第六章組織職能概述版

1、第一節(jié) 組織職能的含義及過程第二節(jié) 管理寬度與組織層次第三節(jié) 組織中的職權(quán)配置本章重點(diǎn)了解組織職能與組織結(jié)構(gòu)；掌握管理寬度與管理層次的關(guān)系以及權(quán)力的類型；掌握授權(quán)的含義與原則；了解分權(quán)、集權(quán)的有關(guān)內(nèi)容；理解組織中的職權(quán)分化。在10月份的一天，在某醫(yī)院工作的劉明來到院長辦公室，要求調(diào)職?！霸洪L，我再也干不下去了，”她開始申述：“我在內(nèi)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了，我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理，要知道，我只是一個凡人，我已經(jīng)盡最大努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我舉個例子吧，這是一件平平常常的事，像這樣的事，每天都在發(fā)生?！薄白蛱煸缟?：45分我來到辦公室

2、就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是醫(yī)院的主任護(hù)士李玲給我的。她告訴我，上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午向院長辦公會匯報時用。這樣一份報告至少要用一個半小時才能寫出來。30分鐘后，喬醫(yī)生(劉的直接主管，內(nèi)科主任)走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴他張醫(yī)生(外科主任)從我這借走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴他，我也反對過，但張醫(yī)生堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬醫(yī)生說什么？他叫我立即讓這些護(hù)士回到內(nèi)科。她還說，一個小時以后會回來檢查是否把這件事辦好了!院長，這種事情每天都發(fā)生好幾次。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”組織運(yùn)轉(zhuǎn)不利，原因在哪里？劉明的工作能力不行？不該給

3、她安排那么多的工作？外科主任越級行事？內(nèi)科主任只顧部門利益，不顧集體利益？部門之間的協(xié)調(diào)、溝通沒有正規(guī)的渠道？主任護(hù)士與內(nèi)科主任缺乏溝通？劉明越級行事？她該向誰匯報？這家醫(yī)院人員和部門之間的職責(zé)和權(quán)限如何界定？這些問題的回答與管理的組織職能密切相關(guān)。一、組織職能的含義 組織（organizing）職能就是通過建立、維護(hù)并不斷改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)有效的分工、合作的過程。 組織結(jié)構(gòu)：是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架。是表現(xiàn)組織各部分排列順序、空間位置、聚集狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式。從以下兩種物質(zhì)的關(guān)聯(lián)看organizing的重要性金剛石石墨無論是自然界還

4、是社會領(lǐng)域，事物的結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)一定程度上一定程度上決定了其功能決定了其功能。 二、組織職能的過程1. 職位設(shè)計2. 劃分部門3. 職權(quán)配置4. 人力資源管理5. 協(xié)調(diào)整合6. 組織變革Organizing的過程猶如建造一座大廈：構(gòu)成組織大廈的構(gòu)件 職位建造大樓的框架 劃分部門通水、通氣、通電 職權(quán)配置內(nèi)部裝修、整修 整合協(xié)調(diào)住房分配 人員配備翻修 組織變革三、認(rèn)識組織的兩類基本特征三、認(rèn)識組織的兩類基本特征結(jié)構(gòu)性特征（Structural Dimensions）正規(guī)化 (formalization)專門化 (specialization)標(biāo)準(zhǔn)化 (standardization)職權(quán)層級 (hie

5、rarchy of authority)復(fù)雜性 (complexity)集權(quán)化 (centralization)專業(yè)化 (professionalism)人員構(gòu)成 (personnel ratios)背景性特征（Contextual Dimensions）規(guī)模 (size)組織技術(shù) (organizational technology)環(huán)境 (environment)組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略 (goals and strategy)組織的文化 (culture)一、管理寬度一、管理寬度管理寬度也稱管理跨度，指每一個管理者有效地直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。二、管理層次的產(chǎn)生二、管理層次的產(chǎn)生由于存在著管理

6、寬度的限制，或者說因?yàn)楣芾碚咚苡行ПO(jiān)督的下屬人數(shù)是有限的，才形成了這種層次性的管理結(jié)構(gòu)。三、管理寬度與管理層次的關(guān)系三、管理寬度與管理層次的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理層次和管理寬度之間存在著一種反向的關(guān)系。管理寬度越大，管理層次就越少；反之，管理寬度越小，則管理層次就越多。這兩種情況相應(yīng)地對應(yīng)著兩種類型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，前者者則稱為高聳型或錐形結(jié)構(gòu)，后者稱為扁平型結(jié)構(gòu)，如圖所示 管理幅度為管理幅度為4 4 管理幅度為管理幅度為8 8 組組 織織 層層 級級 1416642561024409618645124096幅度：幅度：4 4組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：40964096管理人員管理人員(1-6

