西江公交集團(tuán)問題答案

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1. 假如您是西江公交集團(tuán)的新任董事長成智，請結(jié)合相關(guān)理論，就此次組織變革的具體策略（如組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系等）提出建議。1、成立公交公司改革組織機(jī)構(gòu)及人員西江公交公司成立以董事長、黨委書記為組長，總經(jīng)理為副組長的組織變革項目小組，并制定切實可行的組織變革方案及實施計劃，同時要加強(qiáng)對組織變革的組織宣傳工作，組織改革領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組進(jìn)行認(rèn)真的學(xué)習(xí)，統(tǒng)一思想和改革目標(biāo)，同時可以借鑒同行業(yè)的經(jīng)驗，組織對先進(jìn)公交企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)考察，分析本企業(yè)的優(yōu)劣點。2、認(rèn)真做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)西江公交公司的組織變革首先必須做好公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，即公交公司的社會責(zé)任、發(fā)展戰(zhàn)略以及短、中

2、、長期目標(biāo)。首先是三年之內(nèi)要建成西部一流的公交公司，這是市委、市政府的工作要求，也將是公交公司的短期目標(biāo)。可以成立不同的組織機(jī)構(gòu)對公司原有的企業(yè)資源進(jìn)行重組，按照業(yè)務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，減少資源重復(fù)的浪費(fèi)。增強(qiáng)內(nèi)部活力，做好社會民眾的服務(wù)，提高社會滿意度。3、 認(rèn)真做好組織變革的計劃和宣傳為推進(jìn)新的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，組織變革的關(guān)鍵在干部，而干部層面由于9年未進(jìn)行過調(diào)整和不同單位之間的收入差距，干部也是最容易成為阻礙變革的關(guān)鍵人物。實施組織變革，必須對所有的中層干部，尤其是經(jīng)理層的干部進(jìn)行調(diào)整，對于不服從組織安排、群眾影響差的干部要堅決撤換掉或者降職處理，將真心歡迎組織變革且有一定群眾基礎(chǔ)和能力的干部放

3、在關(guān)鍵崗位上。同時，針對所有的中層干部，要按照逐層考核的思路，建立科學(xué)的干部考評體系，并將考評結(jié)果與干部任用、收入等掛鉤。4、按計劃推進(jìn)變革的各項工作變革的六大關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢作風(fēng)與緊盯不放、配套措施要適應(yīng)變革、事前溝通、事中觀察與事后修正、遇到阻力立刻解決或調(diào)整、注意“薄弱環(huán)節(jié)”與“關(guān)鍵領(lǐng)域”、“打靶原理”與“海豚哲學(xué)”。推進(jìn)組織變革，要隨時注重以上六大關(guān)鍵要素的影響，制定出公交公司組織變革計劃（三年），第一年成立項目小組、制定變革方案、編制實施計劃、加強(qiáng)宣貫；第二年逐步試行變革方案，收集方案實施中的數(shù)據(jù)、解決方案遇到的問題；第三年全面推行變革方案、監(jiān)控方案實施效果并實時解決方案中的問題

4、。社會穩(wěn)定是當(dāng)前社會的重大問題，在推行組織變革過程中，需要推行人力資源“三定”工作，根據(jù)崗位核定人員，在關(guān)鍵崗位上（公交司機(jī)、場站管理人員、維修人員等）推行末位淘汰制，將淘汰的臨時合同工辭退，淘汰的正式職工可以調(diào)整崗位至物業(yè)等低收入崗位。5、及時總結(jié)成績，增強(qiáng)改革信心。一是要建立起定期溝通機(jī)制，以項目小組為主體的溝通例會（月例會），重點溝通在組織變革中遇到的典型問題以及典型現(xiàn)象，并注重加強(qiáng)向西江市國資委的匯報以獲得支持。二是要根據(jù)項目實施計劃編制每月的工作計劃，并明確責(zé)任人、小項目標(biāo)、考核方式，對于期間的優(yōu)秀做法要通過月例會進(jìn)行發(fā)布和推廣。三是要在注重挖掘典型人物、典型事跡，在公交司機(jī)當(dāng)中開展

