我國企業(yè)激勵機制存在的問題及對策研究

1、摘 要近幾年，隨著中國企業(yè)的高速發(fā)展，市場的競爭狀況越來越激烈。而市場競爭的根本，在于企業(yè)的人力資源，如何合理利用激勵機制調動員工的積極性、創(chuàng)造性，保持企業(yè)的競爭，顯得刻不容緩。目前企業(yè)的激勵機制很多，但大部分都是從國外引進毫不改進的激勵機制，沒有從中國的現(xiàn)狀和“以人為本”出發(fā)，大大阻礙了員工的發(fā)展和積極性，致使我國企業(yè)現(xiàn)階段未能建立一個公平、科學、完善的激勵管理機制。本文針對這一問題闡述了激勵機制的基本特征和內涵，基于我國現(xiàn)階段企業(yè)現(xiàn)狀和“以人為本”出發(fā)，收集資料和文獻，通過舉例和實際了解對我國企業(yè)的激勵機制存在的問題進行統(tǒng)計分析，提出了企業(yè)如何才能正確選擇激勵機制，使其能夠更大程度地吸引激

2、勵員工，促進員工的創(chuàng)造性和積極性，大大提高企業(yè)的綜合競爭力。關鍵詞： 激勵機制； 問題； 目 錄一、關于激勵的國內外研究成果1馬斯洛的需要層次論2阿爾德弗的ERG理論3赫茲伯格的雙因素理論4波特和勞勒的綜合激勵理論二、我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及存在問題（一）我國激勵機制管理的現(xiàn)狀（三）我國企業(yè)激勵機制存在的問題1觀念滯后2平均主義嚴重，無差別激勵3注重短期效益，忽略長效激勵4激勵結構不合理，單一性強，缺乏對人的激勵作用5目前的薪酬激勵不理想而導致的對激勵機制的消極作用三、我國企業(yè)激勵機制管理的對策分析（一）建立科學的績效考評體系1關鍵業(yè)績指標體系2目標管理法體系3平衡記分法4其他的績效考核方法（

3、二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則（三）建立末位淘汰和競爭上崗制度1建立末位淘汰制2建立競爭上崗制度結論致 謝參考文獻一、關于激勵的國內外研究成果(一) 馬斯洛的需要層次論馬斯洛的理論表明，人們各種不同階段時期的需要是由人的動機引起的，有動機才會有需要，每天吃不飽飯的話就會想盡辦法去生存，這就是生存的動機，動機是不同性質需要組成的，而需要是有先后順序和高低之分的，比如人們實現(xiàn)一個需要就要往下一個更高需要層次努力發(fā)展，每一層次的需要與滿足，將決定人生發(fā)展的高度和成就。 馬斯洛提出，人的需要從低到高的實現(xiàn)表明需要是分層次的。它們分別是：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求、自我實現(xiàn)。

4、 馬斯洛的需求層次理論呈現(xiàn)一個金字塔形狀，表示人們從低到高的需要分別是：A.生理需要:如圖2-1，這一類的需要層次處于金字塔的最底端，表明這是人類賴以生存的發(fā)展需要的因素，包括了衣、食、住、行、性的基本要求，若這類要求都無法滿足，人類根本就無法生存下來，過上飽受折磨、餓一頓沒一頓的日子。所以說，需要層次是人類最渴望得到最基本要得到的層次，只能這個層次滿足以后，才能往更高的方向發(fā)展，這一類似于農民的血汗錢和底層員工的薪金，沒有這樣，就沒有了積極的動機，這個是企業(yè)最基本要滿足員工的需要。而當人們能維持自己生理需要的同時，這時候生理需要的作用就不起作用了，就要往更高層次的激勵。B,安全需要:這一類層

5、次的需要重點強調的是安全，是指人們在實現(xiàn)了生理需要基礎上追求的更高需要，表現(xiàn)在自身安全，事業(yè)安全，財產安全等等方面的一系列需要。馬斯洛認為，安全需要具有一個很廣泛的范圍，整個中心圍繞機制安全，包括各種能量、感覺器官、感應器官等等作為維護安全的工具，更進一步說，人生觀、價值觀等等也是安全需要表現(xiàn)滿足的部分。而同時，當人們能維持安全需要的同時，這時候安全需要的作用就不起作用了，就要往更高層次的激勵。C,社交需要:如果2-1所示，社交層次在安全層次之上，這說明了人們在追求滿足自身安全的基本情況下，開始渴望得到友情、愛情，希望能得到別人對自己的忠誠，和同事朋友良好溝通，也希望得到愛情，感受心靈上的安慰