7、):1396(1-6):1396幅度：幅度：8 8組織總?cè)藬?shù)：組織總?cè)藬?shù)：40964096管理人員管理人員(1-4):585(1-4):585扁平型扁平型錐型錐型優(yōu)優(yōu)點(diǎn)點(diǎn) 1、信息縱向傳遞速度快而真，靈活，適應(yīng)性強(qiáng) 2、管理費(fèi)用低； 3、被管理者有較大的主動性、積極性和滿足感。 1、控制嚴(yán)密2、分工明確3、上下級易于協(xié)調(diào) 缺缺點(diǎn)點(diǎn) 1、主管不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督 2、同級間的溝通困難1、影響信息傳遞速度，可能失真2、管理費(fèi)用高3、容易使計劃與控制工作復(fù)雜化 一般來說，傳統(tǒng)的企業(yè)結(jié)構(gòu)傾向于高聳型，偏重于控制和效率，比較僵硬。近年來企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有一種由高聳向扁平演化的趨勢，扁平型結(jié)構(gòu)被

8、認(rèn)為比較靈活，容易適應(yīng)環(huán)境，組織成員的參與程度也相對較高。 那么，管理寬度如何確定呢？四、管理寬度是一個權(quán)變因素 多年來，許多學(xué)者和管理者對管理寬度這一問題進(jìn)行了研究。早期的人們試圖尋求一個廣泛適用的最佳管理寬度值。 但現(xiàn)在一般認(rèn)為這種普遍最佳的管理寬度是不存在的。管理者所能有效監(jiān)督的下屬人數(shù)在客觀上的確是有限度的，但具體的人數(shù)取決于特定條件下的各種因素的綜合作用。 找出特定情景下影響管理寬度的各種具體因素，考察哪些因素使得管理者在處理上下級相互關(guān)系中消耗了過多的時間，哪些措施有利于減少這些時間，將會有助于確定在這種情況下的適當(dāng)?shù)墓芾韺挾?。這要比追求一個普遍適用的最佳管理寬度值更有價值，也更有

9、現(xiàn)實(shí)意義。 五、影響管理寬度的各種因素五、影響管理寬度的各種因素1. 工作能力與態(tài)度2. 工作的內(nèi)容和性質(zhì)：面對問題的種類(常規(guī)性？復(fù)雜性？)3. 工作的條件：人員的分散程度；溝通手段和方法的選擇；計劃的完善程度4. 工作的環(huán)境5. 授權(quán)的情況一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈一、權(quán)力、職權(quán)與指揮鏈權(quán)力(Power)是指個人或群體影響其他的個人或群體的行為或信仰的能力。這種能力之所以能夠存在并發(fā)揮作用，或者說人們之所以會受影響，是因?yàn)樗幸欢ǖ拇嬖诨A(chǔ)。（一）權(quán)力的類型（一）權(quán)力的類型法定權(quán)力（職權(quán)）強(qiáng)制權(quán)力（懲罰權(quán)） 如降職、解雇、不喜歡的工作 獎賞權(quán)力 （與強(qiáng)制權(quán)相反） 如獎賞、晉升、有趣的工作專家權(quán)

10、力（專長、特殊技能或知識）參照權(quán)力（擁有獨(dú)特智謀或個人特質(zhì)）（二）指揮鏈（Chain of Command） 職權(quán)從組織的大腦最高管理層出發(fā)，途經(jīng)各個管理層次，一直貫穿到組織的基層而形成一條條自上而下的權(quán)力線通常被稱為“指揮鏈指揮鏈” 。1、統(tǒng)一指揮原則（Unity of Command）2、連續(xù)分級原則（The Scalar Principle）二、授權(quán)二、授權(quán)（一）授權(quán)的概念與過程 授權(quán) ：管理者將自己的部分決策權(quán)和工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。 第一步：將任務(wù)派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果； 第二步：將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬； 第三步：要使下屬認(rèn)可或同意由上級所授予的任務(wù)和職

