組織績效提升項目調(diào)研

1、有限公司 組織績效提升項目 調(diào)研報告&建議書建議書 2009年年1月月16日日 咨詢有限公司咨詢有限公司 此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達(dá)管理咨詢公司書面許可，其它機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。 目錄 二項目需求分析 三項目目標(biāo) 四解決方案 五項目計劃 六項目組織 一調(diào)研綜述調(diào)研概況 調(diào)研時間：2008年12月24日 2001年2月1日調(diào)研地點：有限公司（以下簡稱公司） 調(diào)研內(nèi)容：企業(yè)目前管理現(xiàn)狀與問題 調(diào)研方法：實地觀察、人員訪談 調(diào)研機(jī)構(gòu)：理咨詢有限公司（以下簡稱司） 調(diào)研說明 作為獨立的咨詢機(jī)構(gòu)，本著中立、客觀的原則，對222公司進(jìn)行了一次較為深入、全面的調(diào)研診斷。本次調(diào)研診斷力求從總體

2、上了解222公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，客觀剖析222公司經(jīng)營管理存在的主要問題，并在此基礎(chǔ)上提供初步建議。 本次調(diào)研診斷重點放在領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)、流程、員工隊伍與人力資源管理等方面。在方案設(shè)計階段思捷達(dá)顧問將繼續(xù)深入進(jìn)行相關(guān)的專題調(diào)研、訪談、思路溝通。 本報告的關(guān)注點是“問題”，但這并不意味對222公司經(jīng)營管理成功的否定，而是要幫助222公司尋找、剖析、解決存在的管理問題，促進(jìn)222公司不斷持續(xù)、健康發(fā)展。 解決當(dāng)前的管理問題十分重要而緊迫，但解決潛在或未來可能遇到的管理問題，則意義更加深遠(yuǎn)、重大。 本報告針對的是222公司存在的問題，不針對任何個人。調(diào)研診斷目標(biāo)通過調(diào)研診斷，777顧問組希望達(dá)到以下目

3、標(biāo)： 深入了解222公司經(jīng)營管理實際、公司發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境、資源及能力，為戰(zhàn)略澄清、項目方案設(shè)計提供素材基礎(chǔ)。 圍繞222公司領(lǐng)導(dǎo)、組織結(jié)構(gòu)、流程、員工隊伍與人力資源管理，了解目前的管理優(yōu)勢和所存在的主要管理問題及其相互關(guān)系，同時驗證項目需求。 在雙方對調(diào)研訪談結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，找出解決所存在問題的機(jī)會點和基本思路。訪談?wù){(diào)研對象 訪談對訪談對 象象 部門部門 現(xiàn)任職位現(xiàn)任職位 訪談人員訪談人員 郭則理 董事會 副董事長 豆世紅、楊旭東、謝安 陳宏 董事會 董秘 胡紅衛(wèi)、謝安 黃印輝 營銷中心 副總裁 胡紅衛(wèi)、豆世紅、楊旭東、謝安 戴國裕 營銷中心 副總裁 胡紅衛(wèi)、謝安 羅會平 行政管理中心 總

4、監(jiān) 胡紅衛(wèi)、豆世紅、楊旭東、謝安 楊偉民 生產(chǎn)中心 總監(jiān) 豆世紅、楊旭東、謝安 許世陽 營銷中心（工程技術(shù)部）總監(jiān) 豆世紅、楊旭東、謝安 陳建軍 財務(wù)中心 總監(jiān) 豆世紅、楊旭東 蘇文淼 財務(wù)中心 副總監(jiān) 胡紅衛(wèi)、謝安 尤振宇 研發(fā)中心 副總監(jiān) 胡紅衛(wèi)、謝安 陳勇 山東辦事處 經(jīng)理 豆世紅、楊旭東、謝安 訪談?wù){(diào)研對象（續(xù)） 訪談對象訪談對象 部門部門 現(xiàn)任職位現(xiàn)任職位 訪談人員訪談人員 賀錫卿 行政管理中心（人力資源部經(jīng)理 豆世紅 顏生才 研發(fā)中心（中試部） 經(jīng)理 楊旭東 湯金華 制造中心（質(zhì)量管理部）經(jīng)理 楊旭東 張振東 研發(fā)中心（技術(shù)部）工程師 楊旭東 尤挺輝 營銷中心（工程技術(shù)部）工程師

5、楊旭東 組織有效性調(diào)查的目的及框架組織有效性調(diào)查的目的及框架組織有效性評估調(diào)查的目的：組織有效性評估調(diào)查的目的：發(fā)現(xiàn)組織中需要鼓勵的強(qiáng)項和必須克服的弱項該調(diào)查包括4個組織維度領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)1.企業(yè)文化2.戰(zhàn)略目標(biāo)3.決策體系組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)1.職能定位2.組織管控3.崗位設(shè)置流程流程/制度制度1.流程體系2.流程運(yùn)作3.流程管理人力資源管理人力資源管理1.員工隊伍2.績效體系3.薪酬體系領(lǐng)導(dǎo)維度公司目前領(lǐng)導(dǎo)維度存在的主要問題是：一、企業(yè)文化1.公司已經(jīng)形成一些書面的價值觀，但是在實際工作中堅持、倡導(dǎo)一種什么樣的核心價值觀不清晰、不一致。由于缺乏溝通與宣慣，對同一件事情不同的人持不同態(tài)度，導(dǎo)致干部員工