6、和互相之間的愛和照顧。另一方面，尋求穩(wěn)定，希望得到感受到歸屬感，融入團隊中，成為其中的一員，并且能互相關心照顧，有強大的凝聚力。這種感情上細膩的需要，往往和一個人的從小形勢的習慣愛好、風俗習慣、宗教信仰、教育等息息相關。D,尊重需要:尊重需要指的是希望得到別人尊重、認可、崇拜的社會地位，實現(xiàn)自己對人生夢想的追求。尊重需要是注重感覺上的升華，又可以分為外部尊重和內部尊重。內部尊重強調的是自我，就是無論面對什么困難也能樂觀、積極的面對，表現(xiàn)出自信、有實力，獨立性強。總的來說，內部尊重就是人對自己自尊的建立。而外部尊重值得是希望自己有威望，達到別人仰望的一個高度，然后能得到別人的高度贊賞、高度評價，

7、甚至以自己為榜樣。馬斯洛尊重需要層次研究發(fā)現(xiàn)，若尊重層次的到滿足，人們就會有做任何事的積極，能發(fā)揮自己最大的潛力，實現(xiàn)自己的夢想。E,自我實現(xiàn)需要:這是金字塔中處在最高層次的需要，指的是人生的夢想、抱負，能發(fā)揮極致，能夠實現(xiàn)滿足自己的一切需要。馬斯洛提出，不同的人為實現(xiàn)自我實現(xiàn)需要采用的模式和方法是不同的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。 （圖片2-1）從圖2-1我們看出，當滿足了生理需要的激勵時，人們就會追求更高層次的需要，這種不停追求需要的行為是循序漸進的。雖然在同一時間可以同時發(fā)展兩種需要層次，但這也是有主次之分的，在人們某一階段哪個需要處于主導地

8、位，另一個層次就會處于次要地位，他們都能發(fā)揮其應有的作用，是相互相成的。(二) 阿爾德弗的ERG理論在需要層次理論的基礎上，阿爾德佛提出人的需要的理論可以簡化為三個需要：生存的需要，關系需要，發(fā)展的需要。生存(Existence)需要。這類需要作為人類賴以生存的基本，一般指生存或存在感。這一階段的需要主要在于人對于基本的能維持生活或生命的需要。這類需要可以理解為馬斯洛層次中的生理需要和安全需要的結合。關系(Relations)需要。這是簡單之人際關系發(fā)展的需要。這一階段指的是人與人的接觸和交往或工作上的溝通從而得到滿足。這類需要可以理解為馬斯洛層次中的社會需要和尊重需要中內部尊重的結合。成長(

9、Growth)需要。這是個人為了追求自我的目標不斷發(fā)展自我和完善自我的過程。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和提高個人的自身素質，不斷努力和改進，才能得到滿足。而成長需要是在馬斯洛尊重需要和自我實現(xiàn)需要基礎上結合建立的。(三) 赫茲伯格的雙因素理論 赫茲伯格在雙因素研究中發(fā)現(xiàn)，員工在激勵的過程中往往會產生滿意和不滿意，而內部環(huán)境和外部環(huán)境正是導致員工產生這種態(tài)度的原因。 赫茲伯格在調查中發(fā)現(xiàn)，使員工感到不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，一般造成員工感覺不滿意的有公司的政策、地位、地位、生活條件和薪金金，但即使這些因素得到改善，也只能消除員工的不滿和破壞，消極的情緒，但不能使員工感到滿意，也不能激發(fā)

10、他們的積極性和創(chuàng)造性，促進生產的發(fā)展，這一類的因素成為保健因素，可以改變表面，但不能從根本上發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。使員工感到滿意的因素通常是由工作本身產生的，而令員工感到滿意的原因有:工作富有成就感，工作本身具有可發(fā)展和挑戰(zhàn)性，負有較大的責任，工作成績能得到認可，在職業(yè)上能得到成就等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)員工的積極性和主動性，從而提高效率；企業(yè)對員工的激勵處理不及時和不得當，也可能會導致員工對企業(yè)的不滿意，但對積極性影響不大，赫茲伯格把這類因素稱為激勵因素。這兩類因素如圖2-2所示:（圖片2-2）(四) 波特和勞勒的綜合激勵理論波特和勞勒的激勵模型指的是激勵模式不能單靠工作績效，而是通過一