11、權(quán)，并作出完成任務(wù)的承諾。案例分析：案例分析： A公司是某民營集團(tuán)公司下屬的一家玩具生產(chǎn)企業(yè)，由于集團(tuán)公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，2010年開始，集團(tuán)公司老板決定將A公司交由企業(yè)聘請的總經(jīng)理及其經(jīng)營管理層全權(quán)負(fù)責(zé)。期間，公司老板基本上不過問玩具企業(yè)的日常經(jīng)營事務(wù)，他既沒有要求玩具企業(yè)的經(jīng)營管理層定期向集團(tuán)公司匯報經(jīng)營情況，也沒有對經(jīng)營管理層的經(jīng)營目標(biāo)作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業(yè)盈利了，將給企業(yè)的經(jīng)營管理層獎勵。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，到2012年底，問題出現(xiàn)了。 公司老板發(fā)現(xiàn)，玩具企業(yè)的生產(chǎn)管理一片混亂，在生產(chǎn)中經(jīng)常出現(xiàn)次品率過高、員工紀(jì)律松散等現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)個別業(yè)務(wù)員在采購中私拿回扣、收取外企業(yè)委

12、托加工費(fèi)不入賬等問題。 同時，由于賬務(wù)不清，老板和企業(yè)經(jīng)營管理層之間對企業(yè)是否盈利也各執(zhí)一詞。老板認(rèn)為這兩年公司投入了幾千萬元，而沒有得到回報，屬于經(jīng)營管理不善。而企業(yè)經(jīng)營管理層則認(rèn)為企業(yè)這兩年已經(jīng)減虧增盈了，老板卻沒有兌現(xiàn)其給予企業(yè)經(jīng)營管理層獎勵的承諾。 面對企業(yè)管理中存在的問題，老板決定將企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)全部收回，重新由自己負(fù)責(zé)。企業(yè)原有的經(jīng)營管理層一下子覺得大權(quán)旁落，認(rèn)為老板對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意地散布著一些對企業(yè)不利的消息，使得企業(yè)人心渙散，陷入經(jīng)營困境。請問：問題出在哪?一種做法：認(rèn)真研究上級布置的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的

13、工作落實(shí)到下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個員工的工作，并解決工作中出現(xiàn)的每個問題，直到被解決為止。另一種做法：當(dāng)上級分派任務(wù)后，把安排具體工作的權(quán)力分解到下級，由他們做出決定，而不是親自告訴他們每一個人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了問題，員工有權(quán)自己做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進(jìn)行。1、從管理的角度來看，你認(rèn)為哪種方法更好?2、這種方法對領(lǐng)導(dǎo)和下屬各有什么好處？思考：思考：授權(quán)的好處授權(quán)的好處對領(lǐng)導(dǎo)的好處：使領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間去處理重要的工作，去發(fā)展新的技能；緩解工作壓力（人在中等壓力下工作績效最佳）。對下屬的好處：為下屬提供了學(xué)習(xí)與成長的機(jī)會，鍛煉了下屬的才

14、干，也有助于發(fā)現(xiàn)那些具有潛能的人才；增強(qiáng)了下屬的參與意識、使命感和成就感；能夠獲得一些新的想法和建議。（二）組織中的職權(quán)分裂 當(dāng)解決一個問題或做出一項(xiàng)決策必須匯總兩個或更多管理者的職權(quán)才能實(shí)現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)是分裂的。 （四）有效授權(quán)的態(tài)度（四）有效授權(quán)的態(tài)度1、要有善于接受不同意見的態(tài)度2、要有放手的態(tài)度 3、要允許別人犯錯誤 4、要善于信任下級 5、要善于適度控制 美國山達(dá)鐵路公司總經(jīng)理史特萊年輕時工作業(yè)績非常突出，但他卻不知道怎樣去支配別人工作。一次，他被指派主持設(shè)計某項(xiàng)建筑工程。他率領(lǐng)了3個職員，去一個低洼地測量水的深淺，以便知道經(jīng)過多少深淺的水，可以建筑堅(jiān)固的石基。 當(dāng)時

15、史特萊才二十出頭，資歷尚淺，雖已有好幾年時間在鐵路測量隊(duì)或工程隊(duì)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，但獨(dú)當(dāng)一面指揮別人工作，尚屬第一次。案例分析案例分析 他極想為3個職員做出表率，以增進(jìn)工作效率。所以開始的第一天，他埋頭工作，以為別人一定會學(xué)著他的樣子共同努力。誰知道這3個愛爾蘭職員世故頗深，他們見年青主任少不更事，便奉承史特萊工作努力，而自己卻袖手旁觀，一事不干。史特萊思索了一晚，發(fā)覺自己領(lǐng)導(dǎo)措施失當(dāng)，知道自己若將工作完全攬?jiān)谏砩?，其他人是不會努力的。?天工作時，史特萊便專力于指揮監(jiān)督，不再事必躬親，果然成效顯著。 成功了，功應(yīng)當(dāng)歸部下；失敗了，責(zé)任由總經(jīng)理來承擔(dān)，這才是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的態(tài)度。（五）組織成員的活性化（