6、的思想日漸分散，企業(yè)文化面臨多元化、邊緣化的危險，甚至形成了阻礙公司發(fā)展的思潮，比如，很多人認(rèn)為在公司是“會做得不如會吹的，吹牛不會追究后果”、“做不做一個樣，做好做壞一個樣，多做多犯錯，少做少犯錯，不做不犯錯”；2.缺乏明確的管理原則，以使得核心價值觀落地；3.公司文化面臨如何繼承與融合的挑戰(zhàn)。公司具有良好的“拼”的文化，造就了公司以領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)流程/制度人力資源管理領(lǐng)導(dǎo)維度（續(xù)）二、戰(zhàn)略目標(biāo)1. 戰(zhàn)略目標(biāo)不清晰。公司有初步的戰(zhàn)略目標(biāo)，但是不系統(tǒng)、不明確，也沒有進(jìn)行很好的溝通，各級主管缺乏方向感；2. 公司沒有建立戰(zhàn)略實施的管理體系，影響了戰(zhàn)略的實施效果與認(rèn)同度。三、決策體系1. 沒有建立起

7、分層分類的決策機(jī)制，既不利于提高決策質(zhì)量，也不利決策效率，還不利于發(fā)揮骨干員工主動性。導(dǎo)致所有的責(zé)任是老板的，整個決策體系從底層到高層，都是老板的責(zé)任；2. 管理層決策效率低下，在決策方式、決策能力、決策組織方面有待提升；3. 決策變化快，下面的人難適應(yīng)，也難于采取長期措施。領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)流程/制度人力資源管理組織結(jié)構(gòu)維度組織結(jié)構(gòu)維度公司目前組織結(jié)構(gòu)維度存在的主要問題是：公司目前組織結(jié)構(gòu)維度存在的主要問題是：一、職能定位一、職能定位1.公司面向發(fā)展設(shè)立了五大中心，中心內(nèi)部組織不完善、職責(zé)不明確，溝通環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致快速反應(yīng)市場的能力弱化；2.職責(zé)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，造成職位職責(zé)存在缺位、越位、錯位現(xiàn)象；3

8、.關(guān)鍵職能缺失或者弱化。比如：營銷、工程的管理職能沒有有效的發(fā)揮。比如沒有開展企劃、市場調(diào)研、市場拓展、團(tuán)隊技能培訓(xùn)、市場交流、總部公關(guān)、對辦事處指導(dǎo)等功能；領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)流程/制度人力資源管理組織結(jié)構(gòu)維度（續(xù)）二、組織管控二、組織管控 1.各層級管理者的責(zé)任不明確，權(quán)限不明確、不規(guī)范，缺乏有效的監(jiān)控機(jī)制。比如，匯報關(guān)系不明確，多頭指揮，導(dǎo)致管理者士氣低落或者被動應(yīng)付； 2.內(nèi)部協(xié)作比較困難，工作的完成不是完全依靠程序而是依靠個人，各部門和員工之間的正式合作關(guān)系比較薄弱。比如： （1）研發(fā)、工程缺乏溝通，導(dǎo)致協(xié)作比較困難，研發(fā)缺乏方向； （2）營銷管理還處于分割狀態(tài)，資源難于共享，管理難于協(xié)調(diào)；

9、3. 管理決策層較多，組織效率低下，議事緩慢。三、崗位設(shè)置三、崗位設(shè)置1.崗位職責(zé)不清晰，對員工能力的要求不明確，無法配置合理的人力資源；2.沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑，影響了員工能力的自主提升與忠誠度； 人力資源管理流程/制度組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)“責(zé)任能夠培養(yǎng)大多數(shù)的人才責(zé)任能夠培養(yǎng)大多數(shù)的人才” 松下幸之助松下幸之助流程維度流程維度公司目前流程維度存在的主要問題是：公司目前流程維度存在的主要問題是：一、流程體系一、流程體系1.流程體系缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與管理，各部門有各部門的流程；2.沒有建立固定的工作關(guān)系，流程接口不清楚。比如工程信息與問題反饋給研發(fā)中心的機(jī)制也沒有建立起來，研發(fā)的工作缺乏依據(jù)；3.流程

10、過于強(qiáng)調(diào)控制，缺乏效率。二、流程運(yùn)作二、流程運(yùn)作1.流程執(zhí)行比較隨意，流程/制度的權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。比如應(yīng)該董事會討論的重大事情不討論；不應(yīng)該董事會/高管討論的又要討論；按照規(guī)定應(yīng)該參與討論的，又沒有通知參與討論；2.研發(fā)流程的運(yùn)作不規(guī)范，比如研發(fā)項目缺乏統(tǒng)籌安排，研發(fā)人員缺乏相互配合，研發(fā)人員甚至不清楚誰是項目的總體負(fù)責(zé)人；3.流程輸入信息不全面、不完整，導(dǎo)致研發(fā)的針對性不夠。三、流程管理三、流程管理1.流程管理的責(zé)任沒有明確，導(dǎo)致跨部門的流程運(yùn)作效率低下。人力資源管理流程/制度組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人力資源管理維度綜述人力資源管理維度綜述公司目前人力資源管理維度存在的主要問題是：公司目前人力資源管理維

11、度存在的主要問題是：1.人力資源管理理念不清晰，不一致，人力資源缺乏事先規(guī)劃及其配套的措施，公司快速發(fā)展所需要的人才無法及時滿足；2.還沒有真正建立起有效的績效管理平臺，績效管理沒有起到牽引員工工作方向與激發(fā)員工工作熱情的效果，甚至產(chǎn)生了負(fù)面效果；3.沒有統(tǒng)一的薪酬制度，未建立科學(xué)的職位價值評估體系，其合理性和科學(xué)性欠缺；薪酬與績效掛鉤程度弱，不能反映個人貢獻(xiàn)與公司經(jīng)營狀況的關(guān)系；4.未建立人才培養(yǎng)體系，公司對員工培訓(xùn)、能力提升的效果不好，人員素質(zhì)有待提高；5.人力資源管理尚不能對業(yè)務(wù)發(fā)展起到有效的支持作用，處于被動服務(wù)的狀況。比如沒有建立人員淘汰制度，員工缺少危機(jī)意識，流失的主要是應(yīng)屆大學(xué)畢