11、系列指標來評價、評估來完成的，包括員工努力工作、工作績效、企業(yè)資源獎勵、滿足員工個人需要。他們研究中發(fā)現(xiàn)，工作績效會帶來不提供的薪酬獎勵，而不同的薪酬獎勵在每個人的心中會產生不同的滿意感，因為每個人的期望值是不同的。所以說滿足感不是工作績效的原因，而是工作績效的結果。激勵目標的短期效應所追求的不是一時立竿見影，而在于有效的激勵可以讓員工有工作的積極性和主動性，能夠長時間的堅持。所以說，科學、系統(tǒng)的過程往往影響著激勵的效果。這個過程的實現(xiàn)需要管理者的智慧和創(chuàng)新，也需要基礎性管理的制度化、體系化。為此，若想建立合適有效的激勵機制，就必須將企業(yè)效益和員工的個人發(fā)展需要有機統(tǒng)一起來，實現(xiàn)雙贏。在這個模

12、型中，第一個環(huán)節(jié)是是企業(yè)員工通過自身的努力工作，獲得企業(yè)的薪酬，從而滿足員工的個人需要，這個相當于是自給自足的模式;第二個環(huán)節(jié)是企業(yè)講企業(yè)的獎勵和員工的工作績效掛鉤，從而使員工為實現(xiàn)自己優(yōu)秀的工作績效而不斷努力，達到公司的指標要求;第三個環(huán)節(jié)是企業(yè)直接通過資源滿足獎勵員工的個性化需求，在這一環(huán)節(jié)中，時效性是非常重要的。這三個環(huán)節(jié)相輔相成、相互促進從而構成了一個完整的激勵系統(tǒng)模型，這一系列激勵系統(tǒng)過程的有效實現(xiàn)依賴于整個系統(tǒng)過程的良性循環(huán)和三個環(huán)節(jié)之間的順利連接。二、我國企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及存在問題（一）我國激勵機制管理的現(xiàn)狀 在21世紀經濟全球化的激烈競爭中，我國企業(yè)雖然取得了巨大的成就，但我

13、國現(xiàn)階段內部環(huán)境和人力資源為得到人性化的改變，我國企業(yè)激勵機制存在許多問題和不足，員工的滿意度和忠誠度也不高。雖然我國激勵機制的實踐中率先出現(xiàn)了“年終獎雙糧制”、“期權股份制”，但在實踐中往往遇到許多困難影響了員工的需要，更影響了企業(yè)的發(fā)展。 (二)我國企業(yè)激勵機制存在的問題 在現(xiàn)階段我國的企業(yè)中，管理者都面對的問題是自己企業(yè)內部的員工能不能努力為企業(yè)工作，在實現(xiàn)個人價值的同時，為公司創(chuàng)造良好的利潤和利益。要想真真切切解決這個工作中的問題，管理者和決策者必須建立有效的科學的管理機制，刺激員工的創(chuàng)造性和積極性，讓每位員工把自己的潛能激發(fā)出來。工資及其他物質激勵員工的基本需求，如何實行物質激勵機制

14、是員工的行為動機的關鍵。但是僅僅靠薪酬激勵是不行的，在多樣化的社會中，除了物質激勵，也需要精神激勵。但是在實行激勵過程中也存在各種各樣難以克服的困難，主要體現(xiàn)在以下幾點：1觀念滯后我國的一些企業(yè)，不重視人才，認為企業(yè)沒有激勵機制是沒有差別的。在動蕩不安世界經濟競爭格局下，這一類企業(yè)必須要重視人才，把人才當作公司的第一資本來看，建立科學的員工激勵機制，充分調動員工的積極性和主動性，否則，不久的將來會被淘汰。此外，個別企業(yè)將股權激勵片面認為是額外收入能留住員工，沒有真正了解其含義和目的，往往在帶有行政色彩強制實行這種措施。這種落后的激勵制度，會削弱員工的積極性。2平均主義嚴重，無差別激勵不少企業(yè)片