5、“優(yōu)秀服務(wù)明星”等活動，并加大宣傳報道，以改善企業(yè)形象。四是項目小組的溝通，要始終圍繞既定的方案細(xì)化、改善，直至實現(xiàn)目標(biāo)。6、做好過程管控和糾偏。對西交公司的組織變革實施項目管理，關(guān)鍵要做好項目的風(fēng)險識別與控制。該項目的風(fēng)險在于：員工對變革的后果不確定性、員工認(rèn)為變革是對自己的一種威脅、對變革的發(fā)動者缺乏信心、在個人利益和整體利益上難以取舍因此，西交公司的組織變革除要抓中層干部的執(zhí)行力外，還要注重實現(xiàn)變革的效益，讓廣大職工見到改革成果，以獲得支持。同時，在實施組織變革過程中，尤其要注意對法律的尊重，任何改革措施必須合理合法。7、調(diào)整薪酬分配體系不科學(xué)、不合理的問題公交企業(yè)一線工作如司機(jī)和乘務(wù)員

6、很辛苦，而“后場”，像輔助人員和管理人員工作比較輕松，但待遇反而比一線員工高，這樣的分配制度不利于服務(wù)工作的開展，一線員工想方設(shè)法調(diào)到“后場”，動用關(guān)系不開車，不當(dāng)乘務(wù)員，不到艱苦的崗位，由此導(dǎo)致一線崗位沒人愿意做，待遇低，員工工作滿意度低，人才流失嚴(yán)重。各下屬公司還存在員工收入差異大的現(xiàn)象。同時，對一線員工的考核不考慮實際情況，一律按照生產(chǎn)任務(wù)完成情況而定，“總公司給分公司下任務(wù)時，分公司為了突出工作成績，會在總公司的任務(wù)上加量發(fā)給車隊；車隊為了超額完成任務(wù)，又向駕駛員加碼”，從而造成了駕駛員“搶客”的現(xiàn)象，甚至引發(fā)了公交司機(jī)大倒苦水：任務(wù)工資掛鉤逼我們搶站的負(fù)面新聞。2. 在變革過程中，可

7、能遇到的主要阻力和風(fēng)險在哪里？為此，應(yīng)該如何準(zhǔn)備？ 組織變革與自然演變不同，與“改善”活動也不同。變革是突破現(xiàn)狀，使組織活力再現(xiàn)，甚至因此獲得再造重生。組織變革常常要改變組織成員的習(xí)慣和想法，并對其產(chǎn)生重大的利害關(guān)系沖擊。任何的組織變革行為都有成本，有時，變革成本是巨大的。在阻礙變革的種種力量中，來自組織內(nèi)部成員的阻力最為復(fù)雜。在推動變革時，包括管理層在內(nèi)的各個階層，都可能出現(xiàn)抗拒甚至反對變革的人。隨著變革的深入，不同時期會出現(xiàn)不同的內(nèi)部阻力。管理者應(yīng)分析來自內(nèi)部成員的不同的阻力，制定相應(yīng)的克服措施。1、覺醒階段阻力的克服組織變革首先會遇到的阻力是由于人的惰性產(chǎn)生的。惰性是一個很普遍的現(xiàn)象，人

8、們喜歡維持現(xiàn)狀，喜歡過去的方式，幾乎沒有人喜歡改變。變革的開始往往使美好的過去變得看起來更加美好，進(jìn)而會對變革產(chǎn)生巨大的抗拒力量。領(lǐng)導(dǎo)者在下定決心進(jìn)行變革時，必須對巨大的抗拒做好準(zhǔn)備。領(lǐng)導(dǎo)者必須有意識地創(chuàng)造出使人們覺醒的意識。組織的覺醒是從領(lǐng)導(dǎo)變革者直接以改變現(xiàn)狀的方式震撼組織成員開始的，此時領(lǐng)導(dǎo)變革者專制的做法非常有用。面對現(xiàn)狀的改變，組織成員會開始擔(dān)心、思索：“那我該怎么辦？”由此可見，開始組織變革的關(guān)鍵是營造危機(jī)感，建立強(qiáng)有力的指揮組織。建立足夠的緊迫感，以便克服惰性。要讓員工認(rèn)識到，現(xiàn)狀若不改變將是一件非常危險的事情。領(lǐng)導(dǎo)者和管理當(dāng)局應(yīng)推動組織內(nèi)部的公開溝通，與員工坦誠分析一些容易使人