12、業(yè)生。6.管理者的人力資源管理技能需要提高。人力資源管理流程/制度組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)總之，人力資源管理尚處在人事管理向人力資源管理過渡階段，人力總之，人力資源管理尚處在人事管理向人力資源管理過渡階段，人力資源管理職能尚未開發(fā)，人力資源管理能力有待提高。資源管理職能尚未開發(fā)，人力資源管理能力有待提高。員工隊伍員工隊伍公司目前員工隊伍維度存在的主要問題是：公司目前員工隊伍維度存在的主要問題是：一、價值觀一、價值觀1.員工對公司價值觀為基礎(chǔ)的企業(yè)文化認(rèn)同度普遍不高，比如干部隊伍不以身作則，對員工形成潛移默化的不良影響；二、知識與技能二、知識與技能1.培訓(xùn)不成體系，缺乏規(guī)劃，很少培訓(xùn)；2.培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)，

13、缺乏針對培訓(xùn)需求的系統(tǒng)分析；3.公司內(nèi)部成功的、有效的知識和經(jīng)驗，沒有得到有效的積累和傳承。三、工作動力三、工作動力1.員工普遍缺乏工作激情。比如業(yè)務(wù)員對收款沒有積極性，相當(dāng)多員工上班混日子，甚至“感覺每天都是在浪費(fèi)”。四、忠誠度四、忠誠度1.員工特別是老員工對企業(yè)還是有感情的，但是目前的環(huán)境正在逐漸浸蝕他們對公司的忠誠度，對個人因素的考慮愈來愈多，甚至隨時準(zhǔn)備離開。人力資源管理流程/制度組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)績效管理績效管理一、績效管理機(jī)制不健全一、績效管理機(jī)制不健全1.在考核中倡導(dǎo)一種什么樣的思想不清晰、不一致，是評價辛苦還是評價業(yè)績？什么是做得好，什么是做得不好，沒有清晰的概念；2.公平、公正、公

14、開的績效文化沒有建立。很多員工認(rèn)為做不做一個樣，做好做壞一個樣，甚至多做多錯；3.績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)，績效考核未能成為戰(zhàn)略實施和業(yè)績監(jiān)控的有效工具；4.績效管理制度不健全。未建立績效改進(jìn)管理的流程、制度，績效計劃過程、績效輔導(dǎo)、績效溝通、考核結(jié)果運(yùn)用過程不明確，績效管理的有效性難于保證。二、缺乏量化的考核，考核缺乏牽引性二、缺乏量化的考核，考核缺乏牽引性定性考核憑印象，不能牽引干部員工的工作方向與工作重點。三、考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用三、考核結(jié)果沒有得到有效運(yùn)用沒有用于改進(jìn)工作。沒有明確如何針對考核結(jié)果進(jìn)行分析，確定下步工作改進(jìn)點，僅僅是考核，缺少績效改進(jìn)的思想；考核結(jié)果沒有有效地運(yùn)用于培訓(xùn)、

15、職業(yè)生涯規(guī)劃等人力資源管理其他模塊當(dāng)中去。四、績效考核沒有起到改進(jìn)績效與提升能力的作用四、績效考核沒有起到改進(jìn)績效與提升能力的作用考核走形式，考核結(jié)果并不等于表現(xiàn)好壞；沒有提升工作績效，績效考核結(jié)果主要運(yùn)用于獎罰，還沒有上升到績效管理與改進(jìn)的階段，缺少計劃、輔導(dǎo)、評價、診斷、改進(jìn)等績效管理的過程，沒有將考核融入到日常管理過程中。薪酬管理薪酬管理一一、薪酬政策、制度缺損，執(zhí)行過程不嚴(yán)謹(jǐn)、薪酬政策、制度缺損，執(zhí)行過程不嚴(yán)謹(jǐn)1.沒有統(tǒng)一的系統(tǒng)的薪酬管理制度，薪酬制度都部門自己定，容易造成混亂，而且薪酬依據(jù)不清楚，學(xué)歷？能力？其它？不清楚，造成員工心里不平衡，進(jìn)而印象到員工的工作積極性；2.薪酬政策、

16、原則不清楚，員工不清楚如何努力才能得到提薪。二、薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)二、薪酬結(jié)構(gòu)不科學(xué)工資收入對營銷高層管理人員缺乏吸引力，如何調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)動他們的積極性是企業(yè)面臨的一個挑戰(zhàn)；激勵方式較為單一，過份依靠物質(zhì)激勵，在非物質(zhì)激勵方面考慮不足。三、薪酬依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不合理三、薪酬依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、不合理1. 沒有做過職位評估（忽視了職位對企業(yè)的相對價值），也沒有統(tǒng)一做過外部薪酬調(diào)查，定薪憑感覺；2. 不少員工的薪酬是談判工資，薪酬決策的隨意性強(qiáng)。四、獎金與績效結(jié)合不緊密四、獎金與績效結(jié)合不緊密1.一級部門負(fù)責(zé)人設(shè)有績效獎金，但由于沒有明確的考核指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，上級主管只能憑感覺定；2.訪談時反映，上級主