15、面輕視了薪酬激勵的作用，沒有把薪酬激勵制度重視起來，設計的薪酬激勵方案獎酬制度沒有從員工和企業(yè)的實際績效出發(fā)，把職務激勵當作是風險和貢獻的體現(xiàn)，實行了無差別的激勵制度。而有一些企業(yè)管理學為了簡化工作和壓力，改變了入職時對員工許下的承諾，在公司盈利的情況下，對那些有突出貢獻的工作者也放棄了重獎；加工資也不講究工齡和公司的貢獻，統(tǒng)一實行無差別激勵的薪酬激勵制度，以為這樣會獲得員工的滿意和忠誠度，維護內部的穩(wěn)定。但這種無差別激勵制度的舉措往往是以損害員工積極性和主動性，群體生產效率和辦事效率不高，犧牲獎勵的薪酬激勵制為代價的。3注重短期效益，忽略長效激勵 我國企業(yè)的管理者往往強調盈利是企業(yè)維護生存的

16、根本，忽略了人才才是帶領企業(yè)發(fā)展的主導，只肯在公司盈利大的情況下滿足員工當前的利益，實行一次性激勵，而對長期利益視而不見。例如，想以現(xiàn)有不變的薪金激勵留住多不可得的人才，但又不舍得為員工投入培訓才能的費用，認識這是員工自己的事，令一方面忽略對員工的精神激勵，千方百計想實現(xiàn)眼前的利益和目標，最終導致的結果是人才的流失，企業(yè)逐漸衰退，失去了競爭力和活力。薪酬激勵不僅要將員工短期利益和長期利益結合起來，還可以通過系統(tǒng)，制定科學的，長期有效的激勵機制，調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工個人目標與企業(yè)發(fā)展目標統(tǒng)一，在企業(yè)的需求實現(xiàn)的同時，實現(xiàn)企業(yè)達到利益最大化，真正實現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”。4激勵結構不合

17、理，單一性強，缺乏對人的激勵作用 大多數(shù)企業(yè)的激勵結構是不合理的，赫茨伯格的雙因素理論的提出可以激發(fā)員工的激勵是激勵因素而不是健康的因素，但我國的所謂激勵企業(yè)無非是獎金，傭金或年終獎金，缺乏一個有效的健全的激勵機制，實行的激勵單一性強，難以滿足多樣化的經濟下的企業(yè)員工。企業(yè)僅僅把薪酬納入激勵機制的因素中，忽略了精神激勵和物質激勵相結合的原則，這樣不僅不能體現(xiàn)員工的對企業(yè)的貢獻，更無法從心理和情感上刺激員工的積極性和主動性。要想建立一個結構合理，多樣化的激勵因素，就必須在實現(xiàn)企業(yè)員工物質激勵的同時，注重精神激勵，例如定期的團隊擴展，加強團隊的凝聚力；定期的企業(yè)員工培訓，讓員工提高自我素質，提高公

18、司的綜合競爭能力；一次親切的激勵交談和溝通，讓管理更了解員工的性格，更好的開展公司活動。通過薪酬激勵和精神激勵結合起來，將員工個人發(fā)展和企業(yè)的目標結合起來，更好的刺激員工，對企業(yè)產品積極的激勵作用。因此，無論是激勵額度，或激勵的內容應符合人類的多樣性的要求。5目前的薪酬激勵不理想而導致的對激勵機制的消極作用 目前我國主要實施的是激勵機制主要是薪酬激勵的機制，雖然本身來說比較單一，但是薪酬激勵也非常重要，如果沒有得到好的貫徹和執(zhí)行，一樣會變得異常糟糕。其負面作用主要有以下幾種: 薪酬獎勵一出來，自然有人歡喜有人愁，而未被激勵的人，積極性和主動性可能會受到挫傷，從而對工作產生負面影響，激勵作用就會