16、五）組織成員的活性化活性化概念的含義 組織成員的活性化（empowerment）是當(dāng)代組織管理中影響最為深遠(yuǎn)的概念之一。 活性化是員工參與的一種高級形式員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有做出決定和采取行動的知識、技能、職權(quán)以及意愿。同時，他們對自己行為的后果，以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。 “讓第一線的人員主動解決顧客的問題” 39A公司：在不請示上級的情況下，員工可以自主決定購買價值50萬元以下的設(shè)備；B公司：在不請示上級的情況下，員工可以自主決定購買價值5萬元以下的設(shè)備； 如果是你的公司，你傾向成為A公司還是B公司呢？為什么？三、分權(quán)和集權(quán)三、分權(quán)和集權(quán)分權(quán)和集權(quán)是用來描述決策權(quán)在組織中或者在指

17、揮鏈上的分布情況的一對概念。 分權(quán)的含義分權(quán)化也叫做職權(quán)的分散，是指決策權(quán)在較低管理層次的一定程度的分散。 集權(quán)的含義集權(quán)化則是系統(tǒng)地將決策權(quán)集中于高層主管的過程。是指決策權(quán)在較高管理層次的一定程度的集中。影響組織職權(quán)分散程度的因素決策的重要性組織的規(guī)模組織的歷史最高主管的人生觀獲得管理人才的難易程度控制手段組織營運(yùn)的分散化外界環(huán)境的影響（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán)（一）直線職權(quán)與參謀職權(quán) 直線職權(quán)：直線職權(quán)是職權(quán)關(guān)系中最一般最普遍的形態(tài)，是指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最底層，形成指揮鏈。 作用：在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。 參

18、謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)。 作用：支持和彌補(bǔ)直線主管在能力方面的缺陷和不足。區(qū)分某一部門或某一職位是參謀還是直線，要看它們與其他部門或職位之間的職權(quán)關(guān)系，而不是該部門和職位的活動內(nèi)容。四、職權(quán)的分化四、職權(quán)的分化直線與參謀直線與參謀（二）職能職權(quán)（二）職能職權(quán) 職能職權(quán)：是一種權(quán)益職權(quán)，是由直線管理者向自己下屬以內(nèi)的個人或部門授權(quán)，允許他們按照一定的程序和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種權(quán)力。 作用：發(fā)揮專家的核心作用，減輕直線主管的任務(wù)負(fù)荷，提高管理工作的效率。 職能職權(quán)的產(chǎn)生還意味著對統(tǒng)一指揮原則的一定程度的破壞，意味著多頭指揮，因此必須避免過度濫用。三種職權(quán)比較職權(quán)

19、種類特點(diǎn)行使者直線職權(quán)指揮直線人員參謀職權(quán)指導(dǎo)參謀人員職能職權(quán)部分指揮/指導(dǎo)職能人員總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)銷售部經(jīng)理理廣告部經(jīng)廣告部經(jīng)理理研發(fā)部經(jīng)研發(fā)部經(jīng)理理制造部經(jīng)制造部經(jīng)理理質(zhì)檢部經(jīng)質(zhì)檢部經(jīng)理理分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管儀器類）（主管儀器類）分銷經(jīng)理分銷經(jīng)理（主管電器類）（主管電器類）產(chǎn)品研究主產(chǎn)品研究主管管客戶研究主客戶研究主管管采采購購主主管管運(yùn)運(yùn)輸輸主主管管制制造造主主管管職權(quán)關(guān)系圖職權(quán)關(guān)系圖王華明近來感到十分沮喪。一年半前，他獲得某名牌大學(xué)工商管理碩士學(xué)位后，在畢業(yè)生人才交流會上，憑著滿腹經(jīng)綸和出眾的口才，他力挫群芳，榮幸地成為某大公司的高級管理職員。由于其卓越的管理才華，一年后，他又被公司委以重任，出任該公司下屬的一家面臨困境企業(yè)的廠長。當(dāng)時，公司總經(jīng)理及董事會希望王華明能重新整頓企業(yè)，使其扭虧為盈，并保證王華明擁有完成