17、管給自己定的績效獎金，不清楚何時才能拿到，也不知道什么情況下可能會拿到，很多沒有兌現(xiàn)，等于畫了一個餅，導(dǎo)致后期沒有積極性。目錄目錄一調(diào)研綜述一調(diào)研綜述 二項目需求分析三項目目標(biāo)項目目標(biāo)四解決方案四解決方案五項目計劃五項目計劃六項目組織六項目組織七項目預(yù)算七項目預(yù)算二二.項目需求分析項目需求分析根據(jù)薄弱性和緊迫性分析根據(jù)薄弱性和緊迫性分析，我們?yōu)槲覀優(yōu)?22人力資源管理提升提人力資源管理提升提出以下出以下建議相相對對緊緊迫迫性性強(qiáng)強(qiáng)低低13611精細(xì)管理精細(xì)管理24510迅速提升迅速提升12保持現(xiàn)狀保持現(xiàn)狀798著手準(zhǔn)備著手準(zhǔn)備弱弱高高132456789111210企業(yè)文化崗位設(shè)置組織管控職能定

18、位決策體系戰(zhàn)略目標(biāo)績效體系流程管理流程運(yùn)作流程體系員工隊伍薪酬體系人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃人力資源管理改進(jìn)規(guī)劃綜上，我們制定了綜上，我們制定了222人力資源管理下一步改進(jìn)規(guī)劃：人力資源管理下一步改進(jìn)規(guī)劃： 戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)文化 流程體系 職能定位 決策體系 流程運(yùn)作 組織管控 崗位設(shè)置 流程管理 績效體系 薪酬體系 員工隊伍提升各級管理人員的專業(yè)素質(zhì)運(yùn)用人力資源管理工具提高效率分分階階段段改改進(jìn)進(jìn)模模塊塊基基礎(chǔ)礎(chǔ)工工作作 迅速提升迅速提升 精細(xì)管理精細(xì)管理 著手準(zhǔn)備著手準(zhǔn)備項目需求分析項目需求分析2006年12月20日，思捷達(dá)公司胡紅衛(wèi)總經(jīng)理、豆世紅常務(wù)副總經(jīng)理拜會了222公司董事長兼總裁戴總，進(jìn)行

19、了初步的交談，并確定雙方進(jìn)行合作，在222建立一套以薪酬績效管理為基礎(chǔ)的人力資源管理體系。應(yīng)222的邀請，思捷達(dá)公司胡紅衛(wèi)總經(jīng)理、豆世紅常務(wù)副總經(jīng)理等一行4人于2006年12月24日26日到達(dá)222公司，對222公司高層、中層、基層員工進(jìn)行了為期2天的詳細(xì)訪談。在此基礎(chǔ)上,思捷達(dá)建議222首先解決以下問題（第一期）:戰(zhàn)略識別（使命、愿景、公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與指標(biāo)） 部門職責(zé)梳理 績效管理體系設(shè)計在第一期項目完成后，思捷達(dá)建議的第二期項目內(nèi)容為： 職位說明書設(shè) 薪酬管理體系設(shè)計 核心價值觀、管理原則梳理思捷達(dá)建議的第三期項目內(nèi)容為：核心管理與業(yè)務(wù)流程設(shè)計培養(yǎng)、招聘體系 人力資源規(guī)劃思捷達(dá)公司期待能

20、與222就本項目建議內(nèi)容進(jìn)行確認(rèn)，并最終達(dá)成合作意向。思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想管理五要素整合思想管理五要素整合思想 根據(jù)思捷達(dá)的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進(jìn)行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。如下圖：策略：目標(biāo)及 達(dá)成目標(biāo)的方 針及措施 理念理念 策略策略 人力資源人力資源 流程流程/制度制度 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 理念：使命與 愿景、價值 觀、基本原則 人力資源：員工及 其動機(jī)、態(tài)度、知 識、技能等 結(jié)構(gòu)：部門、角色、 職位

21、的劃分、定位、 職責(zé)及運(yùn)行規(guī)則 流程/制度：為顧客 創(chuàng)造價值的規(guī)則、程 序、方法和信息系統(tǒng) 思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想人力資源管理大廈人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留、出等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式 選選 招聘選拔 育育 培訓(xùn)開發(fā) 用用 績效考核 出出 人員退出 使命、愿景、核心價值觀 人力資源管理理念、策略和規(guī)劃 價價 值值 鏈鏈 人力資源管理的產(chǎn)出人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力發(fā)展 員工對公司目標(biāo)一致性 成本/收益 人力資源管理大廈人力資源管理大廈 戰(zhàn)略和文化是人

22、力 資源管理的基礎(chǔ) 思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達(dá)的系統(tǒng)設(shè)計思想 人力資源管理，尤其是績效管理和報酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)基于“價值創(chuàng)造、價值評價和價價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵（動力機(jī)制）值分配這一價值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵（動力機(jī)制）”這一基本原理進(jìn)行構(gòu)建。所以全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。如何衡量公司的價值？ 如何衡量員工為公司創(chuàng) 造的 價值？ 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？ 如何進(jìn)行績效考核？ 如何衡量員工的行為是否符 合公司的價值觀？ 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造 價值創(chuàng)造價值創(chuàng)