19、降低，并沒達成預期的效果。另一方面，薪酬激勵可能會導致員工間的攀比，不利于企業(yè)內部的溝通和團結，反而會惡性循環(huán)。 其他人拿的薪酬是多少，自己就應該有多少。但如果根據公平理論，企業(yè)員工所獲得物質激勵是恒定的話，其他人發(fā)的薪酬多少會影響員工本身的積極性。 一旦你設定了一個獎授予的系統(tǒng)，通?？傆幸恍┤藭欢僭俣莫劷穑瑒倮呖偸枪潭ㄔ谀敲炊嗳?。一旦這種局面的形成，激勵員工的業(yè)績很難維持，因為他越來越激勵員工未感染的缺乏，在這種情況下，缺乏統(tǒng)一性，企業(yè)內的合作精神。 薪酬激勵同時也給體制本身帶來負面作用，造成員工只是為獲得獎勵而工作。如果發(fā)生這種情況，它會嚴重損害系統(tǒng)內的激勵因素，“從一般企業(yè)”的

20、認識自我，是弊大于利，至少，會導致成本上漲。 激勵薪酬包括公平原則，但也包含適當?shù)脑瓌t，如果獎金和利潤的對比度太小的話，這么微薄的機理對于員工來說，是遠遠不夠的，會影響員工的積極性。 一些公司使用的秘密獎勵，大多數(shù)員工不知道自己對公司的貢獻，大大削弱了社會價值的激勵方案，激勵的意義大大降低。三、我國企業(yè)激勵機制管理的對策探析 （一）建立科學的績效考評體系 從我國經濟發(fā)展模式看，實現(xiàn)良好的績效考評體系，能夠使員工產生全面認識自己和了解自己，從而激發(fā)起其潛力和積極性，所以說科學的績效考核體系是能保障薪酬激勵順利運行的的關鍵性因素。我覺得，能科學、系統(tǒng)、有效運用在企業(yè)的、能夠用具體的方法或者指標衡量

21、一個員工的成績好壞的過程的方法叫做科學的績效考評體系。現(xiàn)階段，我國企業(yè)經常用于測量的績效考核體系主要有:1關鍵業(yè)績指標體系 關鍵性能是大家熟悉的激勵制度，又成為20、80法則：強調20%的作用，20%的員工包括管理層創(chuàng)造了80%的價值，而80%的工作是由20%的關鍵行為控制的，所以關鍵的行為決定了20%的控制性能，可以完成控制整個企業(yè)績效。由于在實踐工作工存在誤差，所以很難進行具體的科學定量分析和準確的定量描述，但是在企業(yè)的績效考評體系中，我們可以運用關鍵業(yè)績指標體系具體的對企業(yè)問題進行分析，使其最終能迎刃而解。關鍵業(yè)績指標體系的操作就是通過設置、計算、樣本、分解對企業(yè)的內外部的關鍵數(shù)據進行評

22、測，從而能夠衡量該指標是否達到公司的期望。例如，開創(chuàng)性的工作，如建筑公司，市場銷售的項目經理，項目開發(fā)和新產品研發(fā)人員，應該根據業(yè)績目標承諾的評估策略，同時，應基于對績效目標的確立與員工充分溝通，使其在一個組織中完成任務;對于穩(wěn)定環(huán)境和程序不變的工作人員來說，評價其關鍵績效的數(shù)據通過對員工的道德素質、才能、勤奮程度和業(yè)績進行評測，而這里指的業(yè)績是指維護工作的環(huán)境和穩(wěn)定發(fā)展。2目標管理法體系在第二十世紀50年代美國管理學家德魯克源提出了目標管理，指出通過設定組織的目標，通過對企業(yè)目標、個人目標、工作態(tài)度等因素有效結合起來，減少無效勞動人民，提高工作的效率從而使員工能完成公司下發(fā)的各項任務。在這個

23、過程中，企業(yè)每每一位員工設定一個在規(guī)定時間內完成的目標，然后評測員工在公司所期望的時間內能否達到公司所設定的目標和期望，將個人績效與公司設定的具體指標做對比，如果能達成和超過公司具體的期望數(shù)據值，公司就會制定新的目標從而使員工為下一個目標數(shù)值不斷努力，可能會采取新的戰(zhàn)略，這樣的一個實現(xiàn)個人目標和企業(yè)期望數(shù)值的過程就成為目標管理法體系。從20世紀90年代開始，目標績效管理就廣泛被利用于企業(yè)對于人才的評估實踐中，它第一次將企業(yè)發(fā)展目標和個人的發(fā)展方結合起來，激發(fā)了員工參與企業(yè)共同目標的積極性和創(chuàng)造性，從而不斷提高員工的潛力和能力，但是在這種轉變中，必須要以人為本，要做到不傷害員工和企業(yè)利益的前提下