9、們產(chǎn)生危機(jī)感的事件，如強(qiáng)大競爭者加入，市場占有率下降，新技術(shù)的出現(xiàn)，獲利率不見提高，或其他與競爭地位下跌的有關(guān)現(xiàn)象等。由于人們一向討厭報憂的人，因此還可以找來一些局外人，如管理顧問、顧客等，讓他們幫助分析論證，這樣更容易讓員工感到危機(jī)逼近。建立強(qiáng)有力的指揮組織。除了傳達(dá)組織急迫需要變革的信息外，領(lǐng)導(dǎo)者還要把一些人聚集起來成立強(qiáng)有力的變革小組，小組里的成員從職位、名聲、關(guān)系及所擁有的信息與專業(yè)能力上都應(yīng)是一流的，他們不僅要有非改革不可的信念，而且愿意全力投入改革行動，以追求卓越績效。2、展望階段阻力的克服變革開始一段時間后，可能會遇到比較復(fù)雜的阻力。一方面阻力可能因組織成員既得利益受損而引起，處

10、在直線命令鏈上的管理者是這類阻力的最大源泉，因為他們都是原有組織的既得利益者。另一方面，由于在覺醒階段破壞多建設(shè)少，因此會讓組織成員感到困惑和失望，產(chǎn)生失落感，以致心灰意冷。此時，勾勒組織的未來藍(lán)圖便成為展望階段的使命。領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任是建立理想，提供方向，并與組織成員進(jìn)行有效的溝通。這一階段需要特別指出的有兩點： 描繪美麗遠(yuǎn)景。指揮組織要為將來描繪出一幅美麗遠(yuǎn)景，遠(yuǎn)景藍(lán)圖不僅要明確、易于溝通，對顧客、股東及員工也應(yīng)具有吸引力。遠(yuǎn)景的層次高于五年計劃，它幫助員工看清今后努力的大方向。遠(yuǎn)景通常始于某個夢想，不過，當(dāng)指揮組織開始運(yùn)作三、五個月或一年以后，此一遠(yuǎn)景即逐漸具體化。也就是說，遠(yuǎn)景將溶入更多經(jīng)

11、過嚴(yán)謹(jǐn)分析思考的因素，而大量減少夢想的成分。充分溝通，取得信任。應(yīng)利用所有可能的溝通渠道，例如內(nèi)部刊物、例會、談話、演講等等，來傳遞遠(yuǎn)景及其戰(zhàn)略信息，與所有人持續(xù)且密集地進(jìn)行溝通，鼓勵風(fēng)險共擔(dān)，以便贏得他們的認(rèn)同與支持。除非員工相信改革有可能成功，否則就算他們不滿意現(xiàn)狀，也不會主動配合，更別說要他們做自我犧牲了。如果改革涉及裁員，這一工作將更富挑戰(zhàn)性。為此，在溝通時應(yīng)強(qiáng)調(diào)新的成長機(jī)會及公平對待可能被裁掉的員工。3、重建階段阻力的克服變革需要時間。如果在一、兩年內(nèi)未見到具體改革成果，大多數(shù)參與者會感到不耐煩，整個改革方案也將無以為繼。更有甚者，如果短期內(nèi)沒有成果，許多人不僅將放棄改革努力，還有可能加入反對變革的隊伍中。過早宣布成功是打擊變革動力，阻礙變革的罪魁禍?zhǔn)?。既然已?jīng)成功了，不甘蜇服的傳統(tǒng)勢力必然會重新抬頭。具有諷刺意味的是，太早慶祝勝利通常是改革推動者與當(dāng)初抗拒改革者兩股勢力妥協(xié)的結(jié)果。看到顯著改革績效，推動者通常會興奮過度，抗拒者發(fā)現(xiàn)機(jī)會來了，開始贊揚(yáng)推動者的改革成果，同時力勸推動者見好就收。推動者于是與抗拒者一同慶祝豐收，改革勢力逐漸撤守，傳統(tǒng)勢力重新抬頭。針對上述阻力，在逐步具體實現(xiàn)遠(yuǎn)景藍(lán)圖的重建階段可以考慮以下步驟：規(guī)劃及創(chuàng)