23、造 動力機(jī)制動力機(jī)制 價值鏈價值鏈 公司有哪些價值分配形式？ 公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié) 構(gòu)？ 如何兼顧短期價值分配和長期 價值分配？ 報酬如何與責(zé)任、貢獻(xiàn)、能 力、態(tài)度掛鉤？ 公司的核心價值觀？ 公司的使命、愿景？ 公司的價值是誰創(chuàng)造的？ 哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最 大的 （KRA）？ 哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？ 目錄目錄一調(diào)研綜述一調(diào)研綜述 二項目需求分析二項目需求分析四解決方案四解決方案五項目計劃五項目計劃六項目組織六項目組織七項目預(yù)算七項目預(yù)算三項目目標(biāo)三項目目標(biāo)項目目標(biāo)（第一期） 項目總體目標(biāo)項目總體目標(biāo) 項目計劃時間為3個月，重點為戰(zhàn)略識別、部門職責(zé)梳理、績效管理體系建立。明確公司使命、愿

24、景、公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域與績效指標(biāo)，明確部門職責(zé)，引入戰(zhàn)略績效管理理念，構(gòu)建科學(xué)的價值評價管理體系，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。 項目階段項目階段里程碑（里程碑（-周周-里程碑）里程碑）戰(zhàn)略識別 戰(zhàn)略識別 戰(zhàn)略識別 戰(zhàn)略識別 戰(zhàn)略識別 實施輔導(dǎo) 1w2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w17w18w19w20wM1M5M2M3M4目錄目錄一調(diào)研綜述一調(diào)研綜述 二項目需求分析二項目需求分析三項目目標(biāo)三項目目標(biāo)五項目計劃五項目計劃六項目組織六項目組織七項目預(yù)算七項目預(yù)算四解決方案四解決方案咨詢范圍及內(nèi)容（第一期）咨詢范圍及內(nèi)容（第一期） 整個咨詢過程包括調(diào)研診斷（已經(jīng)完成）、模塊

25、設(shè)計、輔導(dǎo)實施三個階段，主整個咨詢過程包括調(diào)研診斷（已經(jīng)完成）、模塊設(shè)計、輔導(dǎo)實施三個階段，主要通過培訓(xùn)、研討、輔導(dǎo)的方式進(jìn)行，由要通過培訓(xùn)、研討、輔導(dǎo)的方式進(jìn)行，由222共同參與完成。模共同參與完成。模模塊設(shè)計階段模塊設(shè)計階段 實施階段實施階段 1、項目啟動、項目啟動與與 戰(zhàn)略識別研戰(zhàn)略識別研討討 2、部門、部門職責(zé)職責(zé) 梳理梳理 3、KPI體體系設(shè)計系設(shè)計 4、績效管理、績效管理 制度設(shè)計制度設(shè)計 5、輔導(dǎo)實、輔導(dǎo)實施施 步驟步驟1A 項目啟動項目啟動 建立項目小組 制定項目實施計劃 準(zhǔn)備項目資料 召開啟動會議 步驟步驟1B 戰(zhàn)略識別研戰(zhàn)略識別研討討 戰(zhàn)略研討培訓(xùn) 使命/愿景討論 公司級K

26、RA/KPI討論 步驟步驟2A 部門職責(zé)部門職責(zé) 梳理 部門職責(zé)（價值 鏈）研討 部門職責(zé)編寫 部門職責(zé)評審 步驟步驟3A KPI體系設(shè)體系設(shè) 計計 公司級KRA/KPI確 認(rèn) KPI設(shè)計培訓(xùn) 指導(dǎo)部門KPI、主 管KPI設(shè)計 KPI體系評審 步驟步驟4A 績效管理制績效管理制 度/流程/表格設(shè)計 高層述職制度設(shè)計 員工績效管理方案 溝通 績效管理制度/流程 /表格設(shè)計 制度評審 步驟步驟4B 績效合同設(shè)績效合同設(shè) 計及輔導(dǎo)計及輔導(dǎo) 模板設(shè)計與溝通 指導(dǎo)績效計劃制定 績效計劃評審 步驟步驟5 項目實施項目實施 制定實施方案/計劃 輔導(dǎo)實施 問題解答/培訓(xùn) 實施效果評估 跟蹤服務(wù) 步驟步驟1A

27、項目啟動項目啟動時間安排時間安排 1天工作步驟工作步驟 工作步驟工作步驟 步驟步驟 1A 項目啟動項目啟動 咨詢項目小組由5名左右222指定人員和3名 思捷達(dá)顧問組成，同時確定項目指導(dǎo)委員會成員 對項目小組進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 建立項目小組 制定項目管理制度 召開項目小組會議 制定項目實施計劃 準(zhǔn)備文件清單 收集相關(guān)資料 交付成果交付成果 項目小組成員名單 項目管理制度 項目實施計劃 準(zhǔn)備文件清單 步驟步驟1B 戰(zhàn)略識別研討戰(zhàn)略識別研討工作步驟工作步驟 步驟步驟 2B 戰(zhàn)略識別研討會戰(zhàn)略識別研討會 進(jìn)行使命、愿景、公司KRA/KPI培訓(xùn)，并 研討、提煉公司使命、愿景、確認(rèn)公司 KR

28、A/KPI。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 戰(zhàn)略研討會引導(dǎo)培訓(xùn) 使命、愿景研討 公司級KRA/KPI研討 戰(zhàn)略研討會成果匯總確認(rèn) 時間安排時間安排 14天交付成果交付成果 戰(zhàn)略研討會會議議程 戰(zhàn)略研討會引導(dǎo)培訓(xùn) 使命、愿景 公司級KRA/KPI 戰(zhàn)略研討會內(nèi)容戰(zhàn)略研討會內(nèi)容公司級公司級KRA/KPI提煉提煉KPI12 KRA3 KRA1 KRAn KRA4 KRA2 。KPI13 KPI11 KPI21 KPI23 KPI22 愿景及愿景及 目標(biāo)目標(biāo) 步驟步驟2A 部門職責(zé)梳理部門職責(zé)梳理工作步驟工作步驟 步驟步驟3A 部門職責(zé)梳理部門職責(zé)梳理 依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求和經(jīng)營實際，明確 部門職責(zé)及權(quán)限。