24、，實現(xiàn)人性化的目標管理指標，就要做到有的放矢。3平衡記分法 美國哈佛大學卡普蘭和諾頓教授于上世紀90年代初期提出了平衡計分法，這種方法是通過將績效從企業(yè)的企業(yè)目標、財務評價等分離出來，利用財務或者非財務的考核指標科學、系統(tǒng)對企業(yè)進行全方位的考核，從而根據組織者競爭和目標的需要，將企業(yè)最重要的幾個考核指標作為企業(yè)指標體系，科學的建立評價體系，使員工的的積極性和企業(yè)的高度戰(zhàn)略結合起來，促進公司的發(fā)展。平衡計分卡強調以客戶為中心，以市場為核心部件，核心競爭力的發(fā)展，業(yè)務流程再造，以取代先前的具體綜合評估，通過短期措施，確保戰(zhàn)略處于管理體系的核心地位。平衡計分卡評價采用四個經常發(fā)生沖突的措施，目的是鼓

25、勵企業(yè)保持了四個項目的平衡，以實現(xiàn)公司的整體績效發(fā)展。這四個衡量標準分別是: 企業(yè)的財務健康度一一體現(xiàn)企業(yè)是否增長、虧損率以及風險戰(zhàn)略;客戶滿意度從客戶的角度，反映企業(yè)的價值創(chuàng)造與價值的差異化戰(zhàn)略 ;內部流程(或產品開發(fā))一一體現(xiàn)業(yè)務步驟、營銷策略能夠滿足客戶和股東需求，確定并強化自己的綜合實力;企業(yè)學習和成長的能力體現(xiàn)公司的革新、成長的成長性戰(zhàn)略。前面企業(yè)的財務健康度、客戶滿意度、內部流程、企業(yè)的學習和成長的能力是企業(yè)為了提高企業(yè)競爭力，將財務的指標納入了關鍵的評價指標的，但是財務報表都是表現(xiàn)公司已經發(fā)生了的過去了的事，財務狀況的好與不好，并不能代表企業(yè)就富有競爭力，依然有可能發(fā)生虧損。所以

26、說，財務指標并不是唯一衡量企業(yè)管理者的業(yè)績，因為這樣得出的結果是片面的。但是平衡記分法恰好解決了這個問題，她一方面不僅能考核企業(yè)的內部流程，也能將員工的努力程度和企業(yè)的發(fā)展前景結合起來他，從市場角度和內部業(yè)務流程等角度考核企業(yè)的運營狀況，充分地將企業(yè)的長期戰(zhàn)略和企業(yè)的短期行動聯(lián)系起來，將遠景目標轉化為系統(tǒng)的具體考核指標。4其他的績效考核方法除了以上比較典型的績效考核體系以外，經常使用績效考核的方法還包括:等級評價法、交替排序法、配對比較法、強化比例法等。等級評價法是是對每一個因素和指標標上分數(shù)或者等級，比如90以上是A，80-90是B加,70-80是C，60以下是E，然后對每個考核者進行的業(yè)務

27、能力、管理水平、道德素質等標出具體的分數(shù)，進而對幾個因素或指標標上具體的分數(shù)，取他們的平均數(shù)，就可以得出優(yōu)良中差這些績效。這種方法比較簡單，在生活中往往也用得較多。交替排序法相當于數(shù)學的類推法，是指先將要考核的要素對每一個員工從從好到壞用表列出來，然后在被考核的項目里找出最好的和最壞的，在剩下的名單里再次挑選最好的和最壞的，循環(huán)往復，直到所有被考核者都被排列在表格中為止。配對比較法簡單地來說就是對比法，將相似要素的被考核者與其他的被考核者一一配對，如給表現(xiàn)好的員工一個“+”，另一個員工就是“一”，所有員工都比較完后，計算每一個人所得的“+”或“一”的個數(shù)并按照個數(shù)排列比較。強化比例法一般都是按

