵尊重不同風格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標準，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。 34把握好尺度 許多團隊剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權力和職責興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報以“我早就說過?！边@無疑判了進一步冒險的死刑。 35 建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團隊就能制訂應付突發(fā)性事件的計劃。 避免一開始就上大項目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴重。 同時進行幾個項目。有些項目必定會成功，另一

17、些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學習的經(jīng)驗。 36不關我事 團隊組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認為，“這不關我事?！?、“我沒有受過那方面的培訓?！被蛘摺斑@是管理層的事”等。 傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓，工作起來就能得心應手，而象保險這樣的行業(yè)。團隊成員不得不同時學習幾種職位、隨時準備換工作、升任領導職務、掌握新的技能、并且大部分屬于義務工作。因此，如果不伴有相應的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。 37 建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進。 尊重和關心變革中的輸家。失去權力或利益被忽略的領導和主管會抱怨，從而影響

18、團隊其他成員。 讓團隊成員參與變革的計劃和執(zhí)行。要求他們獻計獻策。 要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團隊成員。一旦他們看到公司的巨大前景，就會非常理解你，令你稱奇。 38一只爛蘋果 破壞團隊的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應對策略。 “天才型”員工胸藏機杼，工作游刃有余。他們感到失望是因為工作中缺乏新的挑戰(zhàn)。建議：讓他們參加特殊項目或做團隊領導。讓他們不斷加快輪換職位。 39 “沉默寡言型”員工工作沒問題，能應付。但他們不會在團體會議上分享觀念，也不會加入團體項目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。 “工會代表型”員工覺得，堅持原則與管理層抗爭是其職責，