29、主要任務(wù)：主要任務(wù)： 部門職責(zé)研討培訓(xùn) 部門職責(zé)編寫 部門職責(zé)評審 時間安排時間安排 21天交付成果交付成果 部門職責(zé) 人力資源部職能人力資源部職能人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1.根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構(gòu),職位設(shè)置,職位描述,職位要求進(jìn)行結(jié)構(gòu)/資源分析；2.負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計劃；3.負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等；4.負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計劃(招聘,績效考評,薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程；5.負(fù)責(zé)年度的人力需求計劃（包括預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃）的制定；績效管理績效管理1.記錄組織及人員的績效目標(biāo)的設(shè)定；2.收集績效考核數(shù)據(jù)

30、，并通報各個單位及個人最終的績效考核結(jié)果，把個人的績效考核結(jié)果記錄進(jìn)員3.工檔案之中，作為未來晉升及培訓(xùn)的依據(jù)；4.接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績效考核方面的投訴；薪酬管理薪酬管理1.建立和調(diào)整薪酬架構(gòu)及指導(dǎo)原則；2.根據(jù)職位管理的變動，在員工檔案中記錄相應(yīng)的薪酬變化；3.提供薪酬數(shù)據(jù)，計算薪酬；步驟3A KPI體系設(shè)計工作步驟工作步驟 步驟步驟 4A KPI體系設(shè)計體系設(shè)計 依據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略，輔導(dǎo)確定公司關(guān) 鍵結(jié)果領(lǐng)域KRA和公司KPI，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及部門 職責(zé)，輔導(dǎo)設(shè)計部門級KPI指標(biāo)系統(tǒng)。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： KPI設(shè)計培訓(xùn)設(shè)計培訓(xùn) 公司公司KRA和和KPI確認(rèn)確認(rèn) 部門級部門級KP

31、I設(shè)計輔導(dǎo)設(shè)計輔導(dǎo) 部門部門KPI評審會評審會 指導(dǎo)部門指導(dǎo)部門KPI分解到職位分解到職位 時間安排時間安排 35天交付成果交付成果 KPI設(shè)計培訓(xùn) 公司級、部門級KPI分解表 KPI管理手冊 KPI體系架構(gòu)體系架構(gòu)企業(yè)愿景與使命企業(yè)愿景與使命 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)目標(biāo) 公司公司KRA/KPI 公司級公司級 部門部門KRA/KP 部門職責(zé)部門職責(zé) 職位職位KPI 職位職責(zé)職位職責(zé) 部門級部門級 職位級職位級 KPI體系的設(shè)計步驟和主要責(zé)任者體系的設(shè)計步驟和主要責(zé)任者步驟步驟 使命使命 愿景愿景 組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略 目標(biāo)目標(biāo) 公司級公司級KRA/KPI 各部門級各部門級KRA/KPI 各職位級各

32、職位級KRA/KPI 公司級 部門級 職位級 主要責(zé)任者主要責(zé)任者 董事會 高層管理人員 中層管理人員 基層管理人員 基于業(yè)務(wù)需要設(shè)計KRA/KPI根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，從達(dá)成公司市場目標(biāo)需要設(shè)計KRA/KPI，將計劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理融為一體.舉例：某公司級舉例：某公司級KPI分解表分解表 KRA 公司級KPI 市場部 工程部 生產(chǎn)部 商務(wù)部 財務(wù)部 行政人事部 KRA1:國際 市場 KPI11 KPI KPI12 KPI13 KPI- KRA2:卓越 品質(zhì) KPI24 KPI- KPI- KPI25 KPI- KPI- KPI26 KPI- KPI- KRA3:自有 品牌 KPI3

33、7 KPI- KPI- KPI- KPI38 KPI- KPI39 舉例：某公司級舉例：某公司級KPI分解表分解表KRA 公司級KPI 市場部 工程部 生產(chǎn)部 商務(wù)部 財務(wù)部 行政人事部 KRA4:顧客 滿意 KPI410 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI411 KPI- KPI- KPI412 KPI- KPI- KRA5:人員 與文化 KPI513 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI- KPI514 KPI- KPI- KPI- KPI515 KPI- KRA3:自有 品KRA6:效益 與利潤 KPI616 KPI- KPI- KPI- KPI- KPI- KPI

34、- KPI617 KPI- KPI- KPI618 KPI- 步驟步驟4A 績效管理制度績效管理制度/流程流程/表格設(shè)計表格設(shè)計工作步驟工作步驟 步驟步驟 4B 績效管理制度績效管理制度/流程流程/表表格設(shè)計格設(shè)計進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，設(shè)計績效管理體系方案 ，指導(dǎo)編制績效管理制度/流程/表格，完善績效 管理體系。 主要任務(wù)：主要任務(wù)： 績效管理思路溝通 績效管理培訓(xùn) 績效管理方案設(shè)計 高層述職制度設(shè)計 輔導(dǎo)編制績效管理流程/制度/表格研討評審績效管理流程/制度/表格 時間安排時間安排 35天交付成果交付成果 績效管理培訓(xùn) 績效管理體系思路 績效管理制度/流程/表格 高層述職制度 績效管理成功的關(guān)鍵