28、照一種可以提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個工作績效等級上去，它可以有效的避免由于考核者個人的因素而產生的考核誤差?？冃Э己说姆椒ǔ艘陨辖榻B的以外還有很多種，它的有效設計和實施還要有考核監(jiān)控體系來監(jiān)督，我國企業(yè)的績效考核體系存在的問題也不少，如績效標準模糊不清，光環(huán)效應，集中趨勢，松散或緊密的，個人的偏見，所以在實施過程中應注意提高質量的專業(yè)評估，選擇正確的評價體系，考核方法和考核工具等。（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則 激勵的目的是為了刺激員工的積極性和主動性，從而更好為公司創(chuàng)造價值，提高企業(yè)的綜合實力。美國心理學家赫茲伯格經過對11家企業(yè)的調查結果認為影響工作積極性

29、的主要因素也就是激勵因素有：工作成就、工作成績得到認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性、責任感、個人得到發(fā)展、成長和提升幾個方面。對于國外企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為滿意度、工作成績得到認可、工作吸引力、責任、個人發(fā)展、福利報酬。國有企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為公平與發(fā)展、工作認可、工作條件、報酬、人際關系、領導作風、基本需求；中外合資企業(yè)影響工作積極性的主要因素排序為成就與認可、企業(yè)發(fā)展、工作激勵、人際關系、基本需求、自主。從上面列出的因素我們可以看出，企業(yè)管理者在設計激勵機制時，必須要從員工的實際期望和實際需要出發(fā)，制定能夠真正吸引個體差異的激勵制度。比如男性更看重的是自身在企業(yè)的發(fā)展前景

30、和精神激烈，而女性員工大部分情況下對報酬看得比較敏感；在年齡方面，一般20-30歲的員工正是處于剛工作的階段，所以希望能獲取經驗和獲取良好前景，一般對工作比較挑剔，離職率相對也高，而3145歲之間的員工則來說由于對社會有一個較為深刻的認識，又由于組織了家庭，所以一般先重點看工作是否穩(wěn)定；而在文化方面，有高學歷的人一般追求的是精神激勵和物質激勵相結合，但更看重的是公司環(huán)境、公司氛圍、培訓激勵，處于一種希望能得到生理層次往尊重層次的追求，而學歷相對較低的人首要看的是對薪酬是否滿足；在職務方面，管理人員與員工的需求也不盡相同，如果制定能滿足不同對象的需求非常重要，這就需要差別的激勵。無論如何，必須充

31、實對員工的激勵，根據員工的個人需要和實際情況的出發(fā)，實現(xiàn)差別化激勵的法測，更好地刺激員工的潛力、積極性和主動性，將企業(yè)的發(fā)展目標與個人的目標結合起來，共同提高企業(yè)競爭力，而另一方面，要實施有效的差別化激勵，就必須得轉變傳統(tǒng)思維模式，把激勵的目的和手段結合起來，建立起真正符合員工需要、順應社會發(fā)展潮流的開放的激勵體系，已經刻不容緩，只有這樣，才能根本上提高企業(yè)的自身實力，才能使企業(yè)立于不敗之地。（三）建立末位淘汰和競爭上崗制度1建立末位淘汰制 末位淘汰制指的是企業(yè)通過對每個員工進行全面的考核評價，績效成績最差的按照比例淘汰，末尾淘汰制是我國較為常見的一種企業(yè)激勵。一般來講，企業(yè)把員工按照考評成績

32、以一定比例分為優(yōu)秀、合格、較差三等，把成績最好的員工分為優(yōu) 秀，然后大部分員工分為合格，最后把成績排在末位的員工列為不能勝任。分出等級后， 公司對優(yōu)秀的員工加以獎勵，如授予獎金，升遷，股票期權等物質獎勵和表揚等精神獎 勵；對于被評為不能勝任的員工則淘汰，如換崗，降職，裁員等。例如，通用電器是將 業(yè)績最差的10%員工淘汰出企業(yè)；海爾是將全體員工根據業(yè)績分為優(yōu)秀員工，合格員工 和試用員工，并享受不同待遇，其中試用工必須培訓三個月后重新考核上崗。雖然具體 方式不同，但都是對員工實行能進能出、能上能下、公平競爭的管理方法 。 末位淘汰制是一把“雙刃劍”，用得好，能刺激員工工作態(tài)度的端正和積極性，有利于企業(yè)內部的競爭，用得不好，也會對企業(yè)員工造成消極的影響。為了避免被淘汰， 員工會趨于保守選擇低風險的創(chuàng)新行為，同時會努力打擊拆臺