35、要素績效管理成功的關(guān)鍵要素 高層管理員 的參與 員工的參與和 自我管理 清晰的信號： 差的績效是不能 容許的 持續(xù)的溝通和 培訓(xùn) 高度參與高度參與 與戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略匹配 整合的整合的 易用易用 持續(xù)改善持續(xù)改善 績效管理流程當(dāng)前的業(yè)務(wù)計劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合個人的績效要素和公司的價值觀相結(jié)合 側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié) 果或行為側(cè)重于強(qiáng)化技能持續(xù)的溝通 與薪酬相結(jié)合 與其他的人才管理流程相結(jié) 合將績效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合 簡單的文本 可操作性強(qiáng) 流程評估流程 漸進(jìn)的改善而 不是完全改變 不要每年改變 全部內(nèi)容 績效管理的四個階段績效管理的四個階段 績效管理績效管理各角色分工各角色分工 評估者的直接上級評估者的直

36、接上級,人力人力 資源部資源部 監(jiān)督者監(jiān)督者 評估者評估者 組織者組織者 被評估者被評估者 反饋 征詢 反饋 監(jiān)督提交結(jié)果 技術(shù)指導(dǎo) 設(shè)立計劃 溝通反饋 反饋 征詢 公司總經(jīng)理和人力公司總經(jīng)理和人力 資源部門資源部門 公司總經(jīng)理，各部門公司總經(jīng)理，各部門 管理人員管理人員 各部門管理人員各部門管理人員 和員工和員工 通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，可采用以下兩種方式：經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋：經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋：即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關(guān)鍵績效指標(biāo)。定期召開績效回顧會議：定期召開績效回顧會議：即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到

37、的問題，以及需要提高的能力。經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo) 員工日常工作員工日常工作 定期績效回顧會議定期績效回顧會議持續(xù)的持續(xù)的 溝通溝通！ 績效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單績效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的易操作的 1. 績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn) KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) KPI 目標(biāo) 完成率 評估 業(yè)績報告 總結(jié) 績效評估報告績效評估報告 2. 績效合同績效合同 類型 KPI 目標(biāo)權(quán) 重 單位預(yù)算4. 與績效掛鉤的薪酬與績效掛鉤的薪酬 獎獎 金金 業(yè)績評級業(yè)績評級 評估結(jié)果運(yùn)用評估結(jié)果運(yùn)用 業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實 不動 提供有針對性的發(fā)展 支持 主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔

38、導(dǎo) 主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級 超級明星超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段 能力差能力差 提供有針對性的發(fā)展 支持 業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實 不動 準(zhǔn)備下一步 主要帶頭人主要帶頭人 提升到高一級 失敗者失敗者 警告 考慮退出 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展 支持 業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實 不動 考慮發(fā)展 主要帶頭人主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 失敗者失敗者 考慮退出 失敗者失敗者 考慮退出 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展 支持 業(yè)績差業(yè)績差 警告 提供有針對性的發(fā)展 支持 績績效效評評估估結(jié)結(jié)果果ABCDDCBA能力評估結(jié)果能力評估結(jié)果步驟

39、步驟 4B績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)績效合同設(shè)計及輔導(dǎo) 工作步驟工作步驟 步驟步驟 4C 績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)績效合同設(shè)計及輔導(dǎo) 進(jìn)行績效計劃制定討論，指導(dǎo)編制績效計劃 ，并組織績效計劃的評審。 主主要任務(wù)：要任務(wù)： 了解公司的目標(biāo) 設(shè)計績效計劃模板 指導(dǎo)績效計劃的制定 績效計劃評審 時間安排時間安排 14天交付成果交付成果 績效計劃模板 部門績效計劃（輔導(dǎo)制定） 績效目標(biāo)分解績效目標(biāo)分解 業(yè)績目標(biāo)應(yīng)分解為部門和個人的業(yè)績指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)應(yīng)分解為部門和個人的業(yè)績指標(biāo) 業(yè)務(wù)單元160%業(yè)務(wù)單元240%部門140% 部門220% 部門3 20% 部門420% 公司公司100%將業(yè)績目標(biāo)逐級落實將業(yè)績目標(biāo)逐級落實

40、 總經(jīng)理總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人 經(jīng)理經(jīng)理 主管主管 員工員工 績效合同績效合同 2004年度績效合同年度績效合同 某生產(chǎn)類企業(yè)總經(jīng)理某生產(chǎn)類企業(yè)總經(jīng)理 受約人姓名：_ 崗位： 總經(jīng)理戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群： 不適用 事業(yè)部/子公司： 不適用 合同有效期： 2004年1月1日至12月31日簽署日期： _發(fā)約人1姓名：_ 崗位：_ 發(fā)約人2姓名：_ 崗位： _發(fā)約人3姓名：_ 崗位：_ 發(fā)約人4姓名：_ 崗位： _主要績效審核方主要績效審核方面面 關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI) 權(quán)重權(quán)重 單位單位 2002年合同目標(biāo)年合同目標(biāo) 財務(wù)指標(biāo) 公司投資資本回報率(投資資本回報率) 公司稅前利潤(稅

41、前利潤) 公司自由現(xiàn)金流(自由現(xiàn)金流) 25%25%10%百萬元百萬元 8300120流程指標(biāo) 人均銷售收入(比上年)增長率 重大事故頻率 公司干部績效合同簽署率、績效審核及獎懲兌現(xiàn)率 10%10%10%起數(shù)/百萬工時 %50.05100顧客指標(biāo) 顧客滿意度 10%85學(xué)習(xí)成長指標(biāo) 優(yōu)秀人才流失率 10%2簽名：_ 受約人 簽名：_ 發(fā)約人1 _ 發(fā)約人3 _ 發(fā)約人2 _ 發(fā)約人4 步驟步驟 5 項目實施項目實施 工作步驟工作步驟 步驟步驟5 項目實施項目實施制定項目實施方案和計劃，及時發(fā)現(xiàn)問題并 進(jìn)行溝通與指導(dǎo)，幫助解決項目試運(yùn)行中的問題 ，實現(xiàn)提高客戶解決問題能力的目的。 主要任務(wù)：主要

42、任務(wù)： 溝通項目實施思路溝通項目實施思路 制定項目實施方案和計劃制定項目實施方案和計劃 召開項目實施會議召開項目實施會議 做好實施宣傳和培訓(xùn)做好實施宣傳和培訓(xùn) 幫助解決實施中問題幫助解決實施中問題 參與實施效果評估參與實施效果評估 時間安排時間安排 30天交付成果交付成果 項目實施方案 項目實施計劃 實施輔導(dǎo)、培訓(xùn) 相關(guān)指導(dǎo)、跟蹤服務(wù) 項目實施方案項目實施方案 制定切實的項目實施方案，保證項目成功實施制定切實的項目實施方案，保證項目成功實施 某公司某公司HR管理項目推行方案管理項目推行方案1、項目推行目的 2、項目推行內(nèi)容 3、項目推行難點、重點4、項目推行方式 5、項目推行步驟 6、項目推行

43、組織及職責(zé)分工 7、推行要求 8、注意事項 9、某公司HR管理項目推行實施計劃（附件） 項目計劃項目計劃 制定詳細(xì)的項目推行實施計劃，保證項目有效實施制定詳細(xì)的項目推行實施計劃，保證項目有效實施 推行推行 階階段段 項目模項目模塊塊 具體活具體活動事項動事項 完成標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)/ 參與參與人員人員 起止起止 時時間間 責(zé)任部責(zé)任部 門門 /人員人員 可能遇可能遇到的到的 問問題題 處理方處理方法法 備注備注 項目項目 推推行行 準(zhǔn)備準(zhǔn)備 階段階段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 項目項目 試試運(yùn)運(yùn) 行

44、階行階 段段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 項目計劃項目計劃推行推行 階段階段 項目模塊項目模塊 具體活具體活動事項動事項 完成標(biāo)準(zhǔn)完成標(biāo)準(zhǔn)/ 參與人參與人員員 起止起止 時時間間 責(zé)任部責(zé)任部 門門 /人員人員 可能遇可能遇到的到的 問問題題 處理方處理方法法 備注備注 項目項目 正常正常 運(yùn)行運(yùn)行 階段階段 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 目錄目錄 一調(diào)研綜述一調(diào)研綜述 二項目需求分析二項目需求分析 三

45、項目目標(biāo)三項目目標(biāo) 四解決方案四解決方案 六項目組織六項目組織 七項目預(yù)算七項目預(yù)算 五項目計劃五項目計劃項目計劃項目計劃 項目計劃時間（周） 第1月 第2月 第3月 第4月 第5月 w1W2w3w4w5w6w7w8w9w10w11w12w13w14w15w16w17w18w19w20戰(zhàn)略識戰(zhàn)略識別別 部門職部門職責(zé)責(zé) 梳理梳理 KPI體體系系 設(shè)計設(shè)計 績效管績效管理理 體系體系 實施輔實施輔導(dǎo)導(dǎo) 跟蹤服跟蹤服務(wù)務(wù) 六個月的跟蹤服務(wù)期六個月的跟蹤服務(wù)期 項目內(nèi)容項目內(nèi)容時間時間目錄目錄 一調(diào)研綜述一調(diào)研綜述 二項目需求分析二項目需求分析 三項目目標(biāo)三項目目標(biāo) 四解決方案四解決方案 五項目計劃

46、五項目計劃 七項目預(yù)算七項目預(yù)算 六項目組織六項目組織項目運(yùn)作方式項目運(yùn)作方式 項目運(yùn)作方式項目運(yùn)作方式 777顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進(jìn)展顧問將利用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅黼S時跟蹤進(jìn)展 建議項目合作的組織方案建議項目合作的組織方案 項目的組織分為決策、項目管理、項目執(zhí)行三個層次。項目的組織分為決策、項目管理、項目執(zhí)行三個層次。 222：戴總(總經(jīng)理) 思捷達(dá)：胡紅衛(wèi)(總經(jīng)理) 項目指導(dǎo)委員會 222項目經(jīng)理 思捷達(dá) 項目經(jīng)理 項目小組 顧問小組 決策層決策層 項目管理項目管理 項目執(zhí)行項目執(zhí)行 項目經(jīng)理：豆世紅 項目副經(jīng)理：楊旭東 五名以上成員 備選顧問：豆世紅、楊旭東、謝安 項目

47、組織職責(zé)劃分項目組織職責(zé)劃分 項目指導(dǎo)委員會的職責(zé) 宣告及確保該項目是公司優(yōu)先考慮和實施的管理項目。 向項目小組提供承諾和支持，并指引方向。 解決在項目組層次無法解決的問題。 簽署項目小組交付的成果。 批準(zhǔn)項目實施的提議。 思捷達(dá)項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果的滿 意度。 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。 向項目指導(dǎo)委員會報告項目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委 員會的決議。 向整個項目小組提供方法論。 建立項目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。 項目組的人員管理和激勵。 222項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果實施 滿意度。 協(xié)調(diào)需要公司有關(guān)部門及人員參加的活動。 負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。 負(fù)責